国际低成本航空公司成功模式对我国的启示

交通

A

执斧伐柯AirTransport&Business>>>

国际低成本航空公司成功模式对我国的启示

随

着我国国民经济的飞速发展，对运输业的需求也在不断地增

长，与此同时我国也大规模地增加了对交通运输的基础设施建设的投入，高速公路、

高速铁路、民用航空等重要交通运输方式得到了大规模的发展。国外航空公司的进入、

其他运输方式的发展都抢占了航空市场份额，我国航空业面临着巨大的市场竞争者。我国航空业要在激烈的市场竞争中生存，在短线运输市场上提高市场份额，必然要走低成本运营模式。

一、发展低成本航空是大势所趋

低成本航空概念：主要经营客流量大的短程航线，多在二级机场起降，不提供免费餐点等附加服务。由于经营成本大幅压缩，低成本航空公司的票价一般低于主流航空公司。

我国航空业不仅面临激烈的同业竞争，其他交通方式特别是高速铁路的发展也给航空业带来了巨大冲击。截至2009年底，我国铁路运营里程达到8.6万公里，

位居世界第二。按照国际通行的定义，其中投入运营的高速铁路已经达到6552营业公里，时速200至350公里的高速铁路有

44

《空运商务》2010.15总274期

□

李

莉

3676营业公里。据东航集团公司总经理刘绍勇介绍，

2012年“四纵四横”的高铁网络构成后，对民航业的客流量会产生非常大的影响。根据初步推算，高铁线路在500公里以下，将产生颠覆性的影响；线路到800公里会产生重大影响，可能会对民航旅客量产生20～30%的影响；线路1000公里到1200公里，对民航旅客量会有15%到20%的影响。高铁对民航业的影响主要表现在：（1）票价上的优势。乘坐高铁每公里的成本是0.40～0.45元，航空是0.45～0.50元，航空的成本要稍高一点。在短线运输上高铁明显优于民航。

（2）时间上的优势。每小时300多公里的高铁在1000公里内有着时间的优势。例如武汉到广州全长约1068.6公里，时速350公里/小时。武广高速铁路公布票价，一等座780元，二等座490元。武汉到广州运行时间缩短到2小时46分，广州至武汉，耗时2小时44分。（3）高铁比航空的运量大。一列有八节车厢，共可载客1000人左右，大约是一架客机的10倍。

从以上对比可以看出，我国航空业要在激励的市场竞争中生存，在短线运输市场上提高市场份额，必然要

走低成本运营模式，大力扶持低成本航空运输企业的发展。

二、国外低成本航空的发展现状低成本航空公司（LCC，俗称廉价航空公司）在欧美的运营历经三十多年的磨练，早已发展成为成熟的航空运输运营模式之一，其成功的经验被亚太、拉美等一些国家和地区竞相效仿。低成本航空公司的产生和发展有其特定的经济环境和市场环境，成功的低成本航空公司能够适应经济发展和市场发展的需求，建立核心价值体系和战略体系，并随着市场变化不断调整产业发展的目标。下面我们来分析一下国外的低成本航空的发展：

（一）国外低成本航空公司概况。国外的低成本航空公司发展迅速，如今，全球低成本航空公司超过60家，拥有飞机1200余架。主要有三大体系：（1）美国的低成本航空公司以美国的西南航空、

美西航空、ATA（Amer-icanTransAir）和中西快运（MidwestExpress）为代表，在几十年的市场运作过程中，以他们的成功影响和改变了美国乃至世界航空运输行业的基

交通

<<<AirTransport&Business执斧伐柯

T

本架构和发展方向。（2）欧洲的低成本航空公司以总部位于爱尔兰的瑞安航空和总部设在伦敦Luton机场的英国EasyJet为代表，欧洲有20余家低成本航空公司，营运500余条航线，轮辐式航线网络的航空公方位服务、

司首先将市场定位于高收益的商务旅客，然后才是休闲旅客。他们经营管理相当复杂，构建轮辐式航线网络，产品设计多样化及其服务差异的商务旅客；其竞争优势是能给美国国内的商务客人提供有别于他人的高质量服务。

（三）下面我们通过对美国西南航空公司的分析，来总结国外低成本占据了欧洲境内10%

的航空市场份额。（3）亚洲低成本航空市场起步较晚，亚洲第一家低成本航空公司“亚洲航空”已取得成功。

（二）低成本航空的经营模式各有千秋，但通常都以低成本战略，即成本领先战略为其发展战略。企业的经营战略分为三类：即成本领先战略CostLeadershipStrategy）、差异战略（DifferentiationStrategy）和聚焦或缝隙战略（FocusorNicheStrategy）。每一种战略都有其特点和适用的环境。

1.成本领先战略。采取这种战略的航空公司如美国的西南航（South-west）

，欧洲的轻松喷气机公司（Easy-Jet）、瑞安航（Ryanair）和维尔京快运V

irginExpress），澳洲的维尔京蓝色航（VirginBlue），加拿大的西方喷气机航（WestJet）等等。他们的共同特点是：经营短程航线，服务程序简便快捷，票价低廉，航班频度高。目标市场首先是休闲旅客，商务旅客，中小企业的商务旅客。这些公司通过票价、航班频度、正点率、快速简便登机等实现其产品的差异化。低成本航空公司在短程航线上具有相当强的竞争力，他们以低票价吸引休闲旅客，以高频率、高正点率和快速登机来吸引短程商务旅客。

2．差异化战略。大部分传统的航空公司都采用这种战略，如美利坚航、美联航、英航、法航、汉莎航等。全

化，利用复杂的IT技术进行客户关系管理、常旅客计划和收益管理等等。因此，他们的经营成本较高，必须采用混合机队来构建自己轮辐式的航线网络，花大量的钱投资在机场设施、

机舱设备如电话及上网、IT、品牌建设等等方面。航线网络对他们来说是最重要的，航线网络越大，采取这种战略的航空公司将会越成功。较大的航线网络可以分散他们的经营风险，实现干支线互补，也使他们的常旅客计划更具吸引力。为了达到较大的航线网络，采取这种战略的航空公司基本上都组建或加入了全球航空联盟，连接各自的枢纽，达到全球化的航线网络。加入航空联盟是提供全方位服务的航空公司一个重要特征。

3.缝隙战略，不同于以上两种战略，他们的市场定位较窄，一般是瞄准某一机会市场。英国维尔京大西洋航（VirginAtlantic）是该公司采取这种战略最成功的航空公司之一。该公司瞄准英国伦敦国际远程航空市场并定位于此。根据自己的市场定位，

维尔京的独特性有：于1992年第一次提出并设计了全票价经济舱航空产品；

1990年为头等舱旅客提供机上美容及按摩服务；在伦敦机场提供18个淋浴房；在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、

音乐室、酒巴以及滑雪模拟等等。美国的Midway航空公司也是采取缝隙策略，它们的市场定位是美国国内

航空公司的共同特点。

美国西南航空公司是最成功的低成本航空运输企业之一，低成本航空的鼻祖。美国西南航空公司是以低成本战略赢得市场，从1973年成立至今，连年保持盈利并创造了多项美国民航业记录，其完美的发展战略、成功的运营模式一直被国际上多家航空公司效仿，西南航空的特色已成为国际低成本航空公司的模板，但它的卓越成却是不易克隆和超越的。西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，即使是在“9·11”事件后几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航空则例外。高效率、低成本、优质服务、安全可靠、班次密集使西南航空保持其特有的竞争力，也是持续盈利的秘密武器。

1.低廉的机票价格。西南航空成立之初就定位于为旅客提供永久的低价机票，不改变价格政策，不参与和其他航空公司的价格战，注重通过降低成本来增加利润。票价只设淡、旺季之分，客座率上升时也不提价，而是通过增加班次来扩展市场。据调查显示，选择乘坐低价航班的乘客增长率预计平均为25%

至30%，远远高于主流航空公司的乘客增长率。因此低成本航空公司都尽最大的可能降低自己的运营成本从而降低票价，实现薄利多销拉拢客户，提高自己的运营收入。

《空运商务》2010.15总274期

45

（（

交通

A

执斧伐柯AirTransport&Business>>>

2.统一的机型设置。西南航空只有波音737一种机型，几乎所有低价航空公司都选择单一机型。其原因主要是：首先，单一机型意味着有统一的操作方法，飞行人员、乘务人员、机务维修人员都能熟悉和使用公司任何一架飞机，在日常管理、

人员培训、航材储备等方面可以节省大量开支，减少人力，简化许多环节，从而大大降低航空公司的运营成本。其次，由一种飞机组成的机队是一种经济和有效的商业模式，规模购买还可以享受到价格上的优惠。

3.非枢纽起降机场的选择。西南航空公司通常选择起降费、停机费比较低的非枢纽机场做点对点飞行，可以保证飞机快速离港，通过较少停留时间，增加空中时间来提高飞机利用率，每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。其飞机过站时间只有25分钟，有时甚至更少。国际上许多低成本航空公司选择二级机场作为起降机场。在航班密度小的辅助机场通常可以获得比较好的航班时刻，支付比较枢纽机场少的起降费用，可以减少飞机滑行等待时间和实现快速地面保障、避免航班延误等特点，这使低成本航空公司与使用大机场的竞争对手相比有一定的时间优势，且每架飞机每天可多飞一两个航班，能够有效提高飞机日利用率。在固定成本一样的条件下，只有增加生产量，即飞机日利用率，才能有效化解成本压力。

4.简化便捷的服务程序。低价航空公司意味着各个方面都要降低成本，削减产品或服务的附加，只提供基本的、

无附加的产品或服务，从而46

《空运商务》2010.15总274期

削减多用途的特色和选择。例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。不提供托运行李的服务，机上不设固定座位，先到先坐，促使旅客快速登机，建立自动值机系统等，目前50％以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。这些简化的程序既精简了工作人员，又保证了飞机离港速度，从而使其低成本战略得以有效实施。在航班上不提供免费正餐，不提供食品和饮料，只提供矿泉水或允许旅客使用自带的食品和饮料。一些航空公司在飞机上提供收费快餐和饮料，增加额外收入。

5.降低销售成本和费用。低成本航空公司使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。为了不断降低机票价格，所有的低成本航空公司都力图削减销售成本和费用。如采用电话订票和网络定票的方式，可以节省支付给机票代理商的销售费用。全球航空业在网络上售出的机票，低价航空公

司占了其中的绝大部分。这些航空公司向网络移动的步伐，在整个航空运输界正大幅度地领先。

6.点对点的航线设置。为有效降低成本，保持公司低成本战略和优势，低成本航空公司大都关注短程航线（一般少于1500公里）

，主导市场是点对点的航线运输。在航班安排上通过增加飞机劳动生产率来实现尽量多的飞机座位数利用率。

以上低成本航空的特点表明飞机的财务成本、航空公司的管理费用和每位旅客的直接成本远低于传统意义上的规模化、网络化的大型航空公司。

三、国内低成本航空业的发展现

状

我国现有的航空运输企业大致分成三种类型：第一种是隶属于国资委的国有大型航空公司，以国航、南航、东航为代表；第二种是股份制地方航空公司，以海航、川航为代表；第三种是民营航空公司，以春秋、奥凯为代表。这其中民营航空大多走低成本航空路线。国内低成本航空公司的发展有成功的经验，也有失败的教训。下面以春秋航空为例来分析我国低成本航空的发展现状。

春秋航空有限公司经中国民用航空总局批准成立于2004年5月26日，由春秋旅行社创办，注册资本1亿元人民币，经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。目标是要做以商务旅客为主的低成本航空公司。

春秋航空公司具有明显的低成本航空的特点，并通过以其完善的低成本管理模式成为国内航空市场低成本运营的成功典范。其特点为：

1、机场的选择：避开繁忙的上海浦东机场，而以虹桥机场为主要起降机场。

2、单一的机型：空中客车A320飞机是春秋航空使用的惟一机型。

3、低廉的票价：春秋航空提出让人人坐得起飞机”的口号，通过低成本运行模式，降低票价，推出了“1元”、“99元”、“199元”、“299元”等特价机票，

2006年春秋航空的平均票价比市场上平均价格低约36%，并在安全运行第一周年即实现赢利。“

交通

<<<AirTransport&Business执斧伐柯

T

4、降低销售费用：提倡旅客网络购票，70%的机票通过网络销售，门店支付机票费比网上支付贵30元。春秋航空是国内惟一不参加中国民航联网销售系统（CRS）的航空公司，独立自主开发了销售和离港系统，旅客可以在家或在办公室通过网上或手机支付、预订机票，还可以在网上选择飞机客舱座位，自助办理Check-In登机手续。

5、不提供免费餐食：春秋航空公司的班机不提供机上免费餐食，同时也在飞机内贩售食物和自己公司的飞机模型等特色产品。

6、充分提高飞机利用率：国内传统航空公司飞机的平均飞行时间在10小时左右，而春秋航空保证在13小时。

春秋航空公司以其特有的春秋模式成为我国第一个真正意义上的低成本航空企业，为我国低成本航空的发展开创了崭新的局面，其春秋模式对我国低成本航空公司发展有促进和可借鉴作用。

四、我国低成本航空存在的问题中国低成本航空公司高速发展是大势所趋，但我们也要看到，尽管国外有很多成功的低成本航空的模式可以借鉴或套用，但只是简单的借鉴和套用是不够的。从上世纪90年代开始，受美西南、美西部等低成本航空公司发展成功的鼓舞，美国新成立了近30家航空公司，全部模仿西南模式。但不幸的是，

有一半的新兴航空公司退出市场，也有部分低成本航空公司与其他航空公司兼并。所以

我们也要给合我国经济发展形势和市场状况，认真做好分析，制定长远的发展战略和合理的市场定位，才能使我国低成本航空获得快速健康发展。也就是说我们在学习国外低成本航空公司的成功经验的同时也在不断摸索着自己的发展道路。在探索适合自己的发展道路的同时，也遇到了很多的问题。这些问题来自多个方面，从不同的角度制约着我国低成本航空公司的发展。下面从几个方面来阐述低成本航空公司所面临的问题：

首先，政府政策壁垒，即市场准入门槛较高，需要特许权和经营执照。发放特许权和经营执照，是政府限制和干预垄断企业的重要方法，其在一定程度上保证了现有航空运输企业拥有较高水平的市场力，但也制约了新兴企业的进入。

其次，政府对航空业的管制。我国民航运输业处于政府管控之下，政府还没有真正从管理职能向服务职能转变，现行的空域管制、航权审批、时刻管理、运价管理等都不同程度地制约低成本航空的发展。由于中国国情和民航的相关规定，民营航空公司还需要获得政府更多的政策性支持。

第三，飞行员的培养。我国对录用飞行员有着严格的行业规定，根据中国民航的管理规定，中国的航空运输企业尚不能招募外籍飞行员，并且在一家航空公司服役的飞行员一般来说很难脱离该航空公司。近年来发生的飞行员辞职事件最后也都难以圆满解决。同时航空公司对飞行学员的培训也付出了很高的成本。而对于民营航空公司来说为了能够得到飞行员，不得不花高价钱去吸引和招募

其他航空公司的飞行员，所花的人力成本在不断上升。怎样培养自己的专业人才或者形成一个持续性专业人才梯队的体系是民营航空企业成长壮大并形成规模化经营所不得不解决的难题。

第四，市场定位问题。低成本航空公司主要倡导的是低廉的航空机票价格，以很高的客座率来维系收益的稳定。因此低成本航空公司在市场定位上应该有别于其他航空公司，其市场细分、市场目标和市场定位是针对特定客户群和满足特定客户群的。

第五，市场竞争者进入限制策略使低成本航空公司成立之初发展缓慢。在垄断行业市场中，现有企业有时会采取阻止进入策略，即价格限制策略和生产能力策略来劝阻或制约新企业的进入和发展，通过改善市场的基础成本或收入情况，使新企业无法获得相应利润。

最后，规模化经营和投资成本结构问题。一方面，

在经济不发达的中国，航空运输一样是高风险高投入低收益的行业。另一方面，我国的低成本航空起步晚、家底薄，就目前的生产经营来看，无法实现规模化经营，固定资产投资的回收期延长。

五、对我国发展低成本航空的建议

综合上述的比较分析：在中国发展低成本运营的航空公司，受社会体制和国家对航空业的规制等外部经济环境影响，及民营航空公司自身发展战略和运营模式等内部经济因素制约，给中国目前的低成本运营造成

《空运商务》2010.15总274期

47

交通

A

执斧伐柯AirTransport&Business>>>

了很大的障碍。但这些障碍随着民航改革的深入，航空业市场化的推进，企业发展战略设计出来的，实际发生的成本必须与之相匹配。这就需要加组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过会逐步得到解决。在面对国外航空公司进入国内市场以及国内高铁运输的飞速发展，国内航空公司降低营运成本成为其生存的必然选择。为了更好地发展我国的低成本航空业，消除现今我国低成本航空所面临的问题，笔者认为可以从以下几个方面促进低成本航空的发展：

首先，加快放开政府对航空业的管制。制定比较全面和合理的法律来规范航空市场，比如制定运营标准，安全监管，消费者权益保护，反对任何形式的垄断，加强市场竞争。保护和提高民营航空的权益和地位，创造和谐、

有序的竞争环境，改革国有航空产权制度使其能够和民营航空在同一起跑线上同等竞争。

其次，明确低成本航空公司的市场定位。低成本航空公司要依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，与其他主流航空公司相比，要在低廉票价的基础上提供航空产品和服务的价值相等或价值近似，要使公司的经济效益高于行业平均水平。低成本航空应以低廉的票价来赢得市场，避开与大航空公司和高铁的竞争，通过细分市场、差异服务来实现成本领先，达到利润最大化。

第三，明确低成本发展战略，加强航空公司自身管理。鉴于低成本航空公司没有强大的国有背景和雄厚的经济实力为依托，企业抵御风险的能力相对较弱，所以低成本航空公司更要加强企业内部管理。而低成本的发展战略要有合理的成本控制体系为基础，而成本控制的标准又是按照

48

《空运商务》2010.15总274期

强企业内部市场销售政策和财务管理等，让所有的业务管理政策和措施都为企业发展战略服务。

第四，提高低成本航空公司的服务质量。正所谓“民无信不立”，任何一个企业必须在其划分的市场中树立良好的运营形象，让人们认可自己，这样才能够长期的生存下去。比如航空公司应该合理安排自己的航班时刻和航线，保证航班正点率。在遇到航班延误或取消、行李遗失或破损等意外或突发情况时，服务和与旅客沟通等方面更应做到及时、周到，减少和消除旅客因航空公司应急事件处理不当引起的投诉，以服务树立企业形象，进一步增强企业竞争能力。不能因为低成本的运作而忽视服务质量，旅客看重的是价格与服务的匹配度。

第五，尽可能的降低运营成本。航空公司运营的成本大致可以分成：飞机购买和维护、航油成本、机场起降成本、销售成本、工作人员的培训和工资等等。所以为了最大限度地降低成本，航空公司可以：（1）采用同一的机型，同一的维修队伍和部件供应商，尽最大的可能降低固定成本和维护费用。

（2）实行网络直销或电话预定机票，可以减少人工成本和支付给代理商的手续费用。

（3）整合行业资源，地面服务化繁为简，提高劳动生产率。

第六，培养低成本的组织文化和企业文化。所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、符号、信念、行为规范的总和。

程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。

强调公司“员工第一”的价值观，员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用，虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。员工具有强烈的企业归属感，有效提高了工作效率和效果，并保持员工离职率最低。即使许多航空公司试图模仿美西南的很多做法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素———员工队伍。

由此可见，围绕低成本这一发展战略建立起相应的组织文化和企业文化可以赋予员工家庭式的归属感，增强企业的内聚力，培养良好的团队精神，为企业带来竞争优势，并为企业可持续发展注入源源不断的动力。

总之，中国的低成本航空业的发展既需要国内体制的改革，为航空业创造良好的发展环境，又要求低成本航空公司借鉴国外的成功经验结合我国的国情。惟有此才能更好地发展我国的低成本航空运输业，低成本航空的发展可以促进航空运输业向多元化、

健康化发展，航空产品也会有奢侈品变成大众消费品。除对行业本身的促进作用，还可以带动旅游、酒店、餐饮等相关行业的发展，进而促进地区经济和社会经济发展。

“

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/a23n.html