业务流程优化设计培训

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I. II.

何谓流程 业务流程重组的构成要素

III.IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. 附录

业务流程重组的涵盖范围业务流程重组的主要工作 如何评价现有业务流程 如何设计未来业务流程 业务流程重组的关键成功要素 咨询人员在业务流程重组项目中的作用 流程设计应遵循的原则 流程设计工具的介绍 手册与部门职责的编制方法

I.

何谓流程

流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、 人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或 某种决策结果。

流程的参与者–企业内部各项业务活动的承者

–客户–供应商(包括产品、服务、资金的供应者) –其它利益方(社会大众、中介机构、政府部门)

II.

业务流程重组的构成要素

组织架构 客户满意与愿景目标 转变促成 绩效管理与标竿

组织架构客 户 满 意 绩 效 管 理

转变促成

II.

业务流程重组的构成要素 - 组织架构

确定一种最为有效的管理汇报体系 确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用 确定新组织架构中管理控制的跨度与 层次 确定新组织架构中所需的专有技术

寻找出最利于 流程管理的组 织形式

II.

业务流程重组的构成要素 - 客户满意与愿景目标

确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性 作出划分 确定客户对于现有流程的满意度 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等 形式 明确现有流程与期望结果之间的差距 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进 而消除这些差距的作用有多大 寻找不断消除绩效差距的行动方案

一切以客户的 满意度为中心

II.

业务流程重组的构成要素 - 转变促成

明确沟通的需求与载体 评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需 的特点 设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度 以及共有的愿景 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行 为的手段或载体

使每一位参与者 都能适应流程的 转变

II.

业务流程重组的构成要素 - 绩效考核与标竿

确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、 质量、 效率等，并追踪这些指标 确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等

在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求

一种平衡性 绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解

激发出流程改 进的最大绩效

对所设计的绩效考核指标进行测试与检验 明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性

保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心

III.

业务流程重组的涵盖范围

营 运 流 程 管 理 支 持 流 程

研发管理

采购管理

库存管理 品质管理 预算管理 财务管理

专业制造 总装管理

营销管理

固定资产管理人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理

IV.

业务流程重组的主要工作

评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈货效率受制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细 的理解

V.

如何评价现有业务流程

什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些 地方作出改进？ 现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构， 还仅仅是流程本身的问题？

现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？

VI.

如何设计未来业务流程

什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存 在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效 管理上作出效应的调整？

如何实现流程的不断改进与优化？

VII.

业务流程重组的关键成功因素

来自高层管理者身体力行的领导与承诺 客户至上的目标 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术 之间的相互关系

扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并 作出承诺 注重运行结果的思维

VIII.

咨询人员在流程重组项目中的作用

为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源

保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的 除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提

供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术 在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系 协助客户建立与维护团队合作精神 协助客户解决员工之间的矛盾与冲突 将目标流程

视作一种确保预期效果的手段的一部分

IX.

流程设计应遵循的原则

要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责– 工作目标是可衡量的

– 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的– 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程

剔除对内部客户和外部客户不增值的活动– 使企业对内部和外部客户反应速度加快

在工作的过程当中设置质量检查机制– 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准， 工作才告完成 – 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工 成本要低得多

IX.

流程设计应遵循的原则 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出– 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造 成成本增加

部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进 行– 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导 致时间浪费和企业成本增加 – 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 – 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出 决定

– 反复的上下沟通可能会带来信息的失真

IX.

流程设计应遵循的原则

尽可能使同一个人完成一项完整的工作(职责完整性原则)– 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 – 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 – 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作

在工作过程中尽量减少交接的次数– 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 – 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 – 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟

IX.

流程设计应遵循的原则

在工作过程中建立绩效考核机制– 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另 外的工作

建立工作过程的内在激励机制– 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果

– 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控

IX.

流程设计应遵循的原则

尽可能将组织的目标分解到基层– 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 – 对基层员工授权，以增强员工的责任感

减少工作过程中的非工作时间– 工作过程的等待时间是一种浪费

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/9z9h.html