CMM 的5个案例

案例分析一

V公司和竞争对手相比，在技术上并不占有优势，于是V公司采用了“快速响应”的策略。无论是面对瞬息的市场，还是多变的用户需求。V公司总能够抢先于竞争对手推出产品，为此受到了市场的肯定。但是V公司在实施CMM的时候，却错误地选择了“瀑布式”的开发模型，加上相对复杂的实施流程，如果研发体系严格按照要求去做，那么对市场的响应速度必然大大降低，企业的核心竞争力受到威胁。但是如果V公司坚定“快速响应”的策略，现有CMM的实施就无法有效进行。V 企业走入两难的境地。

从案例中我们可以知道V公司通过采用“快速响应”的策略，最终受到了市场的肯定。只有企业能够面对变化的市场需求作出快速 响应才能获得长期的经济效益

为什么后来现有CMM的实施无法有效进行呢？

通过分析可知：V企业实施CMM并没有错，错的是他们在实施CMM的时候并没有考虑到企业的核心竞争力和总体战略的重要性，采用了错误的生命周期模型和相对复杂的实施流程，最后产生了我们所不期望的后果。 企业核心竞争力与总体战略的重要性

核心竞争力由竞争力的发展和提升而来。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的进一步提升。核心竞争力越强，则企业的整体竞争力也就越强。

企业总体战略又称为经营战略。良好的企业战略是企业成功的根本保证；企业总体战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性；便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展；有利于全面推进企业管理现代化。 实施CMM时，为什么选择“瀑布模型”是错误的呢？

在瀑布模型中，软件开发的各项活动严格按照线性方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果，实施完成所需的工作内容。前一个阶段完成后,下一个阶段才可以往下做；任何阶段如果发生错误,必须立即回到前面发生错误的阶段进行修正工作。 但是，这种模型的线性过程太理想化，已不再适合现代的软件开发模式，几乎被业界抛弃。 CMM的实施将对公司的整体经营以至于核心竞争力产生影响，需要企业的负责人全面考虑。 为了顺利地实施CMM，V公司应该如何做呢？ 1、正确认识企业核心竞争力 2、开发企业核心竞争力

3、维护和巩固企业核心竞争力

4、在组织架构，薪酬待遇，绩效考核等方面辅助以适当的政策 5、实施CMM时需结合企业的实际来进行灵活的选择。 案例分析二

W公司为了推行CMM/CMMII，组建了独立的QA部门。尽管在W公司的内部宣传材料上对QA的作用进行了大肆的宣传，认为其对于CMM/CMMII的推行和项目管理都具有重要作用，但是实际上QA人员的资历都相对较浅，对开发过程，技术和工具都缺乏必要的了解。只能够照搬一些条文来要求开发人员，开发人员对此并不认账，认为 QA人员是没事找事。另外，QA这个岗位在薪酬和升迁方面毫不吸引人。

为了避免QA部门成为新手和项目组淘汰人员的集中地，QA部门经理设法推行项目经理锻炼制度，让项目经理到QA部门锻炼一段时间，然后继续担任项目经理或者升迁。但是因为此项制度没有得到有效的支持，项目经理在QA部门工作一段时间以后竟然没有开发部门愿意接收，就更谈不上升迁了。QA部门在W公司的威望江河日下 A部门在W公司的威望江河日下的原因：

1.QA人员的资历都相对较浅，对开发过程，技术和工具都缺乏必要的了解 2.开发人员对QA人员提出的要求并不买账 3.QA这个岗位在薪酬和升迁方面毫不吸引人

公司为了避免QA部门成为新手和项目组淘汰人员的集中地，采取的措施： （1）QA部门经理设法推行项目经理锻炼制度 （2）让项目经理到QA部门锻炼一段时间 （3）继续担任项目经理或者升迁

所以，我觉得如果说QA人员对于质量保证和 CMM/CMMII的实施是至关重要，并且如果我 们认可QA人员对于公司的价值，那就必须在 人才和待遇上向QA部门倾斜，这样才不会导 致QA部门在W公司的威望江河日下。

案例分析三

S公司在推行CMM 2级的时候遇到了极大的阻力，项目经理对估计和计划过程根本不感兴趣。其原因在于S公司有“倒排计划”的习惯做法。项目经理对项目的进度安排没有决定权，当项目经理接受任务的时候，项目的发布日期早已确定，而且项目经理做出的人力资源请求一般也不会得到满足，项目经理被迫在一个资源短缺的环境下开展工作。既然Deadline已经确定，增加人手又不可能，项目经理怎么会对估计和计划有兴趣呢? 与此相对应，S公司的内部宣传材料在不断地表彰在资源短缺的困难情形下做出成绩的经理和开发人员，对“无原则服从命令”行为的赞许，已经成为了公司文化根深蒂固的一部分，并且得到管理层的默许和鼓励。

上述案例中S公司在推行CMM 2级的时候遇到了极大的阻力，项目经理对估计和计划过程根本不感兴趣。其原因在于S公司有“倒排计划”的习惯做法。

倒排计划：就由结果推算开始，现在的职业经理人大都采用这种方式，即根据希望的结果达成的最终日期，倒推各项配套工程及工作的完成日期，从而为最终工作的保质保量，按时完成提供保证。也就我们常说的逆向思维。

CMM2（可重复级）的关键过程域：需求管理、软件项目策划、软件项目追踪和监督、软件分包方管理、软件质量保证和软件配置管理。

CMM2的关键过程域和S公司实施的“倒排计划”相互矛盾。

上述案例中S公司项目经理对项目的进度安排没有决定权，当项目经理接受任务的时候，项目的发布日期早已确定。 CMM2的实施过程中对人员的要求是:

1.项目的成功依赖于个人能力以及管理层的支持。 2.理解管理的必要性以及管理的承诺。 3.注意人员的培训问题。

由此可以看出S公司根本没有明白项目经理的重要性，项目经理没有决定权。他们只一味的要求在规定期限时间内让项目经理做出项目。

上述案例中S公司的项目经理做出的人力资源请求一般也不会得到满足，项目经理被迫在一个资源短缺的环境下开展工作。 在CMM实施过程中，工作组的成立是CMM的一个关键步骤。CMM的实施需要有强有力的组织保证，需求管理组、软件项目计划组、软件项目跟踪与监督、软件配置管理组、软件质量保证组等重要的组织都是必不可少的。这就需要企业中能有这些骨干人员来调用。

S公司的高层并不理解CMM实施对人力资源的要求，他们只一味的要求在规定期限时间内让项目经理在有限的资源环境下就能做出项目，而CMM2级的推行需要该公司成立相应的工作组，分配相应的人力资源，积极配合项目经理。高层也应该认同项目经理的计划并有效的实施计划。

从上述案例中S公司的内部宣传材料在不断地表彰在资源短缺的困难情形下做出成绩的经理和开发人员，对“无原则服从命令”行为的赞许，已经成为了公司文化根深蒂固的一部分，并且得到管理层的默许和鼓励。

CMM体现了西方管理科学中精确化管理的一种理念，以科学的方法来解决复杂的管理问题。 S公司体现了领导者的文化就是企业文化，领导者的利益就是企业利益。 这就说明了S公司的文化和CMM的文化是存在差异的。 为了CMM更好的实施，Ｓ公司必须做到以下几点： 1、提高思想认识

2、进行CMM培训和咨询工作 3、确定合理的目标 4、成立工作组 5、制定和完善软件过程 6、内部评审 7、正式评估

8、根据评估结果改进软件过程 案例分析四

A公司是一个小型公司，但却采用了一个步骤繁琐的CMM实施方案，而且没有采用任何自动化的过程工具，大部分由纸面文件传递来进行。比如在测试中如果发现了一个问题，必须由测试人员找到文件模版，填写好缺陷的种类和描述，打印出来，交给相关人员签字，开发人员的修改结果就只好填写在纸面上，最后还要找项目经理签字。相关人员浪费在文件传递上的时间可能比进行开发和测试的时间还要长。

随着软件产业的发展，人们日益关注软件开发过程中管理的规范化及标准化问题。CMM(软件能力成熟度模型)作为目前国际上广泛应用的软件过程改进模型，逐渐成为软件企业走向国际市场的通行证。因此实施 CMM是打破我国软件出口壁垒的有效途径。然而目前

我国对 CMM的研究大部分都是理论性的，缺乏可供参考的实施方案。 缺乏良好的说明编写模板

分析一些企业的CMM实施过程，从表面上看，它们的确遵循了先推荐方案再进行评审的基本选择原则，但由于缺乏经验，实际选定的方案常常缺乏客观性，同时在企业的工程和管理机制里又缺乏实践反馈的方法和过程来不断地改进原有的方案 考虑不全面

同行评审存在的另一个问题是评审时仅注意工作产品内容本身，大家面对面地弄清内容后，却忽略了如何改进工作产品的表现形式，使新表现形式下的工作产品可更好地用书面形式表示，进而可减少面对面沟通的需求。当然，面对面的沟通并不是不好，但如果一个工作产品需要太多的口头表达才能被理解，则原因只有两个：书写不清楚或模板定义不好，如果是后者则情况更糟。 缺陷预防与度量

缺陷预防的目的是为了识别产生缺陷的原因并防止其再次发生。一些实施低级别CMM的企业通常都采用一些度量（metrics）来预防缺陷，包括软件大小、软件设计错误、编码错误、测试错误、设计评审覆盖、编码评审覆盖、产生测试覆盖、与过程原因相关的缺陷、与项目原因相关的缺陷等。 工具实施

工具的设计是为了使过程变得容易；如果你不遵从那个过程，那么工具对你来说是没有价值的。 时间是敌人。如果看不到工具的价值，人们就不会把他们宝贵的时间投入到学习如何使用这些工具中。 工具的有效性将与你的组织的过程成熟等级直接成比例。你的成熟等级越高，那个工具的投资回报就越高。 过程改进 加强计划性

控制项目中的各种变化 沟通管理 案例分析 五

H公司和Z公司都在研发相同类型的C产品。H公司在推广CMM，采用了相对严格的过程规范，并且把相对重要的部分外包给了印度的CMM5级公司。这些手段Z公司都没有采用，但是Z公司却抢在了前面；Z公司的“秘密武器”是一种形式化语言—SDL，Z公司采用SDL作为设计工具，这样C产品的相当一部分代码可以由SDL工具自动生成，而且在设计阶段就可以进行仿真运行，这样就大

大地提高了效率并减少了缺陷。H公司虽然采用了相对严格的过程规范，但是因为全部代码为手工编制，所以，无论是效率还是质量， H公司都落后了。

H公司是处于推广CMM的阶段，作为一个软件公司，学习CMM所倡导的工作方式，在软件生产过程中贯彻CMM的思想，让自己的公司更好发展、让组织具备竞争力是没问题的。但是材料中说到H公司把相对重要的部分外包给印度的CMM5级公司，这说明H公司现在的水平并不能让他们通过自身CMM的能力完成对C产品的开发，这就已经带来了效率隐患，并且外包增加了软件产品的开发费用。

H公司实施CMM，希望通过严格的过程来规范软件开发，可是H公司忘记了开发技术的重要性。严格的要求必定会增加软件开发的复杂程度，这并不是开发者乐于看见的，大量的手工编码和开发文档不可避免的会出现人为的错误，进展缓慢不说，维护起来也会十分麻烦，产品质量的问题也随之出现，如果最后C产品无法满足用户，这才是最大的麻烦。 案例中，Z公司率先完成了对C产品的开发，因为他们使用了一种先进的技术——SDL。

SDL是Z公司认为适合C产品开发成功的一种先进技术，他们让自己的员工学习SDL，SDL一种可以跨多平台的应用软件，可以适用与用户的不同环境的使用。而且它在开发中，有相当一部分代码是自动生成的，这不仅提高了效率也减少了人为的错误，比H公司的更加快捷。SDL在设计阶段还可以仿真运行，用户可以在设计阶段提出对产品的修改要求，这样大大的节约了由于修改而产生的开发成本。这样的技术让测试都变得容易了些，方便开发人员的维护，提高了软件产品的质量。

H公司的落后刚好给一些正在实施CMM的公司敲响了警钟，实施CMM本身并没有错，可是，H公司还没有认识到CMM不是无所不能的。

CMM为软件过程改进提供了一个有秩序、有纪律的框架，告诉了用户软件过程改进应该做些什么： 1、用于软件过程的改进。 2、用于软件过程的评估。 3、软件能力评估

CMM并没有包罗万象，它并不能保证软件产品的开发一定成功，例如，CMM并没有告诉用户应该如何去做，这需要实施者去思考。H公司就忘记CMM是提供了明确目标和方向，自己需要不断地探索，而不是一味寻求CMM等级高的公司。而自己却迷失在CMM的评估，忘记当初是为了提高能力。 先行者的经验：

1、不要过分神化CMM

2、管理层对CMM必须重视并有清楚的认识 3、要有一个合理的CMM推进组织 4、对当前的软件过程要有一个深刻的了解

5、不要过分渲染“实施CMM初期必然会降低效率”的观点 6、SQA组织的重要性和人员的选择 7、CMM要根据组织实际情况有策略地推进 8、重视观念的改变 9、重视培训工作

我：H公司并不要为这次的落后而丧失对CMM实施的信息，CMM的优势是需要时间和实践来累积的，软件的开发需要经过时间考验的管理技术和当代先进技术的结合。

H公司忽略了当代先进技术可以为生产效率和软件质量多带来的优势，在CMM的实施中迷失了自己的方向，它需要正确认识CMM。而Z公司应该继续保持它自己本身的特色，能敏锐地找到合适的开发技术，当然需要不断提高自己软件开发能力，形成自己的体系。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/9y4v.html