2013案例作业：日常绩效考核与年度绩效考核如何兼得

日常绩效考核与年度绩效考核如何兼得①

摘要：中国烟草A公司是一家国有转制后的烟草企业，既要面对越来越开放的市场，同时也具备烟草行业的垄断性特征。公司为了应对市场压力，开始实施新的绩效管理方案。新方案中除了体现常见的绩效考核思路外，还要考虑特殊情况，即年度考核与日常考核的契合。案例最后要求得到绩效工资的Execl核算模型，用以方便根据绩效考核结果计算绩效薪酬。 关键词：绩效管理；年度考核；日常考核

案例正文

0 引言

2009年初，A公司开始设计、实施新的绩效管理方案（行业内称之为“用工分配制度改革”）。经过半年的深入探讨，一份融合行业垄断性和市场计划性、短期考核和长期考核特点的方案终于完成。作为少数垄断性行业，全国烟草行业开展的这次历史上最大规划的用工分配制度改革注定在其发展历史上绘制出浓厚的一笔。 1 背景

1.1 企业简介

A公司成立于1985年2月。主要经营烟草及其制品、烟草行业机械设备、原辅材料的进出口、代理进出口业务；经营在国内寄售外国烟草制品和在国外及港澳地区寄售国产烟草及烟草制品业务；承办烟草行业中外合资合作、“三来一补”业务、从事烟草行业对外技术交流业务。2002年，公司改制为有限责任公司。公司积极开拓国外市场，烟草和烟机设备等产品销往6大洲30多个国家和地区。2007年，实现销售收入近4亿元。

2009年，公司发展目前面临着较为严峻的市场环境：

（1）美国次贷危机引发全球性的金融动荡，美元持续贬值对其他国家经济带来冲击，全球石油、煤炭、铁矿石、粮食等基础燃料、原材料和基础消费品价格的大幅上涨又带来全球性的通货膨胀，导致全球众多企业、特别是进出口企业经营成本上升、盈利能力不同程度下降。

（2）全球烟草行业兼并重组愈演愈烈，随着帝国收购阿塔迪斯、日烟兼并加莱赫，全球

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本案例为北京理工大学管理与经济学院艾凤义老师撰写而成。未经作者同意，不得以任何方式与手段擅自复制或传播本案例的所有部分。由于企业保密的需要，本案例中的公司名称和数字做了模糊处理。本案例只供课堂教学之用，并无赞同或暗示某人或某种管理行为是否合理或合法的倾向。调研过程中，得到了企业的大力支持，在此一并致谢！当然，文责自负。 - 1 -

烟草市场份额日益高度集中于少数几个大型跨国烟草集团手中，市场竞争日趋白热化。公司在国际市场上的拓展空间被进一步压缩。

（3）各项进出口业务萎缩，利润下降。

卷烟出口由于受国家局政策的限制，卷烟一般贸易出口数量逐年减少。2006年至2008年，出口数量逐年下降。2008年烟叶出口成本大幅上升；适销对路的等级和数量满足不了市场的需求；目前公司烟叶出口货源严重不足。

丝束、卷烟纸等进口由于国产化水平的提高和产量的增加，各种烟用物资进口业务不同程度地萎缩。

（4）公司存在较大的历史负担。截至2007年底，公司仍挂亏1个多亿。 1.2 行业收入分配制度改革

国家烟草专卖局在2007年就提出了要在全国烟草行业进行收入分配制度改革，目的在于打破原有的大锅饭收入分①配体制，建立规范的收入分配结构和有效激励的考核评价机制，实现烟草行业收入分配的公平、规范、有序。

某省烟草局在2008年开始进行全省范围内的用工分配制度改革，是其2009年的重点工作之一。A公司也在改革对象之列。不过鉴于A公司是全国少有的省级烟草进出口公司，省烟草局允许其在指导精神下根据自身特点制定用工分配制度改革。

在以上背景下，A公司对本次用工分配制度改革非常重视。不仅全员动员，进行了解放思想大讨论、用工分配制度改革文件培训、工作说明书编写等工作，还聘请人力资源专家组为其提供咨询服务。

1.3 公司组织结构

业务管理类部门：烟叶部，负责烟叶进出口及出口烟叶基地建设工作；卷烟部，负责卷烟、烟丝、烟草薄片、境外工厂生产所需原辅材料的出口工作，加工贸易项下卷烟原辅材料的进出口工作；烟机物资部（国内业务部），负责烟草机械设备及零配件、原辅材料等进出口工作，进口卷烟工作，开发三类商品进出口工作，利用现代卷烟销售网络开展多种经营工作。

综合管理类部门：办公室，负责办公室、机关服务、整顿规范、安全保卫、法规等工作；综合部，负责人事劳资、政工党群、纪检监察、离退人员管理、信息化、科技、绩效考核等工作；财务部，负责财务、审计、经济运行、统计等工作。

1.4 公司绩效管理现状

经过专家组的调研，该公司绩效管理方面现状如下：

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（1）基本没有考核指标体系。在2000年后公司曾经有过一次绩效考核的尝试。当时的管理层（早已调走）上任后推行过全员绩效考核，但不到1年考核就基本停止了。具体原因不详。公司目前基本就是固定工资。

（2）公司员工对薪酬水平基本满意但士气一般，对前途期望值不高。公司因为属于烟草行业，垄断行业的工资在当地是比较高的，而且比较稳定。因此，员工离职倾向较低。

大锅饭现象明显，大家动力不足。固定工资制以及职务晋升的限制导致大家没有太大的工作积极性。烟草行业计划性极强的特点也是一种阻碍。大家似乎认为，公司的业绩不取决于基层员工努力程度，而与上级部门指标批复有关。比如，每年进口烟草数量指标、省内烟草销售数量指标等都是国家计划。给的指标高，业绩就高；给的指标低，业绩就低。指标高低与公司高层的公关能力有直接关系，与基层没什么关系。

（3）少数员工对绩效考核存在怀疑甚至抵触情绪。老员工由于历史上曾经实施过一次绩效考核，无功而返。因此，有人认为，考核没什么用。即使考核了，也是走走形式。

新员工对考核比较支持。因为他们认为考核能体现自己的价值，从而得到更高的薪酬和更多的晋升机会。大家都比较担心，考核会成为一种负担，考核成为一种处罚的手段。 （4）相对固定的工资结构,薪酬的决定因素是行政级别，晋级是增长收入的唯一渠道。表1是该公司的行政级别以及对应的岗位工资表。

表1 的行政级别以及对应的岗位工资表

行政级正职 别 岗位工2030 资 副职 中层正中层副业务主业务主办事员 职 职 1300 管 1100 办 1030 890 1790 1510 （5）不同的岗位，由于属于同一行政级别，因此大家的收入是一致的。表2是部分员工工资。

表2 部分员工的工资表

员甲 员乙 员丙 员丁

工工工工所在部门 办公室 财务部 烟叶部 办公室 所在岗位 信息员 出纳 行政级别 办事员 办事员 销售办事员 员 劳资办事员 员 用工形式 正式工 正式工 正式工 正式工 岗位年功月奖 工资 工资 890 104 1638 890 890 890 120 96 128 1638 1638 1638 考核年终奖 奖 204 2700 204 204 204 2700 2700 2700 - 3 -

（6）业务部门的岗位有一些年度业绩指标，比如年烟草销售额。但员工反映，这些指标难以分解到季度，更不用说分解到月度。一个原因是这些指标的季节性强，有明显淡季和旺季之分。有人提出能否按历史数据推测出每个季度这些指标的计划值。结论是不可行，原因一是历史数据少，另一原因是数据偶然性大。比如经济危机时，销售数据下滑明显，再就是受国家调控影响很大。大家讨论后认为，有些年度业绩指标日常不进行考核，只在年底才进行考核。这给绩效考核方案设计带来了一些难度。

（7）几乎所有员工都认为，绩效指标不能都是扣分项，应该有加分项，鼓励超额完成某些任务的员工。比如，财务部进行了合理避税的操作给公司减少了支出，而这些合理避税的操作并不是财务部的职责范围，同时财务部为此要承担一定的风险，对于这类操作，公司应该给予奖励。再比如，办公室的员工在国家级、省级的期刊报纸上超额发表了宣传公司的文章，应该给予奖励。

（8）对于尽力但由于客观条件导致完成不佳的指标，员工认为不该处罚或者轻微处罚。考虑到该企业计划性强的特征，专家组认可了这一想法。

（9）业务部门员工认为，他们会在考核中比综合部门吃亏。综合部门的工作容易拿高分，业务部门难拿高分。一方面是公司对业务部门肯定会提出很高的要求，另一方面，这些要求基本都是量化指标，考核也会很严格。

2 省局有关文件

A公司所在的省烟草局非常重视省各级烟草公司的绩效考核，并提出了指导文件。A公司的绩效考核方案必须要符合省局的主要精神。

省局的有关精神提炼为三大部分。一是省烟草局（公司）系统日常绩效考核管理办法，二是年度岗位考核办法，三是省烟草局（公司）系统岗位设置。

日常绩效考核以月、季为周期，年度岗位考核则除了考虑日常绩效考核成绩外，还需考虑综合考核以及专业技术考核。

2.1 省烟草局（公司）系统日常绩效考核管理办法

某省烟草局（公司）系统日常绩效考核管理办法（试行）①

为建立有效激励的考核评价机制，结合全省烟草局（公司）系统实际，制订本办法。 一、指导思想

通过建立分层分类的绩效考核组织体系，建立以业绩为核心的指标体系，建立多元化的考核结果应用体系，强化工作过程督导，客观评价绩效结果，奠定薪酬分配基础，提高工作

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本案例在引用原文件时进行了处理。

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效率，促进全省烟草局（公司）系统又好又快发展。

二、基本原则 （一）规范有序原则

严格按照指标确定、过程督导、考核评价、沟通反馈和结果应用的程序，规范操作，确保绩效考核有序运行。

（二）公开公正原则

全面公开考核标准，建立考核结果修正机制与申诉制度，确保考核过程公开公平、考核结果客观公正。

（三）有效激励原则

科学选择考核指标，合理确定考核标准，将考核结果作为薪酬分配和员工岗位考核的重要依据，充分发挥绩效考核的激励作用。

（四）效率提升原则

通过业绩指标明确努力方向，通过过程督导改进工作质量，通过激励机制挖掘员工潜力，促进部门（单位）及员工工作效率的不断提升。

三、适用范围

本办法适用于市局（公司）各部门（单位）及所属在岗员工（不含试用期员工）。 市局（公司）领导绩效考核管理办法另行制定。 四、组织机构 （一）考核领导小组

各市局（公司）成立考核领导小组（以下简称领导小组），由市局（公司）主要负责人任组长，其他领导成员任副组长，各部门（单位）主要负责人为成员。

领导小组负责确定市局（公司）业绩目标和重点工作；审定市局（公司）绩效考核管理办法；审批各部门（单位）年度绩效考核方案；监督和指导绩效考核的实施；审定考核意见，确认考核结果。

（二）考核办公室

领导小组下设考核办公室（以下简称考核办），具体开展绩效考核工作，分管领导兼任办公室主任，综合信息科负责日常工作。

考核办负责组织制定绩效考核管理办法；协助确定部门（单位）业绩目标和重点工作；组织对各部门（单位）及其负责人进行考核；协调各专项考核组开展专项检查；组织召开考核阶段分析会议；汇总、整理、上报考核结果；与有关部门（单位）沟通考核结果，受理考核申诉；分析绩效考核体系运行情况，提出改进建议；管理考核档案；为岗位考核提供绩效

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考核数据。

（三）考核主体

（1）部门（单位）绩效考核主体 考核办是部门（单位）绩效考核主体。 （2）员工绩效考核主体

部门（单位）主要负责人是员工绩效考核主体，考核办监督、指导各部门（单位）开展员工绩效考核工作。

五、绩效考核体系 （一）绩效考核体系总览

绩效考核体系 部门（单位）绩效考核 部门（单位）负责人绩效考核 管理类员工（不含部门负责人）绩效考核 绩效考核结果修正 生产操作与业务类员工绩效考核 生产技术类员工绩效考核 绩效考核结果应用 岗位考核体系 图1 生产技术类员工绩效考核

（二）绩效考核流程

（1）指标确定：确定市局（公司）关键业绩指标，分解到部门（单位），再由部门（单位）分解到员工；

（2）过程督导：通过召开公司、部门（单位）阶段分析会议回顾目标完成情况，实现过程督导；

（3）考核实施：通过收集量化数据、部门（单位）负责人述职会、员工自评与上级打分等方式计算考核得分并进行修正；

（4）沟通反馈：与部门（单位）负责人、员工面谈，沟通考核结果，处理考核申诉； （5）结果应用：考核得分换算为考核系数，作为绩效工资发放的依据。年度绩效考核结

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果作为岗位考核的依据。

六、指标确定

（一）部门（单位）绩效考核指标 （1）指标结构

表3 部门绩效考核指标结构

分类 业绩指标 内容 · 可量化的企业生产经营管理指标，如销量、毛利、单箱值、费用等 20－50％ 重点工作指标 协作指标 职责履行指标 上级检查指标 指标说明 · 根据年度目· 与其他相关标分解的重部门（单位）点工作 之间的协作配合 · 临时追加的重点工作 20－40％ 5－10％ ·日常工作程· 上级单位对序、标准的执行某些工作的检与遵守 查结果 · 职责履行的· 年度考核结具体情况 果 20－40％ 0－20％ 权重 （100％）

（2）指标确定程序

每年12月上旬，根据省局（公司）年度工作业绩考核的相关文件和制度，由考核办组织对绩效考核目标进行研究，形成《市局（公司）年度绩效考核关键业绩指标一览表》（附件1）。

考核办在与各部门（单位）沟通的基础上，编制《部门（单位）绩效考核表》（附件2），明确目标值、权重和评分标准，上报领导小组审批后下达。

否决项和加（减）分因素的确定按照省局（公司）、市局（公司）有关规定执行。 （二）员工绩效考核指标 （1）指标结构

表4 员工绩效考核指标结构

分类 内容 业绩指标 重点工作指标 职责履行指标 指标说明 ·可量化的企业生产经·根据年度目标分解的·日常工作程序、标准的营管理指标，如销量、重点工作 执行与遵守 毛利、单箱值、费用等 ·月度临时追加的重点·职责履行的具体情况 工作 - 7 -

权重（100％） （2）指标确定程序

20－50％ 20－40％ 20－40％ 考核周期开始前，各部门（单位）负责人以《部门（单位）绩效考核目标分解表》为依据，结合本部门（单位）季度工作计划和员工的岗位职责，编制《员工绩效考核表》（附件3），确定员工的绩效考核指标，由员工签字确认。

否决项和加（减）分因素的确定按照省局（公司）、市局（公司）有关规定执行。 七、过程督导

为促进被考核部门（单位）、员工完成业绩目标和重点工作，采用考核阶段分析会议的方式对各部门（单位）、员工的目标、任务完成过程及职责履行情况进行督导。

市局（公司）考核阶段分析会议上（一般为月度举行），各部门（单位）负责人对本部门（单位）工作进行回顾和总结，提出下一阶段工作计划，领导小组进行评价和具体指导。

部门（单位）考核阶段分析会议上（根据工作性质可定为月或周），被考核员工简要说明个人考核目标完成情况及下一阶段工作打算，部门负责人进行评价和具体指导。

考核阶段分析会议可与其他工作会议或例会合并举行。 八、考核实施 （一）考核周期

考核周期分为月度、季度和年度。各部门（单位）及管理类、专业技术类员工实行季度考核，生产操作类与业务类员工实行月度考核，年度考核成绩分别以季度、月度考核成绩为基础进行计算。

（二）部门（单位）考核 （1）量化指标考核得分

有业务归口监控部门的量化指标，由归口监控部门于下季度初5个工作日内提供考核数据。无业务归口监控部门的量化指标，由考核办组织相关部门在考核期内进行检查，于下季度初5个工作日内提供考核数据。考核办于2个工作日内完成数据核实与汇总工作。

（2）非量化指标考核得分

对于非量化指标，通过季度考核分析会议的方式进行打分。下季度初5个工作日内，由考核办组织考核分析会议，领导小组成员根据部门（单位）负责人的陈述，对各项重点工作及职责履行考核的非量化指标进行打分，填写《部门（单位）非量化指标评分表》。各成员对部门的打分权重为：局长（总经理）40％，分管领导30％，领导小组其他成员合计30％；对各直属单位的打分权重为：局长（总经理）50％，领导小组其他成员合计50％。考核办在2

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个工作日内完成数据汇总工作。

（3）部门协作考核得分

部门（单位）协作考核，由考核办负责于下季度初5个工作日内组织相关部门进行相互评价，填写《部门（单位）协作指标考核表》（附件4）。考核办在2个工作日内完成数据汇总工作。

（4）上级检查得分

考核期内上级单位对某项工作进行的检查，由被考核部门于下季度初5个工作日内向考核办提供检查结果。考核办在2个工作日内进行核实和数据汇总。

（5）部门（单位）绩效考核得分

部门（单位）季度绩效考核得分 = 业绩指标得分×权重+重点工作指标得分×权重+协作指标得分×权重+职责履行指标得分×权重+上级检查指标得分×权重

部门（单位）年度绩效考核得分＝∑（部门（单位）季度绩效考核得分×各季度考核权重） 各季度考核权重由各市局（公司）根据季度工作性质和在全年工作中的重要性于年初确定。

部门负责人的绩效考核得分等于所在部门的绩效考核得分。 （三）员工考核 （1）量化指标考核得分

量化指标由部门（单位）负责人于考核期结束后5个工作日内组织收集数据、核实并计算得分。

（2）非量化指标考核得分

非量化指标由部门（单位）负责人于考核期结束后5个工作日内组织员工填写《员工绩效考核表》，进行自评，部门（单位）负责人组织考核打分。

在员工绩效考核结束后2个工作日内，部门负责人将绩效考核得分汇总、提交到考核办。 （3）员工绩效考核得分

考核办负责对每位员工（不含部门负责人）的考核结果进行修正。

修正前员工月（季）度绩效考核得分=业绩指标得分×权重+重点工作指标得分×权重+职责履行指标得分×权重

修正后员工月（季）度绩效考核得分＝部门绩效考核得分×（修正前员工绩效考核得分/P） P＝修正前本部门员工绩效考核平均得分，不含部门负责人得分。

员工年度绩效考核得分=∑修正后员工月（季）度绩效考核得分/年度考核次数 （四）考核结果汇总及审核

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（1）考核办于3个工作日内汇总各部门（单位）和员工的考核结果，上报领导小组审定。 （2）领导小组在2个工作日内完成审定，考核办公布最终的考核结果，并反馈至人事劳资科。

九、结果沟通与反馈

考核结果公布3个工作日内，领导小组委派代表与部门（单位）负责人进行绩效面谈；部门负责人与本部门员工进行绩效面谈。面谈内容包括考核结果的分析、改进目标与措施等。面谈结束，双方在《考核面谈记录表》上签字确认。

如对考核结果有异议，被考核人可填写《绩效考核申诉表》，向考核办或领导小组申诉。考核办或领导小组组织调查，明确处理意见，与申诉人进行沟通，反馈结果。

如确需修正考核结果，由考核办通知人事劳资科，在处理意见确定后次月的工资发放中进行调整。

十、考核得分应用

（一）月、季度绩效考核得分作为绩效工资核定与发放的依据。 绩效考核得分与绩效考核系数的换算关系如下表：

表5 绩效考核得分与绩效考核系数的换算关系

修正后绩效考核得分 绩效考核系数(r) 得分≥100 100>得分≥80 80>得分≥60 得分<60 1.0＜r≤1.2 1.0 0.8 r≤0.6 （1）生产操作类与业务类员工绩效工资： 月度绩效工资＝绩效系数×绩效基数×绩效考核系数 （2）管理类与专业技术类员工绩效工资： 季度首、次月绩效工资＝绩效系数×绩效基数×1

季度末月绩效工资＝绩效系数×绩效基数×（季度绩效考核系数×3 - 2）。（如为负数，则在本月岗位工资中扣减）

（二）年度绩效考核得分作为岗位考核得分的重要组成部分，影响年度岗位工资、绩效工资进退档。

（三）绩效考核结果作为评优树先、特殊奖励、干部选拔、员工培训等工作的参考依据。 2.2省烟草局（公司）系统年度岗位考核办法

年度岗位考核包括年度绩效考核、综合考核和专业技术考核。综合考核包括知识技能、工作态度、思想品德三个方面，专业技术考核包括专业水平、专业贡献、创新能力三个方面。

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根据考核对象岗位工作性质和工作特点的不同，划分不同的岗位类别，设置不同的考核权重。如表6所示：

表6 岗位分类与考核权重表

岗位类别 考核类别 年度绩效考核 综合考核 专业技术考核 管理类中层管理人管理类一般管理人员 员 专业技术类人员 生产操作类与业务类人员 70％ 30％ － 70％ 30％ － 70％ 10％ 20％ 80％ 20％ - 一、考核实施

（一）考核周期和方式

岗位考核为年度考核，在每年1月底之前完成。其中，综合考核和专业技术考核采取无记名投票方式，在每年12月中旬至12月底进行；年度绩效考核在下年1月15日之前完成。

（二）综合考核

根据被考核人员的岗位分类情况，人事劳资科组织相关人员，分别填写《管理类中层管理人员综合考核表》（附件5）、《管理类一般管理人员综合考核表》（附件6）、《生产操作类与业务类人员综合考核表》（附件7）、《专业技术类人员综合考核表》，进行综合考核。

各类评分人员所占权重如表7所示：

表7 综合考核评价人员权重表

评分人员 被考核者 部门（单位）负责人 管理类 中层管理人员 一般管理人员 专业技术中级专业类 技术人员

所在部门所在部门其他部门其他部门公司其他分管领导 （单位）（单位）（单位）（单位）领导 负责人 其他人员 负责人 其他人员 20％ 20% - 20% 20% 20% - 20% - 11 -

- 20％ 40％ 20％ 20% 20％ 40％ 20％ 20% 10％ 20％ 10％ 20% 10% - 10% 初级专业技术人员 生产操作生产操作/业务类/业务类 人员 - - - - 40％ 60％ 40％ 40％ 20％ - - - 注：各市局（公司）可根据本单位情况对上表内容适当进行调整。 （三）专业技术考核

专业技术考核分为年度考核和任期考核，任期专业技术考核在任期届满之前一个月内进行。根据所设专业技术岗位的不同，由人事劳资科负责遴选不同专业资深人员，在12月中旬之前组成各专业技术考核小组，每个小组5～7人，设组长1名，副组长1名。由专业技术考核小组填写《专业技术考核表》进行专业技术考核。

每年12月底之前，综合考核和专业技术考核的成绩由人事劳资科进行统计、汇总，上报领导小组审定。

二、考核成绩计算和结果处理 （一）考核成绩计算

年度岗位考核得分 = 年度绩效考核得分×权重 + 综合考核得分×权重 + 专业技术考核得分×权重

绩效考核、综合考核、专业技术考核权重参见表1。 其中：

综合考核得分 = ∑（Yi×Pi）

Yi为i类所有考核者对被考核者的综合考核打分的平均值，Pi为i类考核者对被考核者的评价权重参见表2。

专业技术考核成绩= ∑考核小组每位成员对被考核者的打分/考核小组人数 （二）岗位考核结果等级划分

岗位考核结果根据岗位考核得分划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，具体的划分方式如下：

以市局（公司）机关和县级局（营销部/分公司）为单位，将岗位考核得分按管理类中层管理人员、管理类一般管理人员、专业技术类人员、生产操作类与业务类人员从高到低排序，填写《岗位考核成绩汇总表》，划分考核等级。等级划分比例如表8所示：

表8 岗位考核等级比例表

序号 1

考核等级 优秀 - 12 -

等级划分比例 比例≤10% 2 3 4 称职 基本称职 不称职 ---- ---- 比例≤5% 三、考核结果沟通与反馈

考核结果公布一周内，组织与被考核人面谈，面谈内容包括考核结果的分析、改进目标与措施等。

四、结果应用

（一）作为岗位工资、绩效工资进退档的依据。

通过岗位考核，确定进退档比例，对考核优秀者直接晋升一档；对连续两年考核称职者晋升一档；对考核基本称职者不调档；对考核不称职及连续两年考核基本称职者降一档。

（二）岗位考核结果作为评优树先、特殊奖励、干部选拔、员工培训等工作的参考依据。 2.3省烟草局（公司）系统岗位设置

市级局（公司）及县级局（营销部/分公司）全部岗位分为五类：管理类、专业技术类、生产操作类、业务类以及服务类。

（一）管理类岗位：指保证生产、经营和服务等工作顺利进行并且需要具备一定的管理知识，掌握一定管理技术，使用一定管理工具，担负领导职责或管理任务的工作岗位。包括综合管理和专业管理两个序列。

（1）综合管理序列是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指市级局（公司）、县级局（营销部/分公司）领导班子成员岗位。

（2）专业管理序列是指具体履行组织、实施、执行职能的岗位，主要指市级局（公司）、县级局（营销部/分公司）中层及以下管理人员岗位。

（二）专业技术类岗位：指从事有明确职责、目标任务、任职条件并需要具备专门知识和技术水平，经过聘任才能担任的工作岗位，包括经济、农业、财会、审计、统计、政工、工程等序列。

（1）经济和统计序列岗位主要在专卖、营销、配送、人力资源、办公室、经济运行和安全保卫等部门进行设置和聘任；

（2）农业序列岗位主要在烟叶生产经营等部门进行设置和聘任； （3）会计序列岗位主要在财务部门进行设置和聘任； （4）审计序列岗位主要在审计部门进行设置和聘任；

（5）政工序列岗位主要在政工、纪检监察、离退休人员管理等部门进行设置和聘任； （6）工程序列岗位主要在综合信息、基建、烟叶基础设施建设等部门进行设置和聘任。

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（三）生产操作类岗位：指属于生产操作性质并且需要具备一定的专业技能，能够解决生产操作问题的工作岗位，包括烟叶生产、打叶复烤、卷烟流通、车辆驾驶等序列。

（1）烟叶生产序列包括烟叶生产技术及烟叶评级相关岗位； （2）打叶复烤序列包括打叶复烤、烟叶回潮、烟叶发酵等岗位； （3）卷烟流通序列包括仓库保管员、分拣员、送货员等相关岗位； （4）车辆驾驶序列包括各类驾驶员、送货司机等岗位。

（四）业务类岗位：指从事产品营销、烟草专卖、物资采购、进出口贸易等具体业务并且需要具备一定专业技能的工作岗位，包括卷烟营销、专卖管理序列。 （1）卷烟营销序列包括市场经理、客户经理和电话订货员等相关岗位； （2）专卖管理序列包括市场管理员、稽查员、内勤等相关岗位。

（五）服务类岗位：指不具有管理、专业技术、生产操作、业务类工作岗位的性质，承担后勤服务等职责且无技术等级的普通工作岗位。包括门卫、厨师、保洁员、装卸工等岗位。此类岗位由各市局（公司）根据实际需要设置，用工实行劳务派遣或外包形式，工资管理实行协议工资制。

3 A公司绩效管理方案

A公司绩效考核基本沿袭了省公司的考核方案。包括部门考核指标、岗位考核指标的类别、考核周期、考核流程等。A公司为有外贸业务的烟草公司，性质特殊，因此省公司允许其根据自身情况在考核体系上有所改变。A公司设立了一套绩效考核方案，其中需要注意的有以下内容： 3.1日常绩效考核

（1）岗位季度考核

对所有被考核岗位（部门经理除外）：

修正前的员工季度绩效考核得分=重点工作指标得分+职责履行指标得分+奖励项得分 修正后员工季度绩效考核得分＝部门绩效考核得分×（修正前的员工绩效考核得分/P）， P＝修正前的本部门员工绩效考核平均得分，不含部门负责人得分。 （2）部门季度考核

部门绩效考核得分=部门业绩指标得分+重点工作指标得分+职责履行指标得分+部门协作指标得分+上级检查指标得分+奖励项得分。

部门经理的考核得分＝部门绩效考核得分。 （3）季度绩效考核得分与考核系数的对应

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绩效考核得分与绩效考核系数的换算关系如表9：

表9 绩效考核得分与绩效考核系数的换算关系

修正后绩效考核得分 绩效考核系数(r) 120>得分≥110 1.2 110>得分≥100 1.1 100>得分≥90 1 90>得分≥80 0.9 80>得分≥70 0.8 70>得分≥60 0.6 得分<60 0.5 （4）季度绩效考核系数与绩效工资的对应

季度的第一、二月以绩效考核系数为1进行核算发放，第三个月根据本季度考核结果对本季绩效工资进行平衡。

（5）年度绩效指标的处理方法

A公司绩效考核中最特殊的一点就是对各部门的年度绩效指标的处理。A公司是计划性企业，大量年度绩效指标由于政府批复的不确定性而无法准确、严格地分解到季度，比如烟草出口量。这类指标只有在年底才能知道确切的完成情况。而这类指标对A公司而言往往都是非常重要的业绩指标。如果日常考核中不涉及这些年度指标，公司担心部门、员工会忽视这些指标，到年底则为时已晚。再就是，年度指标会影响年度奖金的发放，A公司希望年度奖金尽量在每月就平均发放出去而不用年底一次性发放。

因此，对这类年度指标采取了特殊处理。要求对部门的年度绩效指标在季度考核表中占固定比例权重。

前四个季度考核时，对这类年度绩效指标都给予虚拟的固定分数，如分值的80%。年底根据年度绩效指标的完成情况对其进行打分，打分结果务必结合前四个季度已给的分数进行平衡，多退少补。

操作程序是，根据年度绩效指标的完成情况，重新计算四个季度的应发金额，与实发金额进行对比，多退少补。 3.2 年度岗位考核

（1）考核类别

A公司舍弃了“专业技术考核”一类，年度岗位考核只包括年度绩效考核、综合考核两类。综合考核包括知识技能、工作态度、思想品德三个方面。

根据考核对象岗位工作性质和工作特点的不同，划分不同的岗位类别，设置不同的考核权重。如表10所示：

表10 年度岗位考核的指标类别与权重

年度绩效考核 综合考核

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70％ 30％

（2）考核周期和方式

年度考核在次年1月底之前完成。其中，综合考核采取无记名投票方式，在每年12月中旬至12月底进行；年度绩效考核在次年1月的7个工作日内完成。

（3）考核成绩计算和结果处理

年度岗位考核得分 = 年度绩效考核得分×权重 + 综合考核得分×权重 （4）岗位考核结果等级划分

岗位考核结果根据岗位考核得分划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。 3.3 A公司月度绩效工资的核算以及建模举例

以下为建模方便，举例说明。

在日常考核中，周期为季，考核对象为部门和每个员工。以某部门为例， （1）部门和员工的指标

部门考核内容及指标权重为：（部门满分为100分）。如表11所示：

表11 部门绩效指标类别

部门绩效指标类别 部门业绩 职责履行 重点工作 上级检查 部门协作得分 奖励 部门绩效总分 满分 20 50 10 10 10 0 100

员工考核内容及指标权重为：（员工满分为100分，但允许有20分加分）。如表12所示。

表12 员工绩效指标类别

岗位业绩 职责履行 重点工作 奖励 修正前员工绩效得分 满分 30 60 10 0 100 张三 25 50 10 0 85 李四 27 60 10 10 107 王五 30 50 10 0 90

修正后员工季度绩效考核得分＝部门绩效考核得分×修正前的员工绩效考核得分/该部门员工的平均绩效考核分数，

修正后员工的绩效考核得分与绩效考核系数的换算关系如表13：

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表13 修正后员工的绩效考核得分与绩效考核系数的换算关系

修正后绩效考核得分 绩效考核系数(r) 得分≥110 1.2 110>得分≥100 1.1 100>得分≥90 1 90>得分≥80 0.9 80>得分≥70 0.8 70>得分≥60 0.6 得分<60 0.5 （2）月绩效工资的发放

月绩效工资=绩效考核系数×个人绩效工资基数×岗位系数 举例如表14。

表14 算例

个人绩效考核系数 个人绩效工资基数（单位：元） 岗位系数 可算得 月绩效工资 张三 1 450 1 450 李四 1.2 450 1.2 648 王五 1 450 1.7 765

每季度的前2个月，假设修正前个人绩效考核系数为1，发放固定绩效工资，第三个月根据季度考核结果进行找齐。 （3）年度业绩指标的处理

员工不存在年度业绩指标；但部门有年度业绩指标，即“部门业绩”。公司对这类指标在每个季度时先给80%，也就是说，前三个季度的“部门业绩”指标一项都给20×0.8=16分。年底，“部门业绩”得分获得真实数据后，再对前三个季度进行找齐，并集中在第12个月的月底发放。

4 尾声

2009年底，A公司的这套绩效考核方案几经修改，终于开始付诸实施。人力资源专家和管理层终于松了口气。但他们知道，这才刚刚上路。从经验来看，绩效考核半路夭折的案例很多。实践中会不断出现方案设计之初未曾发现的问题。如果处理不好，轻则引发员工矛盾，重则导致方案彻底无法执行。没有一套方案可以永久不变地使用。也许过不了多久，一次重大的方案修订就要开始。

前方是风暴还是平静，无法预知。既然上路了，那就没有退路，只有努力前行！

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案例使用说明

一、教学目的与用途

本案例适用于绩效管理课程的案例讨论。本案例提供了某烟草公司如何设计绩效考核方案的过程，目的在于帮助学员熟悉企业常用的绩效考核方案，并对较复杂的年度绩效与日常绩效的结合有深入思考，并能通过EXECL等进行绩效工资的计算。

在掌握绩效管理的一般理论后，还能针对企业实际情况进行有针对性的设计，是本案例希望学员能达到的进一步目标。

二、启发思考题

1、从该公司绩效管理现状中能发现该企业可能存在哪些问题并提出解决思路。 2、仔细阅读省烟草局文件中，尝试回答以下问题：

（1）部门绩效考核指标分为哪几大类？岗位绩效考核指标中分为哪几大类？

以其他企事业单位为例，按照文件中的指标分类方法，选择某一部门以及某一岗位，设置考核指标明细。

（2）在日常绩效考核部分，考核办对每位员工（不含部门负责人）的考核结果进行修正，请说明这种修正的目的是什么？

（3）年度岗位考核中，除了考虑年度绩效考核得分外，还需要考虑综合考核以及专业技术考核，请分析其原因。

3、第三部分A公司的绩效管理方案中，提到了对无法分解到季度的年度绩效指标的一种处理方法，谈谈你的看法以及有无其他解决思路。

4、第四部分关于A公司的绩效考核中，先以三个员工为例，自拟一些数据，进行试算。再利用EXECL或其他软件建模，可以用其核算每月发放工资（注，员工不限于3个）。

七、相关附件

本案例包含附件1-7。

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附件1

_______市局（公司）年度绩效考核关键业绩指标一览表 类别 序号 A1 A2 A3 B1 B2 B3 目标分解 指标内容 年度目标值 一季度目标值 二季度目标值 三季度目标值 四季度目标值 年度业绩指标 年度重点工作指标 附件2

部门（单位）绩效考核表 被考核部门（单位）： 考核周期： 序号 1 2 3 4 指标 目标值 权重 评分标准 考核人： 开始时间： 完成情况描述 其他信息反馈 考核人评分 附件3

员工绩效考核表 被考核人： 岗位： 分类 业绩目标指标 重点工作指标 职责履行指标 序号 指标 权重 目标值 考核人： 考核周期 完成情况描述 开始时间 个人自评得分 其他信息反馈 考核人评分 1 2 3 4 5 合计得分 - 19 -

附件4

部门（单位）协作指标考核表

填表人所在部门（单位） 考核周期 被考核部门（单位）名称 30% 1 2 3 部门负责人签名： 年 月 日 20% 30% 20% 主动性 响应时间 年第 季度 解决问题时效性 信息反馈及时性 最终 得分 序号 备注： 附件5

管理类中层管理人员综合考核表 被考核人： 测评 分类 指标 知识水平 组织协调能知识 技能 力 指导、激励能力 决策能力 大局观念 协作性 工作 态度 积极性 执行力 责任感 职业道德 思想 品德 廉洁 客观公正 分值 10 15 10 15 5 5 5 10 5 5 10 5 考核内容 履行岗位职责需要具备的知识水平和创新能力 开展部门（单位）工作需要的组织管理能力和沟通协调能力 指导部门（单位）及员工按照企业目标开展相关工作的能力，有效激励和调动部门（单位）及员工积极性的能力 结合企业目标和生产经营实际，作出决策和制定措施的能力 立足全局，结合企业目标，开展相关工作的能力 密切配合相关部门，积极带领下属单位及员工开展工作 事业心强，工作热情高，能积极主动的开展相关工作 认真贯彻落实上级领导部署，确保各项工作全面落实到位 以实现企业发展目标为己任，尽职尽责，勇于承担岗位责任 履行岗位职责所需要的道德准则、道德情操和道德品质 清正廉洁，不以权谋私 履行岗位职责管理活动公平公正 评分标准 考核 得分 最终得分（100） 综合评价： 年 月 日

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附件6

管理类一般管理人员综合考核表 被考核人： 测评分类 指标 业务知识 知识 技能 专业技能 沟通能力 工作方法 协作性 工作 态度 积极性 执行力 责任感 思想 品德 职业道德 廉洁 客观公正 分值 15 15 15 15 5 5 10 5 5 5 5 考核内容 履行岗位职责需要具备的专业、综合知识 具备胜任本职工作所需的专业技能和经验 语言表达能力强，善于沟通协调和配合 善于分析思考，工作计划性、整体意识和创新能力强 积极配合部门（单位）员工开展工作 事业心强，工作热情高，能积极主动的开展相关工作 认真贯彻落实上级领导部署，确保本职工作全面落实到位 尽职尽责，认真履行岗位职责 履行岗位职责所需要的道德准则、道德情操和道德品质 清正廉洁，不以权谋私 履行岗位职责管理活动公平公正 评分考核 标准 得分 最终得分（100） 综合评价： 年 月 日 附件7

生产操作类与业务类人员综合考核表

被考核人： 测评分类 指标 业务知识 知识 技能 专业技能 沟通能力 工作方法 协作性 工作 态度 积极性 执行力 责任感 职业道德 思想 品德 廉洁 客观公正 最终得分（100） 综合评价： 年 月 日 分值 15 20 10 15 5 5 10 5 5 5 5 考核内容 履行岗位职责需要具备的专业、综合知识 具备胜任本职工作所需的专业技能和经验 语言表达能力强，善于沟通协调和配合 善于分析思考，工作计划性、整体意识和创新能力强 积极配合部门（单位）员工开展工作 事业心强，工作热情高，能积极主动的开展相关工作 认真贯彻落实上级领导部署，确保本职工作全面落实到位 尽职尽责，认真履行岗位职责 履行岗位职责所需要的道德准则、道德情操和道德品质 清正廉洁，不以权谋私 履行岗位职责管理活动公平公正 评分标准 考核得分

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附件6

管理类一般管理人员综合考核表 被考核人： 测评分类 指标 业务知识 知识 技能 专业技能 沟通能力 工作方法 协作性 工作 态度 积极性 执行力 责任感 思想 品德 职业道德 廉洁 客观公正 分值 15 15 15 15 5 5 10 5 5 5 5 考核内容 履行岗位职责需要具备的专业、综合知识 具备胜任本职工作所需的专业技能和经验 语言表达能力强，善于沟通协调和配合 善于分析思考，工作计划性、整体意识和创新能力强 积极配合部门（单位）员工开展工作 事业心强，工作热情高，能积极主动的开展相关工作 认真贯彻落实上级领导部署，确保本职工作全面落实到位 尽职尽责，认真履行岗位职责 履行岗位职责所需要的道德准则、道德情操和道德品质 清正廉洁，不以权谋私 履行岗位职责管理活动公平公正 评分考核 标准 得分 最终得分（100） 综合评价： 年 月 日 附件7

生产操作类与业务类人员综合考核表

被考核人： 测评分类 指标 业务知识 知识 技能 专业技能 沟通能力 工作方法 协作性 工作 态度 积极性 执行力 责任感 职业道德 思想 品德 廉洁 客观公正 最终得分（100） 综合评价： 年 月 日 分值 15 20 10 15 5 5 10 5 5 5 5 考核内容 履行岗位职责需要具备的专业、综合知识 具备胜任本职工作所需的专业技能和经验 语言表达能力强，善于沟通协调和配合 善于分析思考，工作计划性、整体意识和创新能力强 积极配合部门（单位）员工开展工作 事业心强，工作热情高，能积极主动的开展相关工作 认真贯彻落实上级领导部署，确保本职工作全面落实到位 尽职尽责，认真履行岗位职责 履行岗位职责所需要的道德准则、道德情操和道德品质 清正廉洁，不以权谋私 履行岗位职责管理活动公平公正 评分标准 考核得分

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