中南财经政法大学管理学考研四年真题的案例分析

2005年案例解答

（1）第一问直接在案例中照着写每个人的优缺点就可以，十分明显的答案。

（2）这一年的案例分析其实兼顾了计算和案例，第一问要回答每个人担任出口科长的利弊问题，我这就不说了，只需要对照着案例来分析就可以了。 第二问世一个计算题，需要用决策树来作答，因为电脑作图不方便我就用算式和说明来表示： 首先，我们看最后的三段会发现。雇佣每一个人题目都没有直接告诉可以带来的经济利润是多少，只是告诉了两年内的经济绩效的增加幅度，所以我们就必须先设定一个两年前的经济指标的原始数据，假设为A元，这是这道题目的关键，现在就好做提拉

（1）老史，好的可能性是60%，经济指标增长10%，差的可能性是40%，经济指标降低5%，留用它的成本是2年的年薪是2400元*24个月（相当于两年），这样就可以把留用他的期望净收益取出来了是：

A(1+10%)*60%+A(1-5%)*40%-2400*24=1.04A-57600 (2)采用同样的分析方法，只是数据改变了列出算式：

老马 A(1+40%)*50%+A(1-20%)*50%-2400*24=1.1A-57600 （3）小宋 A(1+5%)*40%+A(1-20%)*60%-1200*24=0.9A-28800

下面比较上面3个人的最终收益情况，通过算是可以直接看到（2）老马的数值肯定大于（1）老史的数值，（A的系数来比较的,因为减数是一致的） 所以现在就只需要在老马和小宋之间进行决策，下面比较 X=1.1A-57600-（0.9A-28800）=0.2A-28800

当X>0时，即当 A>144000时，老马的收益大于小宋的收益，选择留用老马 当X<0时，即当 A<144000时，老马的收益小于小宋的收益，选择升任小宋。 当X=0时每两人都可以。

最后补充说明，通过A>144000，我们发现，作为一个大企业一年的收益肯定不只有14万多元，因为老马的工资都达到了好几万，所以A>144000这个条件时很容易达到的，所以选择老马。

2006年案例解答

这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。鼎力建筑公司总的来说有一个较好的发展势头，公司处于上升的阶段，如果能够审时度势，及时改进管理策略，应该能取得更大的发展。具体可采取以下策略： 1.加强制度建议，使管理工作纳入正轨 公司的快速发展，已经由原来的小作坊式的操作方式向正规化的管理方式转变，在这种情况下，光靠原来在饭桌上解决问题的方法已不能适应新的规模，应该制定一套完整、科学、实用的规章制度，并通过营造健康向上的组织文化来保证规章制度的顺利执行。

2.强化公司组织建设，做好内部分工

有了好的制度，还需要组织的保证。公司应该适时地进行组织机构的改革。进行新的、系统的分工，强化工作的专业化，提高工作的效率。 3.向各部门适当放权，增强管理人员的责任心

新的组织结构建立后，要进行适当的分权，将那些程序化的、经常化的工作授权给各个职能部门，以进一步提高工作的效率。 4.加强公司纪律，并以“元老”们为突破口。

纪律保证是组织目标得以实现的基础，鼎力公司“元老”们的问题，应该通过强化纪律来得到解决，对于少数违反纪律的“元老”，要不客气地按照规定办，以彻底扭转纪律松弛的局面。

通过以上措施，鼎力公司应该能很快地走上快速发展的道路。

2007年案例解答 案例一

1.公司总裁将公司划分为15个分公司的做法是对的，以前采用的是职能型结构，但随着公司的发展，业务已经多种多样了（具体你们一定要举出详细的事情，案例中有，只需要抄写就可以）

接下来谈职能型结构的优点与缺点（课本第278页有），结合缺点说明这种结构已经不能适应公司的发展了。

所以，总裁将公司划分为15个分公司实际上是采取的一种事业部制组织结构，结合事业部制的优点来说明实施变革的好处。 2. 总裁应该收回一些重要的决策权力，例如财务，人事权等等。然后你们就空泛的谈谈就可以（记住要多写一点，多多益善）

案例二

1. 涉及到的激励理论是强化理论。（你们就需要展开说下强化理论的内容了）

2. 强化理论中有两种强化手段，包括惩罚手段（负强化）和奖励手段（正强化），开始上司用的是负强化，后来用的是正强化。结

合具体的上司措施来谈谈就可以。

3. 应该注意的问题就是要多使用积极的强化，少使用惩罚措施，（课本第420页上面那一段话说明即可）

2008年案例解答 案例一

1. 这一题实际上是在考察组织环境的问题，首先可变因素就是组织的一些内部因素，对这一体而言，就包括工人丧失进取心这些因素，还包括全攻不满情绪增加，组织精神等，这些因素都是可控的，企业可以通过一些手段来控制这些因素，使之朝着自己的需要方向进行改变。

不可控因素就包括一些外部因素，对于这题而言，就包括整个市场的劳动力问题，坚挺的韩国货币问题，劳动力的成本问题，还有其业务涉及到的不同国家的经济发展问题等，这些因素都是一些宏观的外部环境，是企业无法控制的。

2. 金宇中的反应是正确的，把一些不占优势的产业卖掉，你并强有力的管理取代了以前松散的管理，对企业都有利。

结论：加强管理，适时进行组织文化变革，加强对环境的监控， 加强对员工的管理。 案例二

本案例的核心思想是一定要知道使考核的领导情境理论，这个理论一

定要在案例中说明，就是领导者的领导方式要随下属的成熟度来调整，通过案例的第三段我们发现几个监理都很努力的工作，并且都也具有一定的能力，根据领导情境理论我们知道，这个时候领导者应该采取授权的领导方式，但是我们发现，他没有。这是本案例的核心。 违反的领导理论有；1.领导理论（上面已经提到了） 2.激励理论（第四段第二排的事情我们可以发现这一点）

3.职权不明确 4.缺乏沟通

5.缺少组织的规章制度

2. 了解到了上面的问反的理论，具体的改进措施肯定就好说了。没一点该怎么改进都是水到渠成的。

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