京东现状分析（汇编）

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京东现状分析

分析思路：战略制定就是在发现外部机会和威胁、确定自身优劣势基础上制定方案并执行，以抓住外部机会利用好内部优势，同时规避外部威胁克服自身劣势，以尽可能缩短企业现状和目标间的差距。因此我们对京东现状的分析就分为两块，一是外部形势分析，目的是确定京东面临的外部机会与威胁；二是内部分析，目的是确定京东的优劣势。另外，京东有很多产品业务，如3C、大家电、图书、服装、奢侈等等，每一项业务都有具体的环境，由于精力时间有限，我们只针对京东公司层面分析，不针对具体业务和职能。

1、京东外部形势分析

对京东外部环境分析分为B2C行业现状及趋势、京东面临的具体环境分析。

1.1行业现状

1.1.1 PEST

政府重视。近年，政府出台一系列政策扶持电子商务业发展，加快各地企业电子商务化，推动电子商务成为销售新主力渠道，促进当地区经济发展。例如2009年11月底商务部发布《关于加快流通领域电子商务发展的意见》。北京市还建立了电子商务聚集区，提供相关优惠服务，给予扶持政策。

社会文化。网上购物可以提供购物时间与地点的便利、可以突破购物种类和数量的限制、可以摆脱商场购物的心理压力、可以实现更低的成交价格，大众对网络购物的这种认识较为普遍，习惯和理念已逐步形成，且在加强。但是，由于金融手段落后，信用制度不健全，中国人更喜欢现金交易，一般没有使用信用卡的习惯。而在美国，现金交易较少，国民购物基本上采用信用卡支付。另外，根据相关调查表明，消费者除了看重价格外，越来越注重品牌的感知和综合的购物体验，尤其是在产品质量和物流配送方面。另据艾润咨询的数据显示，10年B2C开始向高收入者渗透。

技术环境。目前，我国信息基础设施发展快速，走向数字化、智能化、宽带化。另外，移动互联网大力发展，物联网等技术也应用到物流等环节。并且这些都使国务院确认的国家战略产业，给予了极大的扶持。

经济环境。我国宏观经济走势看好，年GDP增速保持在8%至10%，且目前国务院大力扩大内需。企业经历金融危机，更愿意用电子商务推广产品。

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1.1.2 Poter Five Forces

行业内企业主体。行业内企业各自拥有市场份额如图所示（引自艾润咨询官方网站）：

各企业网站每日流量：

（引自Alexa）

上图显示，京东在PV上略低于淘宝，并且，京东和淘宝的差距有缩小的趋势。但两者远高于当当和亚马逊。

行业内企业总体上存在以下特点：

业务增涨势头强劲。根据艾瑞咨询统计数据显示，2011第二季度中国网络购物市场交

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易规模达1792亿元，比去年同期增长76.7%，比今年上季度增长10.6%。主要受到B2C网站的整体大力推动，具体为：一是较大规模的购物网站不断扩展产品线，比如开拓医药B2C等新领域；二是尝试通过开放平台来以提升综合服务水平，如淘宝、卓越开放平台；三是服装、家电、化妆品、图书、母婴等细分网络购物行业规模不断壮大，这些都带动了整个网络购物市场快速发展。此外，各电商发力仓储物流、优化支付方式以及移动互联网的运用力度加大为网络购物持续增长提供了基础保障。

价格战全面化。现阶段，众企业都跑马圈地，大打价格战。如当当网今年第二季度期间以“年中庆”、“全场图书6.5折封顶”、“3万种图书3.9折封顶”、“10万种图书4.9折封顶”等形式开展了多次促销活动。京东也推出了周年庆、“沙漠风暴”等降价促销活动。

企业皆大力投入物流。由于行业快速发展，较大的B2C网站业务增长迅速，不仅管理跟不上，物流也跟不上，这极大地降低了顾客体验。事实上，早在09年春节B2C就集体爆仓。目前，企业纷纷投巨资到物流上，比如今年第二季度，当当的仓储物流费用占其总经营费用为63.9%，启用了沈阳仓库，对广州的仓库进行了扩容，在天津买地筹备修建其中国最大的仓储中心；物流方面。并推出“闪电计划”，4月初在全国7个城市提供货物当日送达的服务，6月底该城市数扩至14个，年底将在50个城市实现当日送达服务。2011年4月，京东完成15亿美元C轮融资，融资将几乎全部投入于物流和技术研发建设项目。但是大多B2C企业在自建物流的过程中都遇到一个相同的困难，仓储环节正是目前物流体系的最大瓶颈，大家都需要大仓库，但物流仓储用地稀少，土地非常难拿且成本太高。电子商务的爆发，带火了整个物流行业，再加上需求强劲，造成了租金飙升、地价大涨。

行业对供货商的议价能力。B2C电子商务行业规模还不大，对大型的的供应商如联合利华、联想等的议价能力还很低，特别是生产型企业也在逐步涉及电商行业，开始组建自营的电子商务部门，如果实体企业能够探索出适合自身发展的模式，其对平台类的电商公司的依赖程度就会大大降低，这时B2C电子商务公司的议价能力就会很低；而对中小型的企业来讲，自营的电子商务模式运营成本较高，从成本收益角度讲，利用第三方的平台更加有利，所以这些企业对纯粹的电商企业的依赖程度要高一些，这也是他们与行业内大型厂商竞争的一种方式，B2C企业的议价能力主要是对中小型的企业比较有效。

另外，当下零售商和供货商不只是利益博弈的双方，还是合作的双方。比如，在国外，厂商和电商开放数据对接，已成行业惯例。但在中国，供应链前端的厂商得不到来自供应链末端的客户（网购人群）的真实需求信息，这就会导致，生产出来的产品未必是消费者想要的，而消费者想要的产品却正积压在库存里或者还没有生产。而整个B2C行业都没有和供货商实现数据对接。

资本是基本生产资料之一，我们把投资者或投资机构也算作企业的供货商。目前B2C行业对资本供给方仍然有较大的吸引力，有较强的议价能力，能相对容易地融资。但是B2C行业已趋近成熟，这些供货商热情可能在不久之后减退，那时行业对他们的议价能力即吸引力就不那么强了。

消费者议价能力强。价格是目前B2C电子商务公司竞争最主要的手段，这主要是因为消费者转换成本很低，网购还不是消费者主要的消费模式，整个B2C行业还处于跑马圈地阶段，为了获得更多的市场份额，争相降价，打出全网最低价的招牌是企业常用的市场推广手段，所以消费者的议价能力在这里是相对较高，因为操纵价格的人主要还是商家，消费者算是间接受益。

替代品威胁小。 对综合类的电子商务企业来讲，由于行业门槛越来越高，消费者的忠诚度要高于细分类电子商务企业，而且其产品丰富程度要高于传统零售行业，因此替代品的

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威胁小于其他企业。实际上，B2C的发展不断地侵蚀实体零售商的利润，例如，京东“杀死”了中关村的众多电子产品零售企业。而对于C2C，从年龄角度考察，C2C市场18岁以下及18-24岁的年轻人群订单转化率较高，而B2C则是25-40岁人群订单转化率较高；从收入角度考察，C2C市场各收入群体的订单转化率差异并不明显，B2C市场高收入群体的订单转化率明显高于低收入群体。因此C2C对B2C并不构成明显的竞争关系，这是由两者的性质决定的。

新进入者威胁小。电商的特点是传播速度快，资本又频频加仓，导致大家对市场的拼抢尤为激烈。并且京东、当当、卓越这样的大型垂直类综合电子商务公司，经过多年的积淀，市场占有率、资金实力、产品品类、物流体系、技术水平和人才优势都使其他企业在短期内很难追赶，因此行业进入壁垒初步形成。并且众多知名企业认识到互联网的商业价值和电子商务的前景后，已经杀入了B2C领域，如国美、美特斯邦威等。

1.2 行业发展趋势

第一，业务线不断拓展，商品种类不断完善。淘宝4月推出淘宝书城；卓越亚马逊4月正式推出妈咪宝贝专业店；京东4月重启千寻网抢占女性购物消费市场，并开通图书音像海外订购业务；苏宁易购6月正式上线图书、运动用品等商品。由此可见，各网络购物运营商纷纷开拓新的业务线，尤其在大型综合服务网络购物网站上，将继续保持该发展趋势。

第二，垂直B2C规模继续扩大。今年第二季度不同品类B2C网站融资情况中，酒仙网4月完成首轮2000万美元融资；好乐买5月获腾讯6000万美元投资；天天网4月获得3000万元融资；珂兰钻石6月确认其已获得腾讯数千万美元级别投资。整体看来，细分品类市场得到较多VC的青睐，垂直B2C将持续发力网络购物市场。

第三，服务水平提高，提升用户体验。凡客Q2武汉仓储中心和西安仓储中心正式运营。 麦考林5月推安卓客户端，而乐淘4月与百度合作推出实现物流实时跟踪的\乐淘实时订单地图\从运营商的角度来看，各运营商不断加大基础建设和移动互联网布局力度，全方位提升服务和用户购物体验；从用户角度来看，网络购物市场将为消费者提供更为专业、便捷和放心的服务，长期利好消费者。目前B2C价格战白热化，这是行业成熟的标志，但价格战是不可持续的，顾客也更关注服务，因此行业下一阶段解决输赢的除价格外，服务即顾客体验将是另一决定因素。商品类别、配送覆盖、周期以及服务体验等“基础设施”的建设将成为电子商务企业保持快速增长的关键所在。

第四，继续在规模和地域上大发展。总体上讲，中国仅有１/3的网民使用过网络购物，即网络购物的用户渗透率仅有1/3，因此潜力巨大。同时，随着西部大开发的深入推进，如东部产业转移等的发展，B2C势必在地域上扩张。

针对以上趋势进行SCP分析：首先是结构方面，各B2C网站纷纷拓展业务，这势必造成同质化竞争，对于供货商，由于买方的同质化竞争，它会更为强势；对于顾客，由于转换成本低，而可以买到产品的网站增多，包括新兴的众多B2C网站，他们会比价，这提升了他们的议价能力；对于整个B2C行业市场来说，增速加快，因为对于消费者得到更低的价格；对于中国众多行业也有相当大的影响，因为随着B2C进入一个领域，此领域的渠道结构即改变，传统的渠道会被较大的侵蚀；由于顾客越来越看重服务，因此B2C行业进入拼硬实力的阶段。再次是企业行为的改变，对于B2C企业自身来说，由于上下游又变得更为强势，而扩张又迅速，因此资金压力更大，B2C行业内企业的生死将很大程度上取决于资本实力，行业将初步进入洗牌阶段；另外，对于些综合类B2C电子商务网站，为了扩展产品种类以及扩充用户，其对专业化垂直类B2C的收购将成为常态，正如京东不久前收购千寻网。最后是企业绩效，

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在这一扩张阶段一个B2C企业能否生存，关键是其基础能力、资金实力，而基础能力越强者对资本吸引力越强，有充足的资本去扩充、去收购。并且，由于资本的特性，资本极有可能操纵行业，加速行业内收购兼并将。

1.3京东具体环境分析

对于京东，五力模型中的五个要素对其重要性有所不同，一些共性的在对行业进行分析时已经提到，在此不做分析。

供货商

对于很多传统企业，它们有线下渠道，它们会保护它们线下渠道的安全，京东的坚定低价策略可能导致他们的商业秩序混乱，比如串货现象，因此一些供货商不愿意给京东理想的价格。一些供应商开始对京东商城的“低价”进行管束，例如不许京东商城的售价低于厂家的一个指定价格线。同时一些企业开始自建B2C网站，京东对它们的重要性降低，议价能力也随之降低。比如大家电领域，家电品牌商最大的走货渠道是国美、苏宁等，国美、苏宁各自有线上销售平台，当当和卓越也有家电销售业务，家电品牌供应商自身以及大的渠道代理商也有依托淘宝平台开办的旗舰店。如此多的渠道，品牌上怎么可能让京东的价格明显低于其它渠道？但京东也并非全无优势，京东的物流和其内部效率控制导致的其整体效率的提升，即使供应商不愿意京东卖特低价，但若京东和别的B2C卖一样的价格，由于效率高能给供货商更大的利益。这从一定程度上可以缓解京东与供货商之间的紧张关系。

竞争者

京东的竞争者分为三类，一是和京东一样的垂直类B2C，如当当、亚马逊；二是平台型B2C，如淘宝商城；三是传统品牌商开设网上B2C业务，如美特斯邦威、苏宁易购等。 在整个B2C行业，淘宝商城占市场份额48.5%，京东18.1%，除此二者之外没有超过2.5%的。因此首先分析淘宝商城对京东的威胁。

淘宝商城上企业自己卖，京东是自己统一采购统一销售。两种模式造成的主要区别：1、京东借此实现规模效应，提高效率，压低成本，因此在价格上更有优势，比如，京东物流是免费的，而淘宝需顾客支付物流费；2、在服务及产品品质上，京东相对统一，也不会差于淘宝，而淘宝则良莠不齐；3、产品种类远没有淘宝丰富；4、正因为京东参与商品的销售和服务，需要付出管理和售后服务成本，京东现在还处于亏损状态，而淘宝成本相对较低，如此，淘宝对资本的依赖也比京东小一些，资金压力就没有京东大；5、在盈利方式上，京东以低价获得规模销量，靠返点和其他补贴盈利，而淘宝收入来源是广告、交易费、增值服务。

淘宝商城的用户大多来自于淘宝网，而淘宝网现有会员数9,500万（京东现有注册用户3,500万），这部分用户忠诚度较高，深谙淘宝商城的各项交易规则，粘性较高，这是淘宝商城的天然优势。9月19日淘宝商城开放，不久38家垂直B2C企业在淘宝商城开设官方旗舰店。有业内人士分析，淘宝商城开放平台策略将与其他B2C平台合力挤压京东商城和腾讯电商新平台，淘宝借此想重塑B2C行业生态。在物流方面，阿里巴巴集团宣称将与其金融合作伙伴投资200亿至300亿元人民币，逐步在全国建立起一个立体式的仓储网络体系。届时，所有淘宝网卖家的进货将进入淘宝的物流仓库。未来的淘宝网就相当于变成了一个大的B（商家），给京东巨大压力。而自淘宝网转到淘宝商城的这部分消费者的购物粘性、忠诚度又会因为淘宝开放平台整合资源而大大提升。而截至7月份，在京东商城的品牌开放平台系统上，加盟品牌数已超过3500个，月销售额超过1.5亿。可见京东不完全是自己统购统售，而作为纯平台的淘宝开始发力物流，因此淘宝与京东的正面竞争是迟早的事。

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再分析同为垂直类的B2C企业的威胁。

2010年第一季度，京东网上商城市场份额占自主销售式B2C的26.6%，卓越、当当则分别以13.3%和10.7%位列二、三位。而2011年第二季度京东占到了35.1%，亚马逊4.6%，当当4.3%位列第二、三位。可见卓越亚马逊等目前对京东不足以构成威胁。

从基础能力分析，红孩子以低价进入市场，在成立之初便自建物流体系，比京东现在的物流体系不差，自办物流恰好是红孩子的杀手锏，并且其客服技术也好。凡客诚品以最佳性价比的互联网推广取胜，通过产品促销优惠的广告内容进行大面积广告轰炸和品牌告知。当当网以用户口碑的有效管理以及完善的购物体验赢得用户信赖，历经十年品牌、技术、平台、基础设施有相当雄厚的积累。在这两年也推出了低价战略，进一步占领了市场。并且在客服体验上也加大力度，建立评价体系、“为你推荐”功能、比价功能等。这些垂直型B2C网站的知名度较高，客户体验较好，因此成长性较好。从产品业务分析，京东销量较大的产品：图书、家用电器、手机数码、服饰鞋帽 个护化妆 礼品箱包、母婴、食品。但当当、卓越、国美、苏宁易购、乐淘、麦包包、乐峰、红孩子、乐友、麦考琳等都在卖这些产品，并且各有所长。随着各自业务的拓展，相互的正面竞争不可避免，如前不久京东与当当的大战。如此可能导致的结果是京东的价格优势进一步削弱，已经形成的低价品牌力量也被侵蚀。因此它们目前是京东在具体的领域里的有力竞争者，同时是潜在的全面竞争者。

最后分析开设网上B2C业务的传统大型品牌商的威胁。

对于如国美这样的企业，它们资金充裕，管理经验丰富，进入B2C的主要优势在于产品质量和物流配送方面，而这正是顾客越来越看重的。比如国美电器在全国有一支1000多人的自建专业配送团队，大家电配送正是他们的强项，并且已运营多年较为成熟。而全国物流网络的建设，对于京东不是一朝一夕可以完成的。事实上京东早已满负荷运转的物流配送体系，造成了大量的投诉。另外，京东已经杀入大家电领域，但就目前看来赶超国美是不可能的事，从硬实力对比看，国美、苏宁全国的门店网络在1000家以上，覆盖城市达到700座，而京东的服务网络目前还只能覆盖100座城市。从价格上，京东想要在全部商品实现“全网最低价”也几乎不可能，因为它的总体销售规模目前只是国美的1/6左右。因此，类似国美这样的开设网上B2C业务的传统大型品牌商，对于京东而言在具体的领域里是强有力的竞争者。

但在3C方面，百度数据显示，2010年京东商城一枝独秀，以62.7%的关注度遥遥领先其他平台。新蛋、苏宁易购和国美网上商城位于第二阵营，关注度在7%-13%之间。其余平台的关注度皆不足2%，暂时未对领先品牌构成威胁。

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二、京东内部分析

如图（来自百度数据研究中心），可以知道B2C顾客较为看重的因素有平台评价、优惠信息、购买品质、客服。同时，判断京东的一项能力或资源到底是否是其优势或劣势，我们还会借助包括巴尼的理论，既满足价值型、稀缺性、不可完全替代和模仿的资源是企业的战略资源，能为企业带去持续竞争优势，以及先发优势。

先一一分析顾客体验组成要素。

1、京东品牌形象

正如前面分析竞争对手时分析道的，京东的低价优势会内一步步侵蚀，其形成的低价品

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牌力量也会被削弱，因此京东的已有品牌形象并不是其持续竞争优势的来源。但要指出，相比于竞争对手，京东仍有优势。

2、京东提供的产品

京东在产品选型时，确保为用户选择的是最好的产品。京东的大多产品来自最源头，销量大。例如，去年的数据显示，美的小家电在京东上每月销售40,000台；九阳豆浆机在京东上的销量相当于其全国总销量的5%。但其提供的产品数量与淘宝相比差距很大，不能很好满足顾客的购物需要。

3、客服

京东提供的服务有：五日售后保障、DIY装机服务、上门自提服务、价格保护承诺、商品代购服务、360度视频展示服务、即时拍卖模式、用户产品评价系统、运费实收多退少补，并实行的售后服务100分钟响应。但是，由于业务量太大，增长太快，客服跟不上需求，近期大量顾客反映客服电话长时间无法接通就是证明，服务质量明显下降是平台快速发展带 来的症结之一。

4、物流

京东的物流相对是最好的，把货物周转周期大大缩短，例如国美的运转周期是两个月，而京东是12天。京东的自建物流还能降低物流成本、加速资金周转、提高对商品配送的控制力、提高对网站顾客的服务水平，并且效果明显。但是，京东的物流也有很多严重的问题。一是以京东目前的物流能力，不能解决最后几公里问题，经常单方退货。二是持续激增的订单量与自身物流能力之间产生越来越频繁的矛盾，而顾客遇到这方面的问题后向客服反映，但是客服也是满负荷运转，造成有的消费者的问题得不到及时的解决，这些都使顾客体验大打折扣。其不断刷新的销售纪录背后，是早已超负荷运转的物流系统。更糟糕的是，京东物流发展太快，对物流的管理跟不上物流的发展。刘强东个人也坦言：“物流都是我们最大的挑战。公司能不能继续平稳地发展，就在于物流体系建设的成功与否。”目前，各大B2C企业纷纷发力物流，因此可以断定，京东的物流不是其持续竞争优势来源。但要指出的是，京东的物流能力相比其它任何B2C对手都要强。

值得一提的是，京东在物流过程中也尽量提升客户体验。比如针对学生群体的作息习惯，如果白天送货，如果白天送货，学生都在上课，于是京东推出校园代理，在晚上学生都空的时间送货。

再分析内部支持系统。

1、刘强东个人

由于京东的创始人刘强东现在还是企业的实际控制者，因此研究京东的内部优劣势就必须研究刘强东。从一件小事上我们可以窥视一二：去年底，就在京东图书上线当天，当当网宣战了全场图书买100返20的大促销，剑指京东。随即，京东开始反击。双方的促销力度节节攀升。刘强东立即拨给图书部门1亿专项采购资金（其后追加到10亿）。面对这样一个财大气粗的对手，当当网总裁李国庆不服气，并公开宣称，如果京东能拿到十倍于我的30亿美元融资，我就缴械投降。三天后，刘强东夜里用微博回应说，“遇到十倍于自己的对手就缴枪绝非创业者该有的精神！用3000万干掉3个亿的企业，才是创业者该有的追求和气质！”图书大战，只是京东扩张路上众多战争的一个缩影，绝非第一个，更不是最后一个。作为后来者，京东动了很多公司的奶酪，随着京东业务的扩张，还会的动更多公司的奶酪。因此，未来的某天，我们一定会看到京东与国美、苏宁，甚至淘宝、亚马逊、沃尔玛之间更多更激烈的大战。京东要在这样的大战中胜出，企业缺了刘强东这样的精神是不可能胜利的；如果京东的领导人没有这样的精神，胜利更是不可能的。事实上，京东正是在刘强东的这种精神作用下才实现疯狂生长的。

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刘强东的个人精神满足巴尼的框架：价值型毋庸置疑；虽然其它企业可以招CEO，但是拥有这样企业家精神的人在中国不多，即使找到也未必对B2C精通，因此具有稀缺性；而企业的头当然不可完全替代和模仿的。因此，刘强东个人是京东的战略资源，但这项资源还需和其它企业能力和资源结合才能发挥力量。

2、内部管理

京东商城目前使用的系统软件百分之百都是自己开发的，系统控制着企业的物流系统、财务系统、信息系统，并且一直在不断完善。刘强东自信京东的内部IT系统是行业内最好的。这套系统使京东内部信息流传导流畅，最大化物流和资金的运转效率。京东目前使用的系统的设计最大日处理量是60万件，但这一上限早已突破。目前京东的系统修修补补还在用，但京东内部相关负责人承认业务扩张速度太快，系统已不能满足需求。

虽然京东为是国内架构布局最为完善的电子商务企业，但其内部管理仍被很多人批评和公司规模不相适应，具体表现为：一是公司的很多解决是刘强东自己做出的，很多主观决策；二是京东习惯用人海战术解决问题，以前遇到扩张，解决办法就是简单的扩充人员、增加仓储面积，但是当企业达到一定规模后，这是不能解决问题的，人员冗余造成低效率。近期相关的投诉案件频出，造成了很不好的影响。比如，由于对供货商货物品质的控制力弱，出现过供货商以次充好的现象，造成如京东“翻新门”事件；由于缺少相关专业人才，对于标准件的检验，京东目前主要采取称重的办法，以初步判断包装内是否存在缺件。年初京东商城宣布与埃森哲达成战略协议，为其改善管理提供咨询建议，主要是做BPR，这说明其开始关注合规性与规范化管理。但是其扩张速度太快，管理仍是一个很大的问题。需要指出的是目前整个B2C领域企业大多快速扩张，但对供应链的掌控、品牌的维护、营销推广的优化、网站的升级、售后的转型、客户关系的维护、配送能力升级等各环节没有齐头并进，这并给京东一家特例。

3、资金

和其它B2C企业一样，京东的固定成本是很高的，是停着不动也在消耗巨资的航母。京东每年亏损额较大，对于京东商城这样一个依靠现金流的分销大户而言，这种巨额的亏损必然会带来资金链断裂的风险，在京东商城表面风光的可怕销售额背后，隐患着实存在。并且物价涨幅愈演愈烈，以及整体经济态势上的物流提价，使京东的物流成本越来越高，物流成本构成京东总成本很大一部分，这进一步加大其资金压力。因此，京东要想正常运转并继续扩张，必须不断融资，而这又要求其不断扩张，但是其物流客服等能力又跟不上扩张的步伐。且从其目前的扩张速度看，融资速度似乎快跟不上其扩张速度了。另一方面，京东要想引入新的资本，必须出让更多的公司股权，但在此前的三轮融资中，VC已经占据了40-50%的股份，如果此前参与投资的部分VC原意选择退出套现还好，否则，京东管理层必须出让手上的股权，而这将进一步稀释其对公司的控制权。虽然，现在京东管理层还把握着控股权，但如果股权大量稀释，管理团队的控制权和话语权会削弱。对于京东商城来说，过渡依赖于资本的负效应已经逐渐显现。一旦融资不到位，资金链就断裂，要么倒闭要么被收购。因此最近传言要提前IPO，如果是真的，那这是京东的无奈之举。但是，要知道中国电商的鼻祖8848就是被由于资本挟持，选择在一个不合适的时间提前启动IPO，最终让这家曾经红极一时的电商消失在历史长河，让无数人扼腕叹息。

4、人力资源

我国电子商务人才缺失是行业的共识，据艾瑞数据显示，未来10年中国电子商务人才缺口将达300多万人。人才的缺失是行业的通病，京东也是如此。07年京东有200人，目前有约一万人，规模是同类企业中最大的，但仍然跟不上业务发展，不久前京东打出广告一次招聘2万人。在扩张中企业高层最近也扩容不少。实际上，京东商城一直在加强优秀人才的引进，培养优秀的电商人才。建立了员工期权制度、高层管理人才MBA培训制度、

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管理培训生输送新鲜血液等制度，并成为入围权威财经杂志《财富》（中文版） 评选的“2011年度卓越雇主——中国最适宜的公司”中唯一的网络零售企业。但企业的扩张速度太快，造成另一个问题，就是企业文化传承不畅，有报道称京东的一副总裁和其助手竟说不出企业文化的内容，相信并非空穴来风。

如果按照巴尼的理论分析，京东似乎并没有哪一项能力或资源能给企业带去持续竞争优势。但是，我们应该看到B2C行业和传统行业不一样，它在实质上是一个渠道商，决定其生死的是顾客综合体验，支持良好顾客体验的是企业在供应链、内部效率控制、客服、物流等领域的能力，因此B2C行业拼的是能力体系。京东的能力体系具有如下特点：1、并不存在先发优势，因为行业在快速增长；2、相比于亚马逊等对手有不小的优势，但不能带来持续竞争优势；3、赶不上企业扩张速度。

三、将上述分析用SWOT总结

内部优势

强大企业家精神的创始人和掌舵人；

平台基础相对扎实，供应链、物流、内部信息系统、资金运转效率较高，可升级性强；广泛传播的低价正品的良好品牌形象，市场占有率远高于同类竞争对手； 相对于淘宝，其价格上有优势； 内部劣势

物流、人力资源、客服、内部管理跟不上业务发展，而企业又不得不扩张； 固定成本高，资金压力大，财务基础薄弱； 相对于淘宝，产品种类、市场占有率差距巨大； 外部机会

B2C行业前景光明，继续大发展；

顾客越来越看重服务，高收入者也开始加入B2C购物大军，行业进入拼硬实力阶段； 将面临同质化竞争，整个行业可能被资本操作； 外部威胁

众多垂直B2Ｃ网站以及传统大型品牌商开展B2C业务，分流掉部分顾客； 顾客体验与京东自身能力建设冲突日益频繁；

面临同质化，资金压力巨大，在进一步的融资中京东管理团队可能失去企业控制权； 每扩张到一领域都会受到领域内原既得利益团体的激烈反击，京东需要大量资金支持，也考验京东的能力体系；

供应商自建B2C或对其它渠道保护加之行业同质化竞争，京东的低价优势和低价形象品牌将可能被侵蚀；

淘宝商城是主要竞争对手，而淘宝开放了平台，且正发力物流等基础能力建设；

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