美特斯邦威集团公司案例分析

案例 在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。这不能不算是中国服装品牌的神话。正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。

美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。 在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。

在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；

在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。

在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日，每周，每月的督导。

在人员管理上美邦曾经先后出现了六次大的人事震荡。2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；04年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度辞职。一位离职人员称“我们不是因为企业出了什么问题不看好企业发展前景而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人”。

在一次次的人事震荡后，美邦董事长周成建不断的反省自己：提出“疑人要用，用人要疑”的用人哲学，并在此基础上建立了较完整的培训制度，并对员工进行绩效考评。此外，美邦公司还加强了对连锁店的激励制度的建设，考核加盟店的形象，店堂陈列，宣传等，给予“优秀店铺”丰厚的奖励和优先支持。

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近几年来随着信息技术的飞速发展，企业的信息化进程进一步加快。美邦投入一亿元自建了计算机网络管理系统。该系统由制造商资源管理系统，集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程掌控。

加入WTO后，国际纺织品贸易突变，导致部分国内纺织服装企业开工不足甚至停产现象，国内市场开始被重新认识。基于此，周打算在未来的几年内将20%的生产能力和零售终端掌握在自己的控制之下，并计划明年上市。

战略管理---SWOT分析 从10年前的默默无闻，到现在2000多家的加盟店，年四十亿元的销售额，美邦走过了一条探索创新与众不同的路，它的迅速崛起，并不是偶然的。对其进行组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估（SWOT分析）。以下从它的优势、劣势、机会和威胁方面分析。

STRONG优势：创业初期，周就准确清楚得认识到提高服装品牌附加值的重要性，确定了树立品牌形象的战略。公司坚持虚拟经营的业务模式，并依靠其为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，得到迅速发展，为企业进一步发展奠定了基础。这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。

在经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。

在管理上美邦投资一亿元，实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理；并建立“三个信息管理系统”， 即分别在合作工厂里的制造系统；自己内部的管理系统；代理商、直营店用的销售系统。通过帮助其加工厂搞信息化建设，实时地了解工厂的生产进度，及时控制市场需求和产品配置，以降低风险和增加利润。

在品牌宣传上美邦无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。在广告代言人的选择上准确的抓到了它主要消费群体的注意力。2001年郭富城代言就一直

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坚持下来。使得郭富城的形象与主打歌——美邦的广告主题曲《不寻常》，紧密联系在一起； 2003年6月又选择深受年轻人喜爱的新人类音乐鬼才周杰伦作为新的代言人，通过炒作营销，充分利用公关活动为品牌制造新闻，同时与广告代

言人建立亲密关系，借助层出不穷的明星炒作提升自己品牌的曝光率和知名度。 从组织文化方面看，美邦注重打造自己特有的文化和理念。在上海建立服装博物馆，是强文化的特征，说明公司在试图将其的价值观灌输给它的员工，使形成纽带紧密联结员工与管理者。并且他有他自己的服装大学和设计师，说明他是注重创新的组织

WEAK 劣势：从销售模式上来看，虽然美邦对其下属的特许专营店进行督导，但是由于特许连锁操作的专业化程度较高，故部分只能才用特许连锁管理体系中较专业化管理程度较为低级的品牌加盟的管理模式，普遍现象是终端管理的专业化程度低，加盟商获利能力低，弱点是卖场的管理，如货品结构陈列，人流时间段分析，员工心态，形象维护等环节

从人力资源管理和组织文化上来看，美邦属于严密契合型组织，周的脾气很不好，强制别人服从他的观点，故曾出现六次较大的人员变革，人员的频繁变动极易导致企业内部产生不稳定性，是员工导向相对较低的组织。并且由于美邦自创建开始采取多种经营模式，由虚拟经营开始逐渐部分回归实体经营，说明他是稳定性较差的组织

从营销方式上看，品牌传播模式只有单调的名人广告，加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造是亟待解决的问题

OCCASION机会：消费者追求个性化、张扬化及多元化的趋势逐渐形成，美邦的潜在消费群体在逐渐增加。加上其明星代言人人气的持续攀升，其品牌知名度也在逐渐上升。

其次，中国进入WTO，为中国服装企业进入国际市场提供了有利条件。取消配额限制，使企业能够凭借自己的产品竞争力和国际营销能力走出国界。过去配额既是对有配额企业的保护，又是对无配额企业的限制。过渡期过后贸易自由增加，将给所有企业参与公平竞争的机会，这必然会加速提高获胜企业的竞争力。且美邦正在酝酿明年初在香港挂牌上市，预计融资4亿美元，以助于打开其境外市场。

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THREATEN威胁：由于大众生活的提高，消费层次逐年提高，消费者的个性消费趋势更加明显，国际品牌不断进入中国市场，导致竞争加大，市场分额减少。

与国外成功运作的品牌相比，美邦虚拟经营的这种成功，依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。作为一种商业模式，OEM只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上，只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造，才能使品牌价值长盛不衰，在生产环节外部化的同时，OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制和质量管理，更应该是品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道。

组织文化分析 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。它是一种评价性的感知，在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员的共同观念。组织文化的精髓可以用七个维度准确地表达：关注细节，创新与承受风险力，稳定性，进取性，团对导向，员工导向和成果导向。

1.关注细节：指组织期望雇员表现出精确性，分析和关注细节的程度。美邦是这样做的：在聘任员工时对员工的年龄，形象与素质有一定的要求，而对于在职员工，专职陈列员会对员工的服饰的整洁度及服务质量进行检查：陈列员还会对加盟店的清洁卫生，店堂陈列，宣传品的张贴，陈列道具等进行检查，每两周会对店铺拍照，将陈列状况反馈给创意部，这些都体现美邦是个关注细节程度高的组织。

2．创新与承受风险力：指鼓励员工创新并承担风险的程度。在美邦，周总要求其加盟店要给员工充分的机会，让他们充分发挥自己，给他们提供培训的机会，而且美邦拥有一批具有国际水准的设计师，专搞设计，每年可设计新款服饰3000多种.除此之外,美邦还耗资了数千万筹建了服饰博物馆,展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品,这些都说明了美邦是一个注重鼓励员工创新的组织。

3．稳定性：指组织决策和行动强调维持现状的程度。美邦为了适应市场可以随时改变自己的管理及营销模式。从建立到现在采用了多种管理模式，从开始

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的直营店，加盟店，特许经营的虚拟经营到现在一步步的回归实体，都体现了组织维持现状的程度低。因此，它是个稳定性较低的组织。

4．进取性：指雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。公司每月底会对员工进行考核，考核分值的高低与工资直接挂钩，在组织内部同事之间形成了一种竞争的环境，在各加盟店之间也会评选优秀店铺，这也是一种竞争的体现。因此，美邦是个竞争性较强的组织。

5．团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。公司对有加盟店结成“利益共同体”并对所有加盟店实施的统一管理：统一形象，统一价格，统一宣传，统一配送，统一服务标准。这些说明公司是个团队导向性高的组织。

6．员工导向：管理决策中考虑后果对组织成员影响的程度。在公司的六次大的人事震荡中，大多数因为组织要适应不断变化的外部环境而改变组织的经营模式，导致很大一部分员工的辞职，因此美邦是员工导向相对较低的组织。

7．成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。公司对员工拥有一整套健全的培训制度，包括职前，在职，专业培训以及不定期培训。但同时美邦强调，一旦成为其加盟店，公司真正关心的是“利润”，与加盟店结成“利益共同体”，期望达到双赢的效果，因此美邦是一个既注重过程也注重结果的团体，但注重结果的程度相对较高。

人力资源管理---透视美邦的六次人事变动 高层离职在很多企业都会发生,但没有像美邦集团这样频繁的。六次变动原因各不相同。总结起来主要有以下两个方面： 管理沟通 不是说仅拥有好的沟通技能就能成为成功的管理者，低效的沟通技巧只会使管理者陷入无穷的问题和困境之中。在人际沟通方面，不少人这样评价周成建：“他自己是一个工作狂，对工作全心投入，同时周也是个典型的脾气暴躁的人，因此下面的人犯一点小错误也会让他难以忍受，大为恼火”。对经理人来说，除了待遇，企业发展前景，个人发展空间的因素外还特别需要尊重，越是优秀的经理人就越不能忍受老板“乱骂人”。作为公司的最高层管理者，情绪和语言成了他和部下有效沟通的最大障碍。在组织沟通方面， 美邦在推进信息化的时候尽量避免内部的研讨，以减少讨论的时候矛盾的公开化。它的沟通网络- 4 -

类型链式和轮式的，在注重准确性以及领导者的产生的同时忽略了员工的满意度。对于部下，要求他们通常只能按照自己的思路做事，这样有能力的人的不到发挥，最终结果只能是集体“跳槽”。

人力资源管理

02年初美邦集团评价了当前的人力资源，预估未来需要，大规模招聘了一批高素质的人才，他们大都有比较高的学历及外企工作的背景。经过甄选，几个月的上岗引导，员工培训后把他们补充到管理层。然而，半年后，涉及商务总监，总经理行政助理等重要岗位的19位经理人因为磨合相继离开。

这里的“磨合”包括：新员工和周成建，新员工和老员工，新员工和公司三个方面。前两种磨合的问题主要出现在人际沟通和组织沟通上，而对于新员工和公司之间为什么出现了无法协调的磨合，我认为还是出现在人力资源管理的过程中出现了问题。首先，在人力资源规划上，公司评估是根据什么得到的，目前的企业是否真的需要这样的人才，会不会出现“小庙供不起大佛”的现象？其次，甄选的时候，高素质是个综合的概念，高的学历和好的工作背景固然从优，但最主要还要看他有没有适应本企业组织和不断更新知识和技能的能力，出现这么多人的集体“出走”，不能不让人考虑效度和信度这两个因素。在次，当选出“我们想要的人”之后，我们要培养他，发展他，使他真正成为我们想要的能干的员工。可是短短几个月能不能提供到位的上岗指导和培训，以最大限度来降低新旧碰撞磨合？最后，员工的离开是因为对公司不满还是因为出现了更好的工作机遇？就要从目前的员工薪酬和福利绩效管理能以及是否合理，未来的职业生涯是否有充足的发展空间这几方面来看。在温州所有企业中，美邦是号称“实现员工国企待遇的民企”的温州待遇最好企业之一，所以因为薪金问题而“跳槽”的可能性几乎为零，又因为这次大规模的集体“跳槽”就发生在上岗不多久的时间后，所以主要原因还是员工对公司管理制度不满，造成这种不满的因素就产生于整个的人力资源管理过程中。

周成建最大的用人之“失”是他的脾气，但是在一次次变动之后，他会不断总结经验教训以改善企业当前不足的状况，所以，周每次震荡后的“善后”可以说是他最大的“得”了。

他从不亏待离开公司的经理人，或钱或物，出手大方，即使离职的高层也常

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常会得到表彰“曾为美邦做出贡献”给予的数目可观的分手费。这样做有效地免除了经理人出走后对公司形象损害的可能性。 对于留下的人，他甚至在公司亏损状态下也给他们增加福利，给他们以勇气来面对眼前的人事震荡，告诉他们公司是有能力面对这点风波的，让他们觉得每个人对企业都是很重要的，这样在减少了由于高层离职给员工带来的恐慌的同时也终止了另一部分人想跳槽的念头。 人事变动后，周成建总结说要从“人治”向“法治”转变。我不是很赞同他的这种做法，就像是在高层离职后就让其余员工都签上长期工作协议书一样，他这样做非但没有让员工觉得稳定，反而更暴露出了他对这件事情的恐慌。 创新与变革管理---不寻常之路 在美邦发展的十几年间，规模作大了300倍，从初创时的年营收入500多万美元，发展到了40亿元，最重要的原因是美邦能够适应时代的潮流，不断推进变革。

企业只有不断地变革才能生存，尤其在今天，人类社会正以前所未有的速度向前发展，全球经济一体化、信息知识时代、个性体验时代、光速时代等扑面而来，当今更是一个高度竞争、变革动荡的时代。企业的生命周期越来越短，企业必须不断转型才能生存。而美邦也正是靠着这种急流险滩的不断变革的观点走到今天这一步。

1．虚拟经营之路——经营模式的变革

美邦在创业初关闭工厂，开始走一条特立独行的虚拟经营之路，采用特许经营和定牌生产的方式，巧妙地进行了品牌扩张。那么，推动美邦虚拟经营变革的力量是什么呢？

美邦定牌生产的力量：我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件，国内许多服装企业生产能力过剩，同时休闲装品牌发展空间巨大。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，在产能严重过剩的情况下，美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。

特许经营的力量：在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特斯·美邦极为有

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限的资本却成了限制发展的最大障碍。美邦要想打出自己的品牌，在只有400万资金的条件下，它不能采用传统的方法扩张，而是通过对社会闲散资金的利用，授权加盟店代理品牌，降低了销售成本和市场开拓成本。

从传统经营管理模式到虚拟经营的变革，使得美邦能够把注意力充分集中在分信息流，科研开发和品牌建设上，这样的柔性结构跳出了大公司的管理病的困扰，以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。

但是目前，由于国外服装业的进入，我国纺织业出现瘫痪，周成建适应市场变化，准备进行经营模式的另一个变革——回归实体，并计划在未来几年内掌握20%的生产能力。

2．信息化道路——技术变革

外部力量：在信息技术发展迅速的今天，信息流通速度是企业制胜的关键。同时企业面对的竞争是整个供应链的竞争，谁能在供应链管理上优势，谁就能占得先机，赢得更大的市场。在这种情况下，美邦认识到虚拟经营模式下的企业运转，实际上靠的是面向整个产业链上下游的ERP平台。

目前，美邦所有的生产和销售都依托于分布全国的2000多家代理商和200多家生产厂，所以它只有利用信息化手段对这些代理商和生产厂进行一体化的管理，建立管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现内部资源共享和网络化管理，才能实现物流与资金流的快速健康周转；才能快速，全面，准确的掌握各种进，销，存数据，及时进行分析决策，对市场做出快速的反应。

变革阻力 当信息化战略与企业战略相匹配时，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场会牵涉到企业商业变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到各方利益的调整，也会涉及到大家思想观念的更新。变革本身是领导人的责任，也是企业上下所有员工的责任。所以，公司通过教育和沟通，减少了变革过程中的阻力。 3． 品牌设计创新：

在这个个性化需求占主导的市场上，美邦注意到品牌营销的重要性，于是进行了一系列变革，以提升品牌价值。它打出了“不走寻常路”的广告语，在品牌营销上也进行了精心策划和变革。先后聘请郭富城、周杰伦、张韶涵、潘玮柏为

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品牌的“时尚顾问”，并冠名赞助收视率高的选秀节目“加油！好男儿”，提高了品牌知名度。而04年筹建的美特斯邦威服饰博物馆进一步提升了品牌的文化内涵。

总的来说，美特斯邦威是一家敢于创新的企业。创牌之初，周成建亲手设计的巨型风雨衣；双层大巴客车广告；五马街红地毯；率先虚拟经营??在美特斯邦威的成长史上，无论是思维上还是行动上他们都突破了前人经验的制约。挑战一切旧有秩序并建立新的规则成为企业适应外界竞争环境的不二法则。那么，美邦激发创新的秘诀是什么呢？

结构因素：美特斯邦威虚拟的组织形态，以其无固定边界的非正式组织形式、层次很少的扁平组织结构、成员之间能有效沟通的网络平台，以及组织文化的分权，都为企业的变革和创新提供了有利的条件。

文化因素：周成建提出了“在思维和工作上要随需应变、随机应变”的要求。同时集团建立了员工代表大会制度，第一次代表大会确定的“以人为本，落到实处”，要求树立员工的主人翁意识，发挥员工的主观能动性，创造性地开展各种工作，它是员工与企业决策层之间的桥梁，是群策群力、集思广益、民主创新的创新之举，这表明美邦能够接受风险，容忍冲突。美邦强调，一旦成为其加盟店，公司真正关心的是“利润”，这说明企业注重结果，而不限制它们营销的手段。信息系统也营造了一个开放的系统，使管理者能快速做出反应。

人力资源因素：企业除了重视员工一系列福利保障外，还一直重视员工的培训，注重员工的职业生涯规划，开展员工满意度工程，尽量选好人、用好人、留住人。同时筹办了美特斯邦威大学，高度重视员工的培训和发展。此外，公司不断吸引年轻的领导层成员，为企业注入新鲜的血液，也为创新提供了人力上的创新带头人。

基于此，美特斯邦威不断创新，不断进取，努力实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，打造出世界服装行业的知名品牌，探寻一条打造中国服装产业民族品牌的发展道路。

领导及团队建设 美邦发展史上曾有六次大的人事变动，很大程度上与下属不适应他的领导风

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格有关。但同时，在周的带领下，美特斯邦威一路走来有了今天的成就，周成建和他的团队是功不可没的。

使群体成为为一个高效的团队，其中清晰的目标、相关的技能、成员之间相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持等都是必不可少的。

美邦设立了清晰的目标，使每一位员工都清楚的知道企业要求他们做什么，进而为达到企业的共同目标而努力。美邦长期坚定不移的两个目标是：为年轻消费者提供“个性时尚”的服饰产品；进而把品牌打造成国际休闲服市场一个领导品牌，扬国邦之威、扬中华之威。目前，公司将品牌定位在18—25岁的年轻、活力的消费群体，并且将集中优势资源，专注于服装产业的休闲服饰，在这个领域里做细，做精。近阶段的3---5年内，美邦将专注中国大陆市场，当在国内市场的领导地位建立并稳定之后，再考虑开拓海外市场。除此之外，美邦还在追求生产效率和资源配置的最优化，建立有计划性的快速反应、供应、消费、更新的快速体系，以世界最高效率------总供应链周期22天为竞争目标。

相关技能的员工在美邦相互合作，组成了一个高效的工作团队。作为休闲服行业的领头军，美邦在产品的设计和开发上建立并培育了一只具有国际水准的设计师队伍，他们与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。作为一个现代化的服装企业，美邦招聘的员工还包括陈列专员、资深拓展专员、面料采购员、ERP软件工程师、货品数据分析专员、店铺规划专员、客户代表、店铺设计师等等相关技能人员。正是这些人员的良好合作和技能优势互补，才使得美邦能够快速成长、进步。

在美邦，员工对企业的信任和忠诚度，以及决策人，经理人的创新精神和管理能力都是美邦的虚拟经营能够成功的很重要的因素。

在一个高效的工作团队的中，良好的沟通有助于团队成员之间信息的迅速传递，消除误解。美邦曾经历了六次大的人事变动。在美邦公司的转型时期，一些公司的创始人无法适应新的绩效考核制度；公司发展时期，新加入的员工和老员工，新员工和周成建，新员工和企业的磨合过程中，出现了互相不能适应的情况。由于没有进行很好的沟通，使得很多员工在对企业产生不满情绪时后得不到解决，于是就选择了辞职。现在，美邦的企业内部领导和员工之间更加注重相互之

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间的交流，2005 年 3 月，公司正式启用了新的 MBERP 系统，在内部的电子论坛上开通了匿名发言形式，为员工没有顾虑的说出真话、说出心里话提供了平台。

根据目的、持续时间、成员、结构，可将团队划分为四种类型：职能型团队，自我管理团队，虚拟工作团队和跨职能团队。我认为美邦是兼有这四种类型的团队。首先，美邦经营的是服装制造业，团队的决策、领导等都是为服装开发和销售服务的，所以它是职能型团队。其次，美邦在全国的各个经销店都是它的品牌加盟店。服装销售预算，员工工资、工作日程安排等都由每一个加盟店自己管理。因此它又是自我管理型团队。第三，美邦通过互联网将员工与全国各地的代理商，制造商人员一起协同办公，把实际上分散的成员联系在了一起，形成了一个虚拟工作团队。最后，正如先前介绍的，不同的技能人员共同组成一个团队，为企业的共同目标完成各种各样任务，所以它也属于跨职能型团队。一个现代企业人员的管理应该是多元化、交叉型的。

根据领导的权变理论中费德勒的模型，领导者的成功与否由领导者的风格和控制、影响情景的程度决定，并且领导者的风格是不变的。对于美邦的领导者周建成来说，以前他要求部下统统只能按照他的思路来做事，这样在企业面临不同情境时，无法选择领导以适应情境，就只能改变情境以适应领导者。美邦曾被人评为典型的“严密契合型”企业，就是说企业的员工要么非常适合这个公司，要么根本不适合。周本人反思道：“那些人为什么要走？我去回顾和剖析，发现问题出在我身上，不是他们没有能力，而是我不适合他们。” 我认为，在现代企业中，作为一个像周成建这样的现代化大型企业的领导者，他在团队中扮演的角色应该更倾向于冲突管理者，教练，困难处理专家，对外联络员。现在，周也正在改变自己的管理风格，向现代企业管理所要求的领导者角色转变，以适应企业发展的需要。

控制系统及价值链管理 有效的控制系统是周成建成功的一个砝码。有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性，尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但可以总结为，准确性、及时性、经济性、灵活性、可理解性、合理的标准、战略地位、强调里外、

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多重标准、纠正行为。

准确性、及时性：美邦每日、每周、每月都会对各店铺作市场督导。每日的督导内容包括：将货品到货信息发布到各店铺并跟进配货；对每日销售于上周同期销售数据进行对比分析，对升降幅度较大的店铺进行单店分析；对无电脑专柜进行销售记录，下单配货，并核实其配货数量与其销售，库存是否合理，进行正确下单；随时到各店铺检查相关工作。目前，美邦全国连锁店均被纳入公司内部计算机网络，这使各连锁店与总店的信息流通速度大大加快，总部也可以及时发布各种信息，传达指令。

可以看出，美邦通过同期控制能及时地得到销售数据及销售状况统计报告，并且做不定性的走动管理，最后给予各店铺准确的分析。

经济性：美邦运用虚拟经营，充分利用了社会资源和国内闲置的生产力；各连锁店除了在特殊情况下进行店与店的调拨，通常从总仓库提取货品，这都为其节省了一部分成本费用。各连锁店每次的退货时间基本在季末进行，这样可以有充分的时间售出其产品。

灵活性、可理解性、合理的标准：在美邦的每周督导流程中，主要有:根据上周销售活动灵活的制定本周工作计划；下发对员工绩效考核的《考核表》以便月末作为员工的工资核算因素之一，此表可以通俗的反映出员工的表现，并被员工接受；专职陈列员到直营店拍一次照并反馈予陈列创意部以便总店对其做出专业的评估与指导。

战略地位：每周三会组织店长会议总结自己负责片区的货品、人员，活动情况并与其他店长进行交流互动。

强调例外、纠正行为：对于长期考核不合格的员工，总公司会对他们进行再培训。

多重衡量：美邦不但对产品宣传，店铺装潢设计、货物陈列有严格要求，对员工的素质、服装、化装、口号同样有统一严格的规定。并在每次考核时对各方面进行考核。

为了实现价值链管理目标即顾客认可价值，美邦在选取衣物原材料及协作生产厂家时，严格把持质量关。被美邦选择的生产厂家基本是具有一流生产设备的大型服装加工厂并且它们都通过了ISO9000认证。在生产过程中，为了确保协

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作厂家质量达标，美邦做了大量工作：

1、制定标准及流程；2、根据标准及流程对关键点进行控制；3、进一步完善质量管理制度。当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，美邦迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴，并对协作厂家实行绩效考核评估体系与筛选更新体制：1、由质检部与产品部，工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。2、每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报；3、对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。通过反馈控制制定新计划最终确保给顾客提供满意的服装，同时，为了给顾客提供优秀的服务，美邦每天维护店铺陈列合理化，保持店铺的清洁卫生，销售服饰的整洁与否，宣传品的张贴情况和陈列道具的维护，以及对员工进行有效的岗前培训。

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