中级经济师-人力资源备考讲义

1页 第一部分 组织行为学

第一章 组织激励

第一节 需要与动机 考点 内容 需要

与动

机

需要的概念：是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态 动机

概念 是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要 要

素 1．决定人行为的方向，即选择做出什么行为； 2．努力的水平，即行为的努力程度；

3．坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为

分

类 1．内源性动机：指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。 2．外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，

完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

3．区别：

（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；

（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

激励

及其

类型 概念 通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 类型 1．从激励内容的角度：物质激励、精神激励； 2．从激励作用的角度：正向激励、负向激励；

3．从激励对象的角度：他人激励、自我激励。

第二节 激励的理论

[考点一 马斯洛的需要层次理论]

考点 内容

需要层次 五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等

生理/安全/归属和爱/尊严/自我实现

主要观点 ①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的

需要。

④ 这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因

为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。

评论（局限性） ①不十分可靠和准确：5种层次的需求并不严格呈阶梯关系

②较呆板和不灵活

③不完全适用于复杂多变的实际环境

[考点二 赫茨伯格的双因素理论]

考点 内容

主要内容 表1-1 ：又称激励-保健

因素理论，区分

出了激励因素和

保健因素。

①激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升

等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也

不会招致员工的不满。

②保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和

工资等因素。具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并

不能起到激励作用。

双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别 ①需求层次理论针对：人类的需求和动机

②双因素理论：针对满足这些需要的目标或诱因。

③双因素理论中保健因素：相当于需要层次理论中的低级需要；

④双因素理论中激励因素：相当于需要层次理论中的高级需要

在管理上应用 ①让员工满意和防止员工不满是两回事

②实践应用（做法）：工作丰富化的管理措施

2页

[考点三 奥尔德佛的ERG理论]

考点 内容

理论 认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。

奥尔德佛与马斯洛理论关系 1．生存需要=全部生理需要+部分安全需要

2．关系需要=部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要 3．成长需要=部分尊严需要+全部自我实现需要

独特之处 1．认为各种需要可以同时具有激励作用

2．提出了：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的

欲望就会加强。

评价 1．具有变通性

2．变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异.

[考点四 麦克里兰的三重需要理论]

考点 内容

主要内容 提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

成就需

要

概念 指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求

成功的欲望。

特点 ①选择适度风险

②有较强的责任感

③喜欢能够得到及时的反馈

权力需

要

概念 指促使别人顺从自己意志的欲望。

特点 ①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，

十分重视争取地位和影响力

②一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到

更高的职位。

亲和需

要

概念 是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

特点 ①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而

在组织中充当被管理者的角色。

3页

②但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序

在管理上应

用 成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。

[考点五 亚·当斯的公平理论]

考点 内容

主要内容 观点1．员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与

投入的比率相比较，来进行公平判断。

2．员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量

结果

比较角度 1．纵向比较（自

我比较）

适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工

2．横向比较（他

比）

适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，

依据的信息比较全面的员工

恢复公平的方法 ①改变自己的投入或产出。

②改变对照者的投入或产出。。

③改变对投入或产出的知觉。

④改变参照对象。

⑤辞职。

在管理上的应用 ①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。

②应经常注意了解员工的公平感。

[考点六 弗罗姆的期望理论]

考点 内容

主要内容 1．认为动机是三种因素的产物：

①一个人需要多少报酬（效价）；

②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；

4页

③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。

2．表达式效价×期望×工具=动机

①效价 指个体对所获报酬的偏好强度

②期望 指员工对工作努力能够完成任务的信念强度

③工具 指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念

3．特色 强调情景性 认为没有哪一个单一原则可以用来解释每一个人的动

机

管理上应用 产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具

[考点七 强化理论]

考点 内容

观点 认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。

性质 是一种行为主义观点。

特点 1．并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。

2．并不是地道的动机激励理论

第三节 激励理论在实践中的应用

[考点一 目标管理]

考点 内容

基本核心 强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

四要素 目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

实施 自上而下设定目标，也包括自下而上过程

[考点二 参与管理]

考点 内容

概念 就是让下属人员实际分享上级的决策权

实施条件 ①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；

②员工参与的问题必须与其自身利益相关；

5页

③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；

④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；

⑤组织文化必须支持员工参与。

质量监督小组 ①是一种常见的参与管理模式

②通常由8-10名员工及1名督导员组成

③作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通，并

宣传各种策略

[考点三 绩效薪金制]

考点 内容

概念 1．定义：指将绩效与报酬相结合的激励措施。

2．方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

其中：按利分红在西方主要针对各级主管

3．种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

4．实施基础：公平、量化的绩效评估体系

5．主要优点：可以减少管理者的工作量

6．绩效同期望理论的关系：比较密切，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平

斯坎伦计划 1．主张：组织应结合为一体；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法好建议；效率提高后所增加的获利，应与员工应与员工共同分享。

2．关键：在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中所有员工是否对这一制度报以强烈的态度。

第二章 领导行为

第一节 领导理论

领导的影响力主要来源于组织的正式任命

[考点一特质理论]

表2-1特质理论

6页

主要观点

受托马斯观点的影响，认为领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是

与生俱来的；只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。

不足 （1）忽视了下属的需要

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性 （3）忽视了情景因素

（4）没有区分原因和结果

[考点二交易型和改变型领导理论]

表2-2交易型和改变型领导理论（伯恩斯）

领导

类型

观点 特征和方法

交易型 （1）强调任务的明晰

度、工作的标准和产出

（2）关注任务的完成以

及员工的顺从

（3）依赖组织的奖惩制

度来影响员工的绩效

（1）一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提

供奖励，赏识成就

（2）差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，

采取修正行动

（3）差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干

涉

（4）放任：放弃责任，避免做出决策

改变型 （1）强调理想与组织价

值观

（2）为组织制定明确的

愿景，通过领导风格来

影响员工和团队的绩效

（1）魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊

敬和信任

（2）激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表

达重要的意图

（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题

（4）个性化关怀：给予个人关怀，个性化地对待每名员

工的培训和建议

[考点三魅力型领导理论]

表2-3魅力型领导理论

提出者 罗伯特·豪斯

魅力型指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个

7页

领导者 性化风格的领导者

观点 （1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊

（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感

（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会

得到强化。

（4）魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化

注：能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

表2-4魅力型领导者的道德特征和非道德特征

道德特征 非道德特征

（1）使用权力为他人服务

（2）使追随者的需要和志向与愿景相结合 （3）从危机中思考和学习

（4）激励下属独立思考

（5）双向沟通

（6）培训、发展并且支持下属，与他人分享 （7）用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣（1）为个人利益使用权力

（2）提升自己的个人愿景

（3）指责或批评相反的观点

（4）要求自己的决定被无条件接受 （5）单向沟通

（6）对追随者的需要感觉迟钝

（7）用外部的道德标准满足自我兴趣

[考点四路径—目标理论]

表2-5路径—目标理论

提出者 罗伯特·豪斯

理论基础 俄亥俄模型（工作取向和关系取向）、激励的期望理论

主要观点 （1）假定领导者具有变通性

（2）认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要指导和

支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合

（3）领导的激励作用在于：

①使绩效的实现与员工需要的满足相结合

②为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励

领导行为 指导式 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序

8页

支持型 努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求

参与式 主动征求并采纳下属的意见

成就取向式 设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平

权变因素 （1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队

（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控

理论逻辑 如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足及则会促进员工的工作绩效

和满足度。否则会被视为多余。

结论 （1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度

（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的

（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外空型下属对指导式领导更为满

意

[考点五权变理论]

表2-6权变理论

提出者 费德勒

观点 认为团体绩效的高低取决于领导者与情景因素间是否搭配

领导方式 （1）工作取向：领导者主要关心工作

（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系

情景维度 （1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度

（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度

（3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和

权力

P14表2-3

领导风格

效能

9页

[考点六领导—成员交换理论（LMX理论）]

表2-7领导—成员交换理论

提出者 乔治·格雷恩及其同事

观点 （1）领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人”。

（2）属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难，

能够感觉到领导者对他们更负责。

（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少

的正式领导权威。

（4）“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，

绩效评估更高。

（5）交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。

（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

第二节 领导风格与技能

[考点一领导风格]

表2-8领导风格

早期关于领导的研究 1.勒温的民主与专制

模式

俱乐部三种领导类型：独裁、民主、放任

2.斯道格迪尔德研究领导者的特质必须与其行使职能的情境

相关：标志领导研究理论的诞生

俄亥俄与密西根模式 1.俄亥俄模式 （1）领导行为的两个维度：关心人+工作

管理

（2）“双高”维度结果：高绩效、高工作

满意度

2.密西根模式 （1）领导行为的两个维度：员工取向+生

产取向

（2）结论：该模式支持员工取向领导作

风

10页

管理方格图（布莱克和默顿）P17图2-1 1.横坐标：关心任务

2.纵坐标：关心人

3.组合5种基本风格（1.1）“无为而治”

（9.1）“任务式”

（5.5）“中庸式”

（1.9）“乡村俱乐部”

（9.9）“最理想”

领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德） 1.影响领导风格重要

因素

下属成熟度：工作成熟度+心理成熟度

2.工作取向与关系取

向结合得出的4种领

导风格

（1）指导式：高工作---低关系

（2）推销式：双高

（3）参与式：低工作---高关系

（4）授权：双低

[考点二领导者的技能]

表2-9领导者的技能

三种技能 （1）技术技能：涉及的是事

（2）人际技能：关心的是人

（3）概念技能：处理的是观点、思想

发展途径 （1）基于领导能力的培养，通过学习获得知识和方法，并在此基础上得到

提高

（2）专业讲师辅导

（3）其他：培训、工作设计、行为管理等组织行为技能

第三节 领导决策

[考点一决策过程]

表2-10决策过程

提出者 决策阶段

西蒙 （1）智力活动（2）设计活动（3）选择活动

11页

明茨伯格 （1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段

[考点二决策模型]

表2-11决策模型

模

型

相关内容 关系

经济理性模型 （1）完全理性化

（2）决策者的特征：

①从途径—目标意义上分析，决策完全理性

②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择

③决策者可以知道所有备选方案

④对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案

⑤对于概率的计算不存在任何困难性

（1）有限理性

模型同经济理

性模型都是理

性和最大化

的，但是前者

的理性受到了

限制，决策者

以满意为决策

的终点

（2）二者的差

异：体现在程

度上，而非质

的差异

有限理性模型 （1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型

（3）采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案

（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策

社会模型 （1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进

行有效的理性决策

（2）投入的增加

①含义：人们有坚持错误决策的倾向

②产生原因：项目特点、心理决定因素、社会压力、组织的决定因

素

与经济理性模

型相反

[考点三决策风格]

表2-12

两个维度 1.价值取向 指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。

2.模糊耐受指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受

12页

性 性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）

四种决策风格 1.指导型 （1）决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和

技术本身。

（2）表现：独裁的领导风格

2.分析型 （1）决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取

向。

（2）表现：倾向使用独裁的领导风格

3.概念型 （1）决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关

注。

（2）表现：决策时陷入空想和犹豫不决。

4.行为型 （1）决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关

注。

（2）表现：不喜欢困难的决策

第三章 组织设计与组织文化

[考点一 组织设计的基本内容和程序]

表3-1 组织设计的基本内容和程序

基本内容 组织结构设计 （1）新建企业：全新设计

（2）现有企业：组织结构的变革

管理制度和方法设

计

分类 从形式上分为：

（1）静态设计（古典的组织设计理论：只对组织结构进行的设计）

（2）动态设计（现代的组织设计理论）：对组织结构和运行制度进行的设计

程序 （1）确定组织设计的基本方针和原则

（2）进行职能分析和职能设计：组织设计过程的首要工作

（3）设计组织结构的框架：组织设计的主体工作

13页

（4）联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键

（5）管理规范的设计：组织结构的细化，起到巩固和稳定组织结构的作用

（6）人员配备和培训体系的设计

（7）各类运作制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行

（8）反馈和修正

[考点二 组织结构设计]

表3-2 组织结构设计

含义 （1）本质：企业员工的分工协作关系

（2）目的：为了实现组织的目标

（3）内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系

主要内容 （1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系 （2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成

（3）部门结构（横向结构）：各管理部门的构成

（4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系

要素 （1）复杂性：任务分工的层次、细致程度

（2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度 （3）集权度：决策权的集中程度

设计参数 特征因素 管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构

权变因素 企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期

[考点三 组织设计的主要类型]

表3-3 组织设计的主要类型

决

定

因

权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力

14页

素

类

型

职能制结构 矩阵组织形式

特点 （1）职能分工

（2）直线—参谋制

（3）管理权力高度集中

（1）一名员工有两位领导

（2）组织内部有两个层次的协调

（3）产品部门（或项目小组）所形

成的横向联系灵活多样

优点 （1）相互影响和相互支持的机会较多

（2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源

最充分地利用

（3）有利管理人员注重并能熟练掌握本职工

作的技能，强化专业管理，提高工作效率

（4）整个组织有较高的稳定性

（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对

整个企业实施严格的控制

（1）有利于加强各职能部门之间的

协作配合

（2）有利于顺利完成规划项目，提

高企业的适应性

（3）有利于减轻高层管理人员的负

担

（4）有利于职能部门与产品部门相

互制约，保证企业整体目标的实现

缺点 （1）狭隘的职能观念

（2）横向协调差

（3）适应性差

（4）企业领导负责重

（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整

个企业的管理人才

（1）组织的稳定性较差

（2）双重领导的存在，容易产生责

任不清、多头指挥

（3）机构相对臃肿，用人较多

适用 范围 （1）简单/静态

（2）适用于中小型的、产品品种比较单一、

生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定

的企业

（1）复杂/动态

（2）适合于因技术发展迅速和产品

品种较多而具有创新性强、管理复杂

特点的企业（如军事工作、航天工业

公司）；一般企业中的科研、新产品

试制和规划工作

行政层级式适用范围：复杂/静态。

15页

[考点四 组织设计的其他类型]

表3-4 组织设计的其他类型

事业部制 特点

把企业的生产经营活动，按产生或地区分别建立营业事业部，实行集中决策指导下的分散经营

优点

（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划

（2）增强企业的活力

（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率

缺点

（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性

（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本

适用

范围

产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司

团队结构 （1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式

（2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中

（3）小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。

虚拟组织 （1）实质：“可以租用，何必拥有”

（2）是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在（如戴尔计算机公司）

（3）优势：灵活性

（4）缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制

无边界 组织 （1）通用电气公司前总裁韦尔奇提出

（2）寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

[考点五 组织文化概述]

表3-5 组织文化概述

概控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范；是组织成员的共同价值

16页

念 观体系，他使组织独具特色，区别于其他组织

影

响

因

素

最高管理层的行为方式和管理风格

功

能

导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射

内

容

创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性

结构 三层 （1）物质层：表层部分

（2）制度层：中间层，又称为组织文化的里层

（3）精神层：深层

关系 （1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础 （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设

（3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂

设计内容 组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估体系、薪酬制度

表3-6 组织文化的类型

类

型

相关内容 举例

学院型 （1）注重培养专才

（2）喜欢雇佣年轻的大学毕业生

IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司

俱乐部（1）重视适应、忠诚感和承诺

（2）把管理人员培养成通才

（3）资历是关键因素，年龄和经验至关重要

联合包裹服务公司、德尔塔航空公

司、贝尔公司、政府机构和军队

17页

型

棒球队型 （1）鼓励冒险和革新

（2）薪酬制度以员工绩效水平为标准

（3）重视创造发明

咨询公司、广告机构、软件开发、生

物研究领域

堡垒型 （1）着眼于公司的生存

（2）工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、

挑战性的人来说，具有一定的吸引力。

大型零售店、林业产品公司、天然气

探测公司

[考点六 组织变革与发展]

（一）组织变革

表3-7 组织变革

概

念

组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正

原因 （1）外部环境：政治、经济、技术、社会、心理等

（2）内部环境：组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化

征

兆

决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新

方法 （1）以人员为中心的变革（最根本和最重要的变革）（2）以结构为中心的变革

（3）以技术为中心的变革

（4）以系统为中心的变革

程序 （1）确定问题 （2）组织诊断 （3）实行变革 （4）变革效果评估

（二）组织发展

表3-8 组织发展

18页

含

义

有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福

目

的

重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神

观念与 目标 （1）对人的尊重 （2）信任和支持 （3）权力平等 （4）正视问题 （5）鼓励参与

方法 传

统

（1）结构技术：影响工作内容和员工关系的技术

（2）人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展

现

代

（1）全面质量管理：文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行；挑选员工也是一个重要环节；全面质量管理需要最高管理层的支持

（2）团队建设：一个好的团队具有四个方面的特征，即规模小，能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任

第二部分 人力资源管理

第四章 战略性人力资源管理

[考点一 战略性人力资源管理概述]

表4-1 战略性人力资源管理概述

1.产生背景 （1）1991年巴尼指出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性（人力资源具有边际报酬递增性质）

（2）战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期，开端标志是德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”

2.含义 为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行规划的模式；

是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制

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3.基本观

念

以投资的观点来看待人力资源（重要特征）

4.作用机

制

匹配或称为契合

[考点二 组织愿意为人力资源进行投资的决定因素]

表4-2 组织愿意为人力资源进行投资的决定因素

管理层的价值观 （1）人员是否被作为战略的核心

（2）人力资产的价值与作用是否成为组织的使命以及战略目标

（3）组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值，还是

认为人力资本像物质资本一样容易复制和转让

对待风险的态度 （1）人力资本投资风险远大于物质投资

（2）信奉不愿冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投入

员工技能的性质 组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能，否则需要制定人才保留战略

人力资源服务外包的可能性 能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能

[考点三 各战略所对应的人力资源需求]

表4-3 不同总体组织战略的人力资源需求

成长战略 内部

成长 （1）关注市场开发、新产品或新服务的开发，将资源组织起来以强化现有优势

（2）问题：制定适当的规划以保证及时雇佣和培训新员工，改变现有员工的晋升和发展机会。

外部成长 （1）通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料

或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），扩展资源或强

化市场地位

（2）问题：对不同组织的人力资源管理体系进行合并；裁员战略。

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稳定战略或维持战略 （1）关键问题：组织为员工所提供的向上发展的机会越来越少，因而员工可能会决定离去

（2）方法：确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们

转向或紧缩战略 （1）组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力 （2）要解决的问题：是消减成本，因而裁员成为主要问题 （3）裁员后的影响：员工满意度和归属感一般会下降

表4-4 不同经营战略的人力资源需求

成本领先战略 （1）力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客

（2）围绕短缺而非长期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略 （3）采用内部晋升，建立内部一致性报酬系统，拉开上下级之间的工资差距

差异化战略 （1）让自己的产品或服务不同于竞争对手，极力追求顾客对某种特殊品牌

的忠诚

（2）关键：产品设计或服务多样化的创造与创新

（3）重点：激励创新

（4）期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于

承担风险

（5）将工作说明书定得更加宽泛，以获得更大的创造性，并向员工提供更

为宽泛的职业通道

聚焦战略 （1）不同的细分市场有不同的需求，并极力去满足某一特定群体的需求

（2）关键性的战略问题：确保员工清楚地了解，究其是什么造成了这个特

殊市场的独特性

（3）战略关键因素：培训和保证顾客满意

[考点四 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理差异]

表4-5 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理差异

传统的人力资源管理 战略性人力资源管理

人力资源管理职能专家 业务管理人员

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