对集团战略本质的认识

1.西方(企业)战略发展的历史是什么？

年代：

60、70年代

80年代

90年代前期

90年代中后期至今

学派：

设计学派 计划学派 安德鲁斯 安索夫

产业结构学派

核心能力学派

核心能力学派

代表人物：

迈克尔·波特

普拉哈拉德 哈默

詹姆斯·F ·穆尔

关注：

企业内部

企业外部

企业内部 强调内心能力的构 建、维护与产业环 境分析相结合

企业外部 强调企业间的联盟， 创建优势互补的企 业有机群

概述：

强调战略是一个 计划分析的过程

强调产业结 构的分析

1/116

2.贯穿西方战略发展的核心思路是什么？

排位、排序、定性思考转成 定量化是西方解决问题核心 逻辑； 讨论定性问题的时候，倾向 于把定量化或模拟定量化。 比如喜欢把它分成三类，三 位一体，三权分立； 数学民族，逻辑民族的必然。 逻辑民族以分 析为战略核心 思路具有历史 必然性

西方战略发展的核心思路是 采用分析型战略； 只有掌握足够的信息，在信 息与信息之间找出链接，通 过数据论证得出刚性、指向 性结果，引导企业在缝隙点 和空白处寻找道路； 缺乏大局观。

民族底层心理构造

战略发展核心思路

2/116

3.为什么西方会走分析型战略的路子？

西方市场经济发展充分； 客观原因 市场运行机制完善； 市场监管到位； 适合分析型战略的应用，走专业化道路。

民族原因

历史原因

分析定性问题定量化的思考倾向； 西方企业家和学者算小账的思维模式； 注重抓住当下的机会，只看当期企业的效益和机遇；

从安索夫到迈克尔 波特都主张采用数理分析方法； 成功经验促使实践和学术继续演分析型战略前进； 内在战略思想和学术基因的延续；

3/116

4.为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？

长久以来奉行分析型 战略，习惯于站在现 在看未来2 1

历史的成功和 当前生存环境 促其强调公司 的专业化和专

子公司战略加总 注重当前企业当期效 益，不善于以复杂系 统眼光看问题，不能 全盘统筹集团利益4 3

业能力

一个数学民族、 逻辑民族使用归 纳法的心理惯性

4/116

5.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？

波音与麦道， 第五次并购浪潮 雷神与休斯 战略并购， 亨利·克莱维斯 第四次并购浪潮 兼并购雷诺烟草 融资并购，战略驱 美孚石油兼并麦考尔， GE兼并犹塔国际 第三次并购浪潮 混合并购，对股 ICI 第二次并购浪潮 杜邦、西门子 第一次并购浪潮 横向并购，追 求垄断利润 1898年-1903年 20世纪20年代 20世纪50-60年代 20世纪70-80年代 20世纪90年代至今

纵向并购，追 求协同效应 票市场高预期 动型资产重组 西方企业经过多次并购浪潮，各 个产业和领域的市场形成了由几 个大企业垄断的相对稳定的格局； 西方企业家和学者认为只有专业 化才能制胜； 只崇尚专业化，否定多元化,一 切的规划都是为了突出专业能力， 获得专业化的产业地位，未曾在 制定战略层面考虑其他可能。 强强联合

5/116

6.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？

市场竞争：西方经济充分市场化，各个企业 西方企业经过多次的并购 浪潮，各个行业和产业进 行了多次重新洗牌和整合， 各个企业之间进行兼并和 重组； 强吃弱，快打慢，各个行 业只剩下排名靠前的几个 大企业，小企业被兼并或 者退出； 市场形成了由几个大企业 垄断的相对稳定的格局。 政治环境：相对稳定民主自由平等透明的政 权结构给其提供了一个充分市场化的环境。 民族心理：理性逻辑的民族个性使然，大家 都拼专业化，强者胜； 历史经验：各行业中如果想要做大做稳就需 要走专业化道路，集中精力进行专业化运营 充分竞争；

6/116

7.为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么？

外在环境： 官商结合 政府经营不稳 政府对经济干预大

多元化优势： 资金平衡调剂，利润对冲

人才互补，产品联合营销

东方多元化企业产业成熟度低 无明确产业规律 各领域利润受政策影响大 不断投机，获取进入更多市场的机会 熨平风险，收益平稳

7/116

8.西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？

不适合东方多元化运作的集 团，因为多元化的运作，是 西方的分析型战略适合单体 公司或者多元化集团下的某 一专业化的子公司在分析和 市场空白点寻找商机，公司 再定位，公司商业模式再造 等。 分析型战略无法把握的，须 采用构建型战略，可借用分 析型战略多年实战经验积累 的一些操作手法

8/116

9.东方多元化集团成功的关键要素是什么？

6、培养复合型人才，促进 跨行业整合创新 1、熨平因政策不稳定导 5、打造强大的品牌影响 力 致的企业经营利润的不 稳定

多元化集团成功 关键要素2、增强企业集团软实力， 4、累积社会信用及道德 溢价 3、利用集团多元化得优 势和高效率的集团内部 交易，提升集团的复合 竞争力 处理好政企关系，借助 政治对经济的影响，斩 获多产业的利润

9/116

10.为什么东方多元化集团不能用西方专业、分析型的战略思想？这种思想会 给东方企业带来怎样的危害？

原因

危害

东方多元化的集团涉及多个产业

,运 用西方专业、分析性的战略无法对其进 行宏观分析，中观分析，更谈不上微观 分析。 集团内各个子公司之间不是等量齐观， 子公司之间会有相互的变化，从算大账 的角度出发，会暂时的牺牲局部利益， 这与西方的专业思维恰恰相反。 农民用猎户的 方法谋生活 分析型战略思想容易让企业单纯的考虑 局部利益最大化，忽略了集团整体效益 最大化； 在东方的市场环境中，容易让集团专注 于专业化，带来潜在的该行业利润波动， 导致的企业集团经营的不稳定。

10/116

11.华彩的集团战略有何先进之处？解决了哪些问题？

集团公司的高度统 1、构造性集团战略，通过构建式战略引领公司发展，统筹现有 和未来产业组合之间的关系，集团层面必须有一个整体规划； 2、总部作为战略设计和推动者，宏观调控者，对其组织与功能 进行战略性设计； 3、各个子单元的业务战略是作为集团战略的操作点，整体商业 模式的组分而存在的。 筹集团的全局利益； 整体考虑集团的战 略体系设计，把握时 空的角度，进行集团 资源的优化配置； 引领集团公司的复 合式发展

11/116

12.华彩的集团战略为什么进行三层面设计？

集团整体战略

总部层面战略

子单元层面业务战略

集团要超越个体的利益，需要建立整体想法； 对集团整体战略的制定从上到下，都需要进行多层次的设计，华彩的三层 面设计是从制定到推行再到执行，以集团战略的提出和落实为纲线进行设计。 12/116

13.为什么说集团战略五要素设计是一个顶层设计？他解决了西方思想所不能解 决东方企业的什么问题？原因： 从集团整体的高度设计和驾驭了公司 的整体战略； 解决的问题：

解决了西方思想因为分析式的设计导 致的思维收敛缺乏创新；

让集团公司能够宏观的调控和掌握集 团的走向，公司的持续发展，是一个 前瞻性的纲领； 从整体上设计一整套战略，是对现有 和未来市场规律和趋势的宏观把握；

集团战略 五要素设计

是集团整体战略贯彻执行的保证。

避免了使公司可以符合现有规律而导致 的集团整体僵化，专业化，无活力化。

13/116

14.华彩集团整体战略为什么只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？

集团整体战略 五要素 集团能力 建设战略

发展模式

资本运作战略 产业组合战略

横向战略

华彩集团整体战略包含的五个要素是制定集团战略的核心五个层面，是制定集团战略的基础 和保障，对五个要素整体把控、统一掌控才能对集团整体战略有清晰的了解。 集团整体战略的制定会引起子公司一系列的连锁反应，甚至会对组织进行再造

,子公司无法 站在如此高度，同时也不希望对自身进行颠覆性的变革，这个战略的设计和执行就必须拿到集 团的高度，从整体制定战略

14/116

15.集团总体战略的发展模式为什么(放)在集团设计？解决什么问题？

解决公司的定位和发展方向问题； 为集团未来的发展制定路线图， 是集团未来整体向前发展的指明灯 式的纲要； 原因及解决的问题 使集团发展具有可塑性和有序性

放在集团，才可以把握时空 的整体，进行方向指挥； 发展模式的制定是集团整 体长远发展的方向标 放在子公司，无法拥有集团 的高度，会只顾自身利益而 无视集团整体的长期利益， 对集团造成误导。

15/116

16.集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？

宏观经济 运行层面

产业运作层面

企业成长层面

集团整体层面

子公司层面

这五个层面是依次递进的关系； 从宏观层面、中观层面以及企业成长层面进行分析，把握其规律； 从集团总体层面进行发展模式的构筑，集团设计一个整体发展路径，各个子公司围绕这个战 略发展模式来发展。

16/116

17.集团总体战略的资本运作战略为什么在集团设计？解决什么问题？

解决集团的资本利用效率问题； 获取大比例的资本杠杆效应； 优化配置集团内外部资源； 增强获取金融机构优质服务的砝 原因及解决的问题 码。

资本是企业得以存在的“肉体” 资本运作是指利用资本市 场，通过买卖企业和资产 而赚钱的经营活动和以小 变大、以无生有的诀窍和 手段。 基础，生存所需的“血液”和 “氧气”,需“大脑”和“心 脏”来调配； 子公司无能力在资本运作的四 维度把握整个集团的资本运作。

17/116

18.集团的资本运作战略分几个层次？什么是产融结合？产融结合和资本运作有 什么区别？资产运作

产融结合： 即产业资本和金融资本的结合， 内 涵 式 资 本 运 作 外 延 式 资 本 运 作 指两者以股权关系为纽带，通 过参股、控股和人事参与等方 式而进行的结合； 是产业资本发展到一定程度， 寻求经营多元化、资本虚拟化， 从而提升资本运营档次的一种 趋势。 产融结合 区别 “由产而融”的产融结合利用金融信息、金融工具，金融人才、金融产品，服务于各个产业板块， 以更快更好地采购，生产和销售；货币资本、实体资本、虚拟资本均加以控制利用； 资本运作是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动来 实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动；主要是控制利用货币资本和实体资本。

18/116

资本运作战略四层次

19.集团总体战略的产业组合战略为什么(放)在集团设计？解决什么问题？

解决集团产业多而杂，乱而 不强的情况； 将对集团贡献不同的产业加 以区分，进行分别管理， 具体分析战略性和准战略性 原因及解决的问题 产业，将资源投送到最需要 的地方

站在集团的高度俯瞰各个 集团的产业组合战略需要 整体考虑各个产业布局 产业之间不同的行业布局 以及各个产业之间对集团 的战略贡献

19/116

20.集团产业组合战略分哪些层面？应从哪些维度去构筑合理的产业组合？

战略性产业

准战略性产业

空间组合

财务性产业 属性组合 时间组合 退出性产业 风险组合

风险投资性产业

20/116

21.集团总体战略的横向战略为什么在集团设计？解决什么问题？

解决产业之间的协同问题， 建立相应的战略协同效应； 运用管理手段、行政手段促 进各个产业之间深度组合， 利用多层次，多深度的组合 原因及解决的问题 提高企业的行业利润。

横向战略是把各个子公 司简单的商业模式组装成 一个深度的商业模式； 需关注产融结合、产业 上下游延伸、同业协作、 总部可以提供的共享资源 和支持平台这四方面。 站在集团的高度进行整体 设计，协调和分析各个子 公司，将其组装到集团整 体设计中。

21/116

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/9w91.html