(决策管理)第二节决策与计划职能

（决策管理）第二节决策

与计划职能

第二节决策与计划职能

一、决策与决策理论

1．决策的含义

决策在管理中处于核心地位，关于决策的定义，古今中外的学者有不同的认识。本书认为，决策是管理识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。关于对决策的理解，我们可以从三个方面来认识：一是决策的主体是管理者；二是决策的本质是一个选择的过程；三是决策的目的是解决问题或利用机会。

2．决策的依据和原则

管理者在决策时离不开信息，适量的信息是决策的依据。信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织来讲可能是不经济的，而信息量过少则使管理者难以正确做出决策，所以。信息的数量和质量直接影响决策水平。

管理者在决策过程中，要做出最优的决策，必须具备以下条件：一是能够获取全部的信息；二是理解全部信息的价值所在；三是能够预测每一个决策方案可能的执行结果。但事实上这三个条件是不可能全部具备的，正是这个原因，决策时不能遵循最优的原则，而只能遵循满意的原则。

3．决策的普遍性

决策问题的普遍性体现在以下两个方面。

（1）决策角色的普遍性。在日常生活或社会组织中，每一个人都要在各自的领域内

做出决策，因此，决策者角色具有普遍性。

（2）决策活动的普遍性。决策理论学派的代表人物西蒙认为，“管理即是决策”，制定决策是管理者所有五个职能的重要组成部分，是管理的核心。表3-1列举了管理职能中所面临的部分决策问题。

表3-1管理职能中的部分决策问题

4．决策理论

（1）古典决策理论。古典决策理论是基于“经济人”的假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（2）行为决策理论。行为决策理论发展始于20世纪50年代，西蒙在他的《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限性标准”和“满意度原则”。其后的学者对决策行为做了进一步研究，认为影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。

本书认为，现代管理决策应该是建立在行为决策理论基础上的，并坚持以下的观点：一是人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；二是决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；三是决策始终受到时间和可利用资源的限制，很难作出最优的决策；四是有风险决策时，决策者除了考虑经济利益，对待风险的态度对决策的影响也很大；五是决策者往往选择满意的决策方案，而不会刻意追求最佳的决策。

二、决策的过程和影响因素分析

1．决策的类型

由于决策涉及组织管理的各环节、各方面，因决策者的层次、环境及视角不同，决策问题的内容、性质

和信息条件不同，相应形成的决策类型也就不同。认识不同类型的决策的特点，有助于研究决策活动的规律，并采用适宜的技术方法进行处理。划分决策类型的方法如表3-2所示。

2．决策过程

不管是哪一类型的决策，其本身是一个复杂的过程，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：诊断问题（识别机会）、明确目标、拟定备选方案、筛选方案、执行决策和评估效果。如图3-2所示。

决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注其责任范围内的相关数据和信息，判断实际状况与所预期状况的差异，以发现潜在的机会或问题。

决策过程的第二步是明确目标。目标体现的是组织想要获得的结果，目标的衡量方法有很多种，有定性的目标，也有定量的目标；有长期目标、中期目标，也有短期目标。

表10-2常见的决策类型

决策过程的第三步是拟定备选方案。管理者常常借肋其个人经验、经历和对有关信息的把握来提出方案，这一步骤需要创造力和想像力。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题。

决策过程的第四步是筛选方案。这一步关键是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。筛选方案其实是很困难的环节，是决策过程中的艰难决策。

决策过程的第五步是执行选方案。方案的执行需要足够的资源作为保障，而且在执行过程中将不可避免地对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。

决策过程的最后一步是评估效果。对方案执行效果的评估是将方案实际的执行结果与管理者当初所设立的目标进行对比，评衡偏差并找出偏差的原因。同时，管理者需要将相关信息反馈和沟通，重新回到前面的步骤，对方案进行适应性调整。

图10-2决策的动态循环过程示意图

3．决策的影响因素

（1）环境因素。任何一项决策都是在一定时期内，在一个特定的环境下做出的。影响决策的宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境；中观环境包括产业环境，产业生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等内容；微观环境包括供应商、顾客、竞争者、政府和公众等方面。

（2）组织自身的因素。组织自身的因素对决策的影响表现在三个方面：一是组织文化，在保守型组织文化中，对任何带来巨大变化的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制；而在进取型组织文化中，则相对勇于创新和宽容失败。二是组织的信息化程度，信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上，在当今信息时代，组织应致力于加强信息化建设，借此提高决策的效率。三是组织对环境的应变模式，如果组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特定的应变模式，在这种情况下，变革型的决策方案则很不容易推行。

（3）决策问题的性质。决策问题的性质主要与两个方面有关。一是问题的紧迫性，如果决策涉及的问

题对组织来讲非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策；相反，如果决策涉及的问题对组织来讲不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可称为知识敏感型决策。二是问题的重要性，问题的重要性对决策的影响是多方面的，越重要的决策可能越容易引起高层管理者的重视，越重要的问题越有可能由如何来决策，越重要的问题越需要决策者慎重决策。

（4）决策主体。决策主体对决策的影响体现在四个方面：一是决策主体对待风险的态度，有的决策主体属于风险厌恶型，有的属于风险中立型，有的属于风险爱好型；二是决策主体的个人能力；三是决策主体的个人价值观；四是决策群体的关系融洽程度。这四个方面都影响决策过程。

三、决策的方法

（一）定性决策方法

1．头脑风暴法

头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。头脑风暴可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法，前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。这两种方法如果运用得当，可以起到互补作用。头脑风暴是一种集体开发创造性思维的良好方法。

2．名义小组技术

采用名义小组技术方法时，管理者先选择一些问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自事先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成方字资料。然后管理者召集会议，让小组成员分别阵述自己的方案。在此基础上，小组成员对备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。

3．德尔菲法

德尔菲法是一种利用信函形式的集体匿名思想交流过程，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进

行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再征询意见，再集中，再反馈，直至获得稳定的意见。德尔菲法区别于名义小组技术法的三个明显的特点是匿名、多次反馈、小组的统计回答。

（二）定量决策方法

定量决策方法主要是工程学、应用统计学、运筹学等课程的任务，这里我们只能简要地介绍，具体在第三篇有相关的介绍。

1．确定型决策方法

确定型决策是指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确，并且容易做出判断，根据决策目标可以选择最佳方案的一种决策方法。

最简单的一类确定型决策方法是单纯选优法。它是根据已经掌握的每一个方案的每一个确切的结果进行比较，直接选择最优方案的方法。

还有一类运用比较广泛的确定型决策方法是系统分析决策法。这种方法的主要目的是对某一项具体任务进行全局性、综合性的研究，分析系统内各个组成部分在全局中所处的地位及其对全局的影响，从系统的角度来进行决策。

2．不确定型决策方法

当决策者只能掌握可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知。这类决策就是不确定型决策，或叫概率未知情况下的决策。

不确定型决策方法一般有“好中求好”的决策方法；“坏中求好”的决策方法，系数

决策方法，“最小的最大后悔值”决策方法，等概率决策方法。

3．风险型决策方法

如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。

在进行风险型决策时，一般可以选择最大期望收益准则和最大期望效用准则。在对具体问题分析时一般

采用两种形式，一是决策树，二是决策表，两者在本质上相同，但表达形式上不同而已。

四、计划的含义与目的

1．计划的含义

计划就是根据组织内外条件的变化，确定目标，制定和选择方案，并对方案的实施制定战略，建立一个分层的计划体系等一系列统筹、规划活动的总称。

本书认为，计划与决策是两个既相互区别、又相互联系的概念。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。但计划与决策又是相互联系的，表现在决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，而且在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。正是在这个意义上，本书将决策与计划作为企业管理五大职能之一。

企业在履行计划职能时，必须清楚地确定和描述以下内容：

What——做什么？目标与内容；

Why——为什么做？原因；

Who——谁去做？人员；

Where——何地做？地点；

When——何时做？时间；

How——如何做？方法和手段。

2．计划的目的

（1）为组织成员指明方向，协调组织活动。良好的计划可以通过明确组织目标和建立分层计划体系，将组织内成员的力量凝聚起来，从而降低成本，提高工作效率。

（2）降低组织活动风险。在应对环境的风险时，计划工作可以让组织通过周密细致的预测环境潜在的风险，变不利为有利，减少环境变化带来的冲击，从而降低活动风险。

（3）提高管理效率。计划的本质是合理配置和利用组织资源，以最小的投入求得最大的产出。良好的计划能最大限度地减少资源的浪费，从而提高管理效率。

（4）促进有效控制。计划是控制的前提和基础，没有计划，控制就失去了标准而无法进行；计划制定不科学，控制就无法有效地进行。

五、计划的类型与影响因素分析

1．计划的类型

计划是将决策实施所需要完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将这些活动任务具体地落实到组织中的不同部门和个人。从不同的角度对计划进行划分会得出不同的类型，如表3-3所示。需要指出的是，这些分类方法所划分出的计划类型很难截然区分，现实工作中的计划往往是综合的。

2．计划有效性的影响因素

（1）组织的规模和管理层次。一般情况下，大规模组织所需计划的种类比小规模组织要多，而且计划相对比较复杂。此外，高层管理者需要制定指导性的战略计划，而中层管理者一般只需要制定战术计划，基层管理者只需要研究具体的作业计划。

（2）组织的生命周期。一般将组织的生命周期分为形成期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。组织处于不同的生命周期阶段，其计划的内容和重点也不一样。当组织处于形成期时，由于面临的不确定性因素较多，只能制定指导性的计划；让组织处于成长期时，一般制定短期的具体计划；当组织处于成熟期时，可以制定长期的具体计划；当组织处于衰退期时，只能制定短期的具体计划。

表3-3常见的计划类型

（3）环境的不确定性。环境的不确定直接影响到计划制定的难度和可靠性，一般来讲，若组织面临的是简单稳定的环境，则应制定长期具体计划；若组织面临的是复杂动态环境，则只能制定短期指导性计划。

（4）未来的许诺。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。计划工作期限的长短需要根据所承担任务的多少而定，一般来说，承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。

六、计划的编制与组织实施

1．计划的编制

企业在履行计划职能时，不可避免地要面临编制相应的计划。计划的编制本身也是一个过程，为了保证编制的计划合理，确保能实现计划的落实，计划编制需要遵循相同的逻辑和步骤，这个逻辑和步骤可以用图3-3来描述。

确定目标是决策工作的主要任务，制定计划的第一步需要明确组织的目标，计划工作主要是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个业务环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。

认清现在的目的在于寻求合理有效的通向目标的途径，这时需要对组织的宏观环境、中观环境和微观环境进行细致的分析，研究其中的机会与威胁，明白自身的优势和劣势。

研究过去是为了从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，探索达成未来目标的途径和方法。

预测并有效地制定计划的前提条件的重要性是因为有效的计划必须建立在现实的前提条件上。要对计划的将来环境的每个细节都做出假设是不可能也不经济的，因此，管理者一般只选择一些关键的前提条件。 拟定和选择可行性行动计划包括三个方面的内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。这一阶段的目的是按一定的原则选择出一个或几个较满意的计划。

制定主要计划是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，并作为重要的管理文件，进行贯彻执行。 派生计划是指在主要计划的基础上为了达成计划的各个目标而产生的子计划，派生计划是主要计划的逻辑延续。 制定预算是计划编制的最

后步

骤，

制定预算一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业易于对计划的执行进行控制。

图3-3计划编制的步骤

2．计划的组织实施

（1）目标管理。目标管理认为不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个的工作，因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，则这个领域的工作很容易被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

1．确定

未来目标

4．确定计划 的前提条件

5．拟定和选择

可

6．制定主要计划

7．制定派生计划

8．制定预算

2．认清 现在

3．研究 过去

目标管理的实施过程分为三个步骤：

第一阶段为目标的设置，首先要制定组织的总目标，然后层层分解，确定各级的计划目标，落实到每个单位和个人。

第二阶段为实现目标过程的管理，目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可预测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

第三阶段为测定与评价所取得的成果，达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

（2）滚动计划法。滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。

（3）网络计划技术。网络计划技术是以网络图为基础的计划模型，其最基本的优点就是能直观地反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的高度运用最优化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们

的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。网络计划技术的基本形式是关键线路法、计划评审技术和组合网络法等。

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