2016管理学原理题库--答案版（牛珊珊）

||,| 课程代码:127901〓〓课程名称:管理学原理| 1.差别化|

差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。

2.动机|(P213)第十二章

是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。

3.多种经营战略| P77第五章

多种经营战略（多元化经营战略），是一种将新产品开发经营和将市场开拓相结合的经营战略。在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品，都不是多种经营。

4.非正式组织|(P27)第二章

非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化的多种心理因素的系统。

5.风险管理|(P317)第十八章

风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目标是避免风险或使损失减至最小。简单来说，就是企业价值最大化，风险成本最小化。

6.风险识别|(P319)第十八章

即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种风险信号及其产生原因。

7.负强化|(P219)第十二章

负强化，即通过终止某个令人不愉快的结果，或摆脱某种不利的情况从而使某种积极行为活动得到增强。

8.个人惯性|(P279)第十五章

个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方法、工作习惯等。

9.管理|(P33)第二章

管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。

10.管理制度|(P180)第十章

是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。

11.激励|(P211)第十二章

所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

12.计划|(P189)第十一章

计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。（计划工作贯穿企业经营管理全过程。计划和控制相得益彰，可以说计划是保证组织做正确的事，而控制则是保证组织正确的做事。）

13.技术规范|(P180)第十章

技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。

14.矩阵制|(P175)第十章

矩阵制是企业的基本组织结构形式之一，矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。

15.控制|(P189)第十一章

控制是为了保证各项行动按计划开展，而对各项活动进行监视的过程。计划和控制相得益彰，可以说计划是保证组织做正确的事，而控制则是保证组织正确的做事。

16.间接控制|(P199)第十一章

又称外在控制、影响控制，由其他人或其他单位承担控制工作从而保证目标和标准得以顺利实现，而作业人员只负责检测，发现问题和报告偏差。这里的控制主要是作业人员的上级管理者。

17.领导|(P227-228)第十三章

领导是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程，是较为直接、具体的管理工作。（领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。）

18.企业经营目标|（P48）第四章

企业经营目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。

19.企业文化|(P260)第十四章

企业文化是以组织基本目标和价值观为核心的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念－行为系列。

20.人员配置|

是运用和推动组织管理体系的必要环节，即有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业管理过程中的一项重要职能。

21.事业部制|(P174)第十章

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。（事业部结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。公司总部主要负责研究和制定重大战略规划、战略决策，决定重大投资、重要人事任免、经营监督等基本决策和重要事项，并通过利润指标对事业部实施控制。）

22.他律|百度

是指借助于约束、强制手段规范个体行为。

23.自律|百度

是在涉及个人行为的管理时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。

24.体系惯性|(P279)第十五章

体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。包括业务活动和管理体系两个层次。

25.协作意愿|(P25)第二章

协作意愿是正式组织包含的三个基本要素之一。它是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。

26.行为|(P20)第二章

行为强调个体的所作所为，管理学意义上的行为主要关注个体在组织中活动、所做作为的状态和程度。

27.需要|(P212)第十二章

需要是指人对某种事物的渴求和欲望。当人们缺少所需事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。

28.业务规范|(P180)第十章

业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。多为定性的，程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。

29.诱导|

是最基本的最主要的改变和影响个体行为的手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导个体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。

30.诱因|

是组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人行为的因素，体现为报酬、地位、荣誉等一系列对个人有激励作用的要素。

31.正强化|(P219)第十二章

即对合意的行为给予令人愉快的奖励性认可，保持和增强某种积极行为重新出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。

32.正式组织|(P25)第二章

正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。

33.直接控制|(P199)第十一章

又称内在控制，它是一种自我控制，作业人员不仅检测和发现问题，还要订立标准并纠正偏差，这需要组织成员具有足够的积极性和主动性。（这种控制是通过采取行动与环境取得平衡来实现控制，是一边观察成果的反馈，一边采取恰当修正行动的控制方式。）

34.职务轮换|百度

是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或者不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。

35.组织结构|(P163)第十章

是指组织内部分工协作的基本形式或框架。

36.国际化经营|P96-98 第六章

是企业市场和经营跨越国际的行为，市场经营和经营基地一旦超越国界，即称为国际化经营。市场经营国际化指产品销售市场的国际化和生产要素（劳动力、生产资料、资金）市场的国际化。经营基地的国际化指将产品或服务的生成和开发等活动场所延伸至国外。

37.私营企业|(P114)第七章

历史地看，私营企业指私人企业和在私人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和无限责任公司这些企业形态。

38.分公司|(P176)第十章

分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

39.子公司|(P176)第十章

是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。母公司通过股权对于公司的经营方向和主要负责负责人的任免进行控制。）

40.两合公司|(P115)第七章

是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，其中无限责任所有者握有控制权。

41.有限责任公司|(P116)第七章

是指由50人以下股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。

42.股份有限公司|(P118)第七章

股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

43.管理过程学派|(P10)第一章

管理过程流派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、领导职能（含激励）、控制职能。开山鼻祖是法约尔，当代代表人物是孔茨。

44.管理科学学派|(P10)第一章

管理科学流派指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。管理科学的研究可以追溯到泰罗的科学管理运动。

45.权变管理学派|

研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型的一门学派。 46.行为科学学派|

从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为、团体行为、组织行为、激励和领导方式的流派。 47.经理角色学派|百度

以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。代表人物是亨利·明茨伯格 48.经验管理学派|

以大企业成功管理人员的管理经验未主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。代表人物有德鲁克、戴尔等。 简答部分

1.股份有限公司的特点何在|(P118)第七章

答：股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

股份有限公司的特征主要有四个方面：

1）资本证券化。股份有限公司第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。 2）有限责任制。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。

3）所有权与经营管理权分离。这是指股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。

4）公司账目公开。公开发行股票的公司，其资产负债表、利润表、盈余分配表（或亏损弥补表）等主要财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间内公告。

2.计划制定的意义何在| P194 第十一章

答：计划系统是企业组织中用于规范，促进和调整计划工作过程而设置的规范体系。计划的制定对计划制定者本人及其所在部门具有重要意义，对上级管理部门及与之有协作关系的其他个人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。

1）对计划者个人的意义。

① 了解和把握环境。计划者通过对环境的分析研究，可以加深对环境变化关键因素的认识，减少工作的

不确定性和失误。

② 明确工作目标。计划制定过程正是组织明确工作目标的过程。 ③ 确定当时必须采取的行动。 2）对企业组织的意义。

① 沟通和协调。计划制定过程也是组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。 ② 形成总体计划。有了总体计划，组织结构确定的基本框架才有了用武之地。

③ 施加管理影响。通过计划系统这种基本的管理体系，管理者可以施加影响，贯彻最高管理层的意图。

在计划制定过程中，通过在不同部门间进行协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。

3.简述非竞争式的竞争战略|百度

企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余，其根本是把握竞争与非竞争的平衡。非竞争战略不是回避或消除竞争，而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情况下，设法减缓竞争程度的战略。为避免直接竞争，培植自身优势，企业可以通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争，从而获得利润。

（一）通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到缓和竞争的目的。通常的方法有利用法规制度，寻求政府支持；利用技术创新使自身在短期内处于领先地位；在某些行业，利用初期高投资规模，可以有效限制新加入者的数量。

（二）企业间有意识的联合，可以维持行业产品价格和利润水平，是减少敌对行为实现竞争缓和的做法。但这一做法同时存在危险，主要表现在失去顾客和同行的信赖，弱化自身竞争能力。

（三）没有被满足的顾客要求,即代表了未被开发或充分开发的市场空间。较早进入这一领域的企业可以拥有更多的优势。通过信息积累，发现顾客新的需求，敢于革新市场秩序，对企业创造这一市场某种垄断要素有重要意义。

（四）企业通常难以对某种要素维持长期垄断，但却可以保持在诸如产品性能、设计、价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别，形成竞争优势。

4.简述非正式组织的特征|(P27)第二章

答：所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化的多种心理因素的系统。非正式组织具有的以下特征：

1）无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级关系，初步接触不易辨认。

2）非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人的心理特征为基础形成的，是自发形成的，人与人之间的协调程度高。

3）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。相对于正式组织，在非正式组织中更多地起作用是非理性的、无意识的、心理的因素。

4）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的、潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。

5.简述非正式组织的作用|(P28) 第二章

答：所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化的多种心理因素的系统。非正式组织对正式组织的作用：

1）创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。

2）非正式组织赋予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织

以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。

3）促进信息沟通。组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。

4）维护个人的完整人格。正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感，弥补正式组织的缺陷。 5）非正式组织对正式组织也有消极、负面的作用。

6.简述控制过程|P197 第十一章

答：控制过程是调节组织行为，使其与组织的绩效标准、目标和计划相一致的系统过程。

第一步，衡量实际绩效。在组织内部，有四种信息常被管理者用来衡量实际绩效，这四种信息是：个人观察、统计报表、口头汇报和书面报告。

第二步；与标准比较。与标准比较可以发现实际工作与标准之间的偏差，如果偏差超出可接受的范围就需要引起管理者的注意。

第三步、纠正偏差、改进。通过比较之后要采取管理行动，如果不采取任何行动，控制就失去了意义。一般来说，如果偏差在可接受范围内，就可以维持下去；如果偏差超出可接受的范围但不是很远，就要采取纠正行动；如果偏差超出可接受的范围很远，就要考虑是不是要修订标准，当然要先弄清楚偏差产生的原因再采取相应的行动。

总之，控制是一个持续改进的过程，上一次控制过程中得出的改进方案可以作为下一次控制过程有价值的参考。

7.简述企业与环境的关系| P134 第八章（书上总结的不精辟，用以前的题库答案了）

答：1）企业与环境的一般关系一般企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。此外，企业与政府之间本质上也是一种交换关系—一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企业发生交换关系，同时又与企业行为有较强相关性的对象。由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞争关系。

2）中国企业与环境之间的关系，是一种特殊的形态。既有东方社会的共同特征，又有中国特有的特点。到目前为止，企业还没有获得主体性地位，与企业相应的一套制度安排还没有在中国大地上建立起来。企业实际上仍然生长一种不属于自己的环境中。主要特征是：财产国有制；非独立性；功能多元化；行政级别化。由此，可概括为直接的和间接的行政支配关系，行政系列之外的关系表现为交换关系。

①企业与环境关系一般企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存

在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。社会的制度安排和经济活动的实际运转过程中，这都是实际的状态。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。此外，企业与政府之间本质上也是一种交换关系——一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企业发生交换关系，同时又与企业行为有较强相关的对象。

由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞争关系。 ②中国企业与环境的特殊关系。中国企业与环境之间的关系，是一种特殊的形态。既有东方社会的共同特征，又有中国特有的特点。

首先，到目前为止，企业还没有获得主体性地位，与企业相应的一套制度安排还没有在中国大地上建立起来。企业实际上仍然生长一种不属于自己的环境中。中国的企业更主要的，是一种“单位”，而不是企业。作为一种单位的主要特征是：财产国有制；非独立性；功能多；

上述身份地位导致中国企业不存在类似西方企业的环境关系，或者说中国企业存在给定前提下的企业与环境关系。行政隶属关系前提下一定限度内存在交换关系。就基本的方面而言是直接的和间接的行政支配关系，行政系列之外的关系表现为交换关系。

8.简述正式组织三要素|(P25) 第二章

答：正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。

正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。

正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。这三个要素是正式组织产生的充分必要条件。 1) 协作意愿。协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。即日常所说的劳动积极性、工作积极性。个人协作 意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。

2）共同目标。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同目标。

3）信息沟通。信息沟通是组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。上述两种要素只有通过信息沟通才能联接起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。

9.竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些|（百度）

答：市场竞争的激烈程度主要取决于参与竞争的企业数量和它们所采取的敌对行动 ，因此，创造缓和的竞争状态，从根本上说，就是要限制竞争企业的数量，减少竞争对手间的敌对行动。通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到竞争的缓和状态。

设置进入障碍的主要方法有：

1、依靠习惯和法律制度制造进入障碍。政府需要通过制定法规、条例等形式、有针对性地对某些行业进行扶持或限制。企业亦可主动寻求政府的这种保护。

2、利用技术创新制造进入障碍。即进行技术创新，并注意运用专利等产权制度保护自己的技术优势

3、利用初期投资规模制造进入障碍。对于开拓新市场的企业来说，通过设置障碍缓和竞争是一种有效的战略。

10.什么是非竞争战略|P57

11什么是模式转换| P284第十六章

答：模式也称为范式、范型，它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。

模式转换是从企业进一步发展的要求来衡量，特别是当企业环境条件发生较大变化时，要求企业管理模式进行相应的调整。模式转换意味着组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。

模式转换的四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，重塑模式。

模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。

模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国内外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。

12.说明经营资源的通用性和固定性| P69第四章

答：1）通用性指某种类型资源适用的范围。经营资源按通用程度可分为：资金、物质资源、人力资源和信息资源。① 资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。

② 物质资源和人力资源具有相同的通用性，比资金资源的通用性低。 ③ 信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。

2）固定性指某种资源在企业间可流动的程度。按经营资源的固定性划分，可分为固定资源和可变资源。 经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性资源一般可以从市场上获得，不用花费很多的时间。固定性高的资源，很难从市场上获得，且需要一定的时间。通用性资源的数量比质量更为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。

13.说明事业部制的特点| P174第十章

答：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 事业部制结构的优点是：

(1) 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；

(2) 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；

(3) 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；

(4) 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是：

(1) 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；

(2) 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。

14.说明直线职能制的特点| P173第十章

答：直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特点是：

（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任：

（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。

15.说明需求层次论| P215第十二章

答：需要层次论是激励理论模式中，需要激励模式的一种理论观点。

美国心理学家马斯洛认为，人类有五种基本需要：。（括号内选答） （1）生理需要：（即人最基本的物质需要。）

（2）安全需要：（即人们对安全、有保障环境的需要以及不受暴力威胁、追求有序社会的需要。） （3）归属需要：（即人们归属于某种集团、获得良好人际关系的需要；）

（4）尊重需要，（即人们需要树立良好的自我形象，并赢得他人的注意、认同和欣赏；）

（5）自我实现需要；（即人类最高级的需要。包括最大限度提高自己的能力，成为更优秀的人才等。） 马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力同时，占主导地位分优势需要会随着人们经济状况的变化而变化。

ERG需要理论认为，人的需要可以归结为三种：生存需要、相互关系需要和成长发展需要。人的需要并不是必须在低层次的需要满足之后才能追求更高层次的需要，多种层次的需要可以同时存在，还可越级出现。

需求层次论的应用价值在于管理者要认识到员工的需要侧重点不同，可以根据五种基本需要对员工的多种需要加以归类和确认，了解员工的真是需要，然后针对需求提供诱因，进行激励。

16.谈谈管理的含意|

管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为；管理概念建立在组织理论基础之上。管理概念的基本点包括：

1）管理是组织的特殊器官；组织作为一个行为系统，其内部行为包括两大类：

一类是主要从事各种具体操作活动的操作行为；

另一类是不从事具体业务操作，各门对各种操作行为起协调作用的一般性协调行为，即管理行为；管理

行为是一种分解和综合、协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官。离开了组织或协作行为，就不存在管理；

2）管理的实质是协调。集体协作过程中存在大量的矛盾和不平衡，矛盾、对立、不平衡是组织管理面对的基本事实。管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾，协调力量，形成一致；

3）管理协调是有意识的协调。管理这种协调不是简单的调和或无原则的妥协，而是有意识、有目的的协调。是以组织目标为协调出发点、依据和标准的有目的的协调行为；

4）管理是维持集体协作延续发展的行为。作为一种连续不断的，包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为；

可见，管理是组织当中的一种职能，它产生于集体协作活动的需要，产生于组织活动的需要，随着集体化组织活动的发展和进步而发展和成熟起来。离开了集体化的组织活动，管理就没有生存基础。

17.谈谈协作意愿|(P25) 第二章

答：协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。是正式组织构成三个基 本要素之一。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。

协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。一般地，协作意愿的强度与组 织规模成反比。个人协作意愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变化。

对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的判 断；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的判断。判断的结果决定协作意愿的强度。

从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。

18.谈谈正式组织的含义|(P25) 第二章

答：正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含以下基本要点： 1) 构成正式组织内容的是人的行为。不是个人自由行事、体现个体人格的行为，而是个人作为组织成员行 事，以组织人格为特征的行为。

2) 个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种人与人之间对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。

3) 正式组织是个人行为在时间、空间、社会结合、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。 正式组织所指的行为系统是组织在一定的目标、计划、协调综合作用下有意识结合而形成的集体化行为系统。

19.谈谈中小企业适合经营的范围|(P117)第七章

答：大部分私营企业都是中小企业。中小企业适于活动的范围如下：

1）易于发挥个人能力，经营的自主性强； 2）适合于适度规模的经营的事业；

3）适合手工业的和不适合大批量生产的行业； 4）需求量小、需求品种多种多样的产品； 5）不需要太大资本投入的项目； 6）易于发挥人的创造性活动。

20.革新滞后的原因何在| P289第十六章

答：就大多数企业的一般情况而言，革新往往具有滞后性，不能随经营成熟化而及时革新。特别是单一品种、大量生产和销售的企业更是如此。这种滞后性通常是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的，主要原因有：

（1）对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认识。

（2）对模式转换的必要性认识不足。认为依以往的发展模式可以适应变化了的情况，只需在策略上作些调整，不必调整整个发展模式，结果错失变革良机。

（3）规模和收益上的障碍。新战略实施需要一定的规模，这事是主要管理者难下了决心的一个障碍；实施新战略需要大量创业资金，短期内难以收益，以原领域的受益水平衡量新领域，容易使决策者踌躇不前；

（4）本业意识的障碍，有些企业长期从事于某一种产品的经营，本业意识很强，不相信因而也不敢在新领域里尝试和探索。

21.简述“强化激励模式”| P219-220 第十二章

答：该激励模式也叫“行为修正模式”，强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为的目的。运用强化激励模式时，可采用以下四种方法：

（1）正强化，又称积极强化，即对合意的行为给予令人愉快的奖励性认可，保持和增强某种积极行为重复出现的频率。如表扬、奖励、提薪、提升等。

（2）负强化，即通过终止某个令人不愉快的结果，或摆脱某种不利的情况从而使某种积极行为活动得到增强。（3）惩罚。即把令人不愉快的后果强加给员工。

（4）废止。即撤回正面的奖励或者对某种行为不予理睬，从而减少某种行为出现的频率。 上述行为在实施中可以采取多种形式，包括：连续强化、定期强化和随机强化。

22.简述“双因素理论”| P216-217第十二章

答：双因素理论也称激励－保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格发现，职工感到不满意的因素大多数与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、工作安定等。

与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以成为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。

双因素理论研究表明，有些因素会给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意。该理论两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作备件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使用权职工从工作中获得成就感和企业及他人的承认。

23.简述管理体制对组织设计的影响|（考纲P95）

答：在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构和政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。

24.简述激励的实质和功能|P211第十二章

答：所谓激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。

激励是一种内在的心理活动过程或状态，不具有可以直接观察的外部形态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因而通过行为的表现及效果可以对激励的程度加以推断和测定。人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到激励程度或水平；激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。二者呈正相关关系。

激励在企业管理中具有多方面的功能：（括号内选答）

1) 激励有助于激发和调动职工的工作积极性。（积极性是职工在完成工作任务时一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种状态可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳动效率、超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等；）

2) 激励有助于将职工行为的个人目标导向实现企业目标的轨道。（激励的功能在于以个人利益和需要的满足为基本做用力，引导职工把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为完成工作任务做出贡献，促进个人目标与企业目标共同实现；）

3) 激励有助于增强企业的凝聚力，促进各组成部分的协调统一。（需要运用激励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。）

25.简述经营战略的特征| P49 第四章（企业战略的特征）

答：企业经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题，他有以下几方面的特征：

1）企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。

2）企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。

3）企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。 4）企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。

5）企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，还是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。

26.简述企业发展过程中的矛盾冲突| P277第十五章

答：企业发展过程中之所以充满了矛盾和变化，一是由于企业组织本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内；二是由于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量。矛盾和变化是企业发展的常态。

1) 企业组织本身的矛盾因素：企业组织作为一个系统，对内面向个人，对外面向环境。一方面要集合个人的力量，形成有目的的有机整体；另一方面要适应环境，谋求自身发展。这种特殊的性质和位置，决定了它不可避免地处于各种矛盾的焦点。企业面临的矛盾至少包括：

① 环境要求与组织内部要求之间的矛盾。② 组织目标与个人目标之间的贸度。 ③ 科学、理性与人性之间的矛盾。

2) 环境的变化：环境因素的变化，会打破企业原来形成的均衡状态，使企业面临新的局面。其中，竞争、技术和需求的变化，是最主要的因素。

3) 企业的发展：企业的发展是带来问题的一个重要原因，其主要表现有三个方面： ① 企业发展带来企业与环境均衡的破坏。 ② 企业发展带来企业内部均衡的破坏。

③ 企业发展过程中产生的问题。如机构官僚化、办事拖拉、自满、大意等。 所有这些，都是企业发展过程中难以避免的。

27.简述企业发展与惯性| P279第十五章

答：企业发展过程 是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。人们往往习惯于采用已经习惯了的方式方法，排斥生疏的东西。因此，企业发展过程还必须解决发展于惯性的矛盾。

企业发展中惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定的、僵化的体系和程序。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观众、准则和思维方法、工作习惯等。

1）体系惯性

体系惯性存在于两个层次：

① 业务活动层次。改变企业固有的环节是非常困难的。 ② 管理体系层次。如组织结构体系等建立起来后都有不易改变。 2）个人惯性

个人惯性也分为思维方面的和情感的两方面。一个人思维方式越是固定成熟就越是不能发现与其价值观念不一致的新问题。这两方面的惯性在某种意义上是一种有益的状态。它在企业发展过程中提高了效率，减少了不必要的磨擦和冲突。但超过了必要的限度，就成为了发展变化的阻碍力量。

28.简述制定管理制度的基本要求| P184-185 第十章

答：管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本要求：

1）从实际出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点，技术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性，实用性，切忌不切合实际。

2）根据需要制定，即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制度规范制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。如在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。

3）建立在法律和社会道德规范基础上，法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的基本范围，是企业为之正常生存发展的基本条件和保证。企业制定各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。否则，企业组织整体在环境中的生存发展，对组织内部各方面的约束，都会受到影响。

4）系统和配套。企业制度规范要全面，系统和配套，基本章程，各种条例，规程，办法要构成一个内在一致，相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免发生相互重复，要求不一现象，要避免疏漏，形成一个完善，封闭的系统。

5）合情合理，制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学，理性，规律。另一方面要考虑人性的特点，避免不尽情理，不合理等情况出现。在制度规范的制约方面，要充分发扬自我约束，激励机制的作用，避免过分使用强制手段。

6）先进性。制度规范的制定要从调查研究入后手，总结本企业经验，同时吸收其它企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。

29.简述制度规范的类型| P179 第十一章

答：制度规范，是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。

制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及到层次和约束不同的内容，可分为下述五大类。

1) 基本制度。基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。（企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者，经营管理人员，企业组织成员各自的权利，义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质；是涉及企业所有层次，决定企业组织根本制度。）

2) 管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。理是比企业基本制度层次略低的制度规范。它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。

3) 技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反应生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。（技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装，保管，运输使用，处理，都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的，主要有标准，操作规程，生产工艺流程。保管运输要求，使用保养维修规定等。）

4) 业务规范。 它是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范多为定生，程序性强，是人们用来处理

常规化，重复性问题的有力手段。（业务规范大都有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法，如安全规范，服务规范，业务规程，操作规范等。）

5) 个人行为规范。企业组织当中，规范个人行为，有些是其他类型的制度规范，如上述第2、3、4种规范，都对个人行为有特定要求；另一些，是专门针对个人行为制定的规矩。如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等。（个人行为规范是所有对个人行为起制约作用年代制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来，实质上构成了一套完整的约束系统。）

30.说明多种经营的意义| P77第五章

答：多种经营战略（多元化经营战略），是一种将新产品开发经营和将市场开拓相结合的经营战略。在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营战略的意义在于三个方面：速度效益，范围效益和分散风险。

1）速度效益：企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，既称速度效益。速度效益是通过保持一定的增长率实现的，因为保持一定的发展速度和有效地利用未开发资源，优化产品成本结构，激发职工的士气。 2）范围效益：与单一经营活动相比，多种经营活动的成本更低，这就是范围效益。在多元化经营条件下，资源得到充分利用，很容易产生范围效益，但是在单一经营情况下，这些资源很难物尽其用，会造成很大浪费。 3）分散风险：在竞争激烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大的风险性。为避免风险，许多企业便采用金融投资界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。这样一来，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补。

31.说明国际化经营的动机和过程| P96-98 第六章

答：对企业而言，市场经营和经营基地一旦超越国界，即成为国际化经营。

一、企业的国际化经营动机

企业无论采取何种国际化经营形态，其动机主要出自以下五个方面： 1）寻找市场。主要指寻找销售市场。

2）寻找资源。主要是指通过国际市场交易获取生产资料，筹措经营资本。

3）寻求与国际政治体系的协调。企业国际化经营可以避免因国际政治厉害关系的变动而对企业可能产生的 负面影响。

4）寻求与国际经济体系的协调。

5）提高管理效率。市场的国际化必然带来生产基地的国际化，而生产基地的国际化又将进一步推动企业经营的国际化。以上是企业开展国际化经营的主要动机。此外，还有一些动机，如对外进行收购或兼并等，均可使企业走向国际化经营。

二、国际化经营的发展过程

企业走向国际化经营一般要经历几个不同却又相互交替的阶段。

第一阶段：开展进出口业务：这里指产品销售市场和原材料购入市场开始国际化。

第二阶段：在国外直接投资，建立生产基地：可以避免与所在国政府的各种贸易保护政策发生冲突，确保现有的

市场地位。它又分为发达国家型和发展中国家型。 第三阶段：为追求低成本而在国外投资设立生产企业。 第四阶段：在销售市场建立生产经营基地。 第五阶段：全球经营。

上述五个阶段，是企业走向国际化经营的一般历程。但这五个阶段并没有严格的界限，也不是所有企业都需要严格按照这个过程一一经历。每个公司要根据自身条件和社会配套条件决定自己的国际化进程。国际化经营战略由两项重要决策组成：首先，要决定企业所处的发展阶段，即决定进入哪一发展阶段；其次，确定与各阶段相适应的国际化经营的方针与目标。

32.说明直线制的特点|P173 第十章

答：直线制是一种最简单的集权式组织形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。

直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖少数几个人，要求企业领导必须是经营管理全才，这很难做到，不利于管理人员集中精力研究企业管理的重大问题。

直线制的适用范围有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

33.谈谈技术与组织结构的关系|P169 第十章

答：技术决定结构，对现代大型企业组织来说，生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。

技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少等，造成组织结构方面的很大差异。技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。

从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；即任务、职位、职责、和权利等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构是最有效的，因为它更具有开放性和灵活性，任务和职务的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主 。

34.简述中小企业的特征|(P117)第七章

答：大部分私营企业都是中小企业。作为中小企业的共同特征，主要有以下七个方面：

1）中小型。以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。相应地，组织协

调能力，资本调剂能力，市场支配能力也具有中小特点。

2）强烈的个人色彩。多数的中小企业都是个人所有，或在相当程度上由个人管理，企业行为在各方面都带有强烈的个人色彩，受个人风格影响和个人能力限制。

3）单独支配。在中小企业内，大多数都具有单独个人支配倾向。

4）所有权与经营管理合一。多数中小企业中，所有权和经营管理权都是结合在一起的，这也是造成单独支配的重要原因。

5）组织不发达。由于规模小，多数中小企业组织仍处于原始状态，职能和阶层都处于一种不发达阶段。比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专业人才使用、参谋职能等现代企业组织管理手段的采用受到较大限制。

6）企业经营具有统一性、弹性及创造性。中小企业由于上述个人支配、两权合一、个人中心等特点，具有反应快、决策快、执行迅速，弹性、创造性及灵活性强等优势。

7）人际关系色彩浓。由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解、增进感情、相互信任、相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工的工作积极性。 论述部分

1.结合经营战略说明组织外部平衡的重要性|P31第二章 答：1）组织与环境的平衡 P31-32 第二章

组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是

可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。组织与环境的平衡主要取决于一下两点： ① 组织目标与环境状况的适应性

目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战略是否合理、可行。在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。

② 目标实现程度

目标的实现程度即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标和战略安排的效果。目标实现程度主要取决于：a、各种组织要素的协调性；b、协作过程中各主要侧面之间的协调性；c、组织内部平衡状况。

2）经营战略 P49 第四章

经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的、全局性

的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与环境的结合问题。

① 经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。

② 经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，战略的要点不在与企业的内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。

③ 经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。

④ 经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。

⑤ 企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，还是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。

3）经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。（教材上木有） （请根据上述两方面内容相互联系、展开、强调外部平衡的重要性。）

组织和环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境角度看，组织与环境的平衡在于是否在环境系统中承担部分必要职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成部分。从组织角度看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织目标，即组织效率如何。

2.论差别化竞争战略|P62-68 第四章（自行删减）

答：差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。如何选择：可从“顾客的需求是什么”、“竞争对手是谁”、“能否持续比较优势”三方面综合考虑。 一、以顾客需求为核心

实行差别化战略，先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是差别化的出发点，也是差别化的要点所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之为需求束。需求束包括：①价格、② 产品(性能、质量、设计、连带性服务等)③服务(支付条件、售后服务)、4)形象(社会对产品和企业的认识)。

差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。企业如果认为价格是需求束中顾客最关心的因素，就可以实行价格差异化。也可以围绕产品本身实行差异化，即产品差异化。产品差异化可以具体反映在性能差异化、质量差异化、设计差异化等多种形式上。另外，企业围绕服务和形象实行差异化，也会取得同样效果。

以顾客需求核心为中心的差异化战略很容易取得成功，具体情况有两种：1）把市场上的顾客按需求核心的不同分为几个不同的顾客群。2）企业在满足顾客需要方面具有其他竞争对手无法比拟的优势。

以顾客需求为中心进行差别化也会有一定的局限性。因为顾客的需求核心也是竞争对手普遍关注的，竞争对手也在进行同样的差别化。因引，竞争的结果很可能是谁都无法长期保持与对手的差别化。 二、超越单纯差异化

应该在满足顾客需求核心的基础上进一步找出与竞争对手差别的战略。可以考虑以下两种方法： 1) 微妙差异化：是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。

2) 个性差异化：是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色。 三、明确竞争对手

微妙差别化、个性差别化及追求成本优势，都是在假设竞争对手已明确的前提下进行，但往往部分对手是企业意想不到的。企业必须首先认清竞争对手是谁。如一种情况是竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和

服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难对付的对手就是顾客自身。另外一种情况是竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品企业进行竞争，替代品的一定程度上限制了企业利润的获得。那么作为企业，就要有意识地回避那占不利于已的竞争市场，去选定新的市场范围。

四、确定市场范围

确定市场范围最主要的问题是如何正确理解产品或事业的定义。

市场由竞争对手、顾客、产品或服务三部分构成，企业在确定市场范围时，必须对此进行定义，企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差别化战略。 五、保持比较优势：企业能否保持比较优势，主要取决于两方面：

第一、为形成比较优势，企业具有的具体优势手段有多少，手段越多，越容易形成优势。

第二、使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。与竞争对手相比，资源多，能力强，企业就易形成优势。

六、选择竞争领域

除经营资源之外，企业的竞争领域即企业产品线的广度和垂直统一的深度也是一个主要因素。竞争战略所说的产品钱的广度指：企业将多大范围的产品提供给市场。产品线的横向扩大实际上就是增加与企业现有产品的服务相类似的新产品和新服务。垂直统一是指把向市场提供产品所必需的各种业务和生产阶段都纳入企业内部，实行产、供、销一体化：产品线的广度和垂直统一深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。

3.论非正式组织|P27-29第二章

答：所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化的多种心理因素的系统。

非正式组织一般具有如下特征： (1)无明确的结构和形态，可辨识性差。 (2)非正式组织的本质在与人与人之间的协调。

(3)非正式组织侧重于人们相互接触的心里侧面、费理性侧面。

(4)非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的、潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。

非正式组织的成形基础在于个人的需要、目标和兴趣，通常表现为两种类型： (1)情感型。主要是组织成员出于共同的生活背景、情趣爱好而聚在一起。

(2)社会政治力量型。主要是组织成员依靠共同的利益、社会性需要和价值偏好而形成的组织力量。社会政治力量型大部分是在情感型基础上发展起来的，并渗透在正式组织结构上。

非正式组织会对正式组织的运作起到一定的影响作用：

(1)创造正式组织产生的条件。非正式接触形成的共同心理基础、习惯和行为方式，有助于正式组织的沟通和理解。

(2)赋予正式组织以活力。非正式的接触和情感交流客观上能赋予正式组织以活力和创造性。 (3)促进信息沟通。非正式组织可以承担相当可观的信息沟通量，大大提高沟通的效果。

(4)维护个人的完整人格。正式组织有时会导致人格偏离，而非正式组织有助于维护个体的自尊心和人格整体感，弥补正式组织的缺陷。

此外，非正式组织对正式组织也有消极和负面的作用，即组织整体与个体之间的矛盾。当正式组织的正式化程度过大时，非正式组织的消极影响就会显现。

4.论管理过程中自律与他律的关系|（考纲P112）

5.论模式转换|P284第十六章

答：模式也称为范式、范型，它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。

模式转换是从企业进一步发展的要求来衡量，特别是当企业环境条件发生较大变化时，要求企业管理模式进行相应的调整。模式转换意味着组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。

模式转换的四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，重塑模式。

模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。

模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国内外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。

6.论企业文化的构成与功能| P260-264 第十四章

答：企业文化是以组织基本目标和价值观为核心的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念－行为系列。

企业文化是与企业相伴而生的，从企业这一经济组织形态诞生之日起，就存在企业文化。 1）企业文化的构成

在抽象意义上，企业文化中包含价值观和思维方式两个组成部分，具体形态则表现为行为规范。 ① 价值观念：价值观念是企业及全体员工一致赞同的关于客观事务对企业是否具有价值，以及价值大小

的共同认识和看法。它体现了一个企业的基本信念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的标准，是企业文化的核心和基石。价值观念的确立对企业文化的其它要素具有决定作用，价值观念的实质在于客观事务能否满足企业及全体员工的共同需要。组织中之所以要有价值观，是因为：A、作为目标；B、作为依据；C、作为标准；D、作为价值意义

② 思维方式。共同的思维方式也表现为组织的模式化，组织中共有的思维方式通常难以察觉，但在相当

程度上支配着组织成员的判断和行为。共同的思维方式主要包括：A、企业的世界观、环境观、对人的看法等方面。

B、对企业内外发生的事情的分类方式和把握这些问题的思维模式。C、作为组织认识问题和思考问题的基本规则。

③ 行为规范

价值观和思维方式是抽象的，必须把他们变成具体的行动指针。管理者往往需要把价值观和思维方式具

体化为具体的政策：组织的规程、制度、管理体系。通过这些手段，告诉组织成员在具体情况下应该如何行动，以此来确定具体的行为规范。

④ 共有的意义：以上企业文化的三个层次，关键在于被成员所共有。

此外，领导者个人的观念和风格，员工个人的信仰和情感倾向，企业组织共同的经历和经验等，都是企

业文化的基本方面。

2) 企业文化的功能

企业文化在组织中的功能，可从三方面说明，即价值观共有的意义，思维方式共有化的意义，行为规范共有化的意义。

① 共有的价值观

价值观是一个组织的基本理念和信仰，构成了企业文化的核心。价值观可以促进企业凝聚力的增强。在增强凝聚力的同时，企业文化还可以成为强有力的激励机制，通过共同的价值取向和良好的文化氛围，激励职工为实现自我价值和企业目标而勇于献身，不断进取。

② 共有的思维方式：A、有利于组织成员间理解和沟通。B、共有的思维方式对思考变成行动有重要影响。

C、共有的思维方式可以促进组织的学习过程。

③ 共有的行为规范

企业文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。它可以在没有明确规范约束的条件下调节行为，并在明确规范未能规定的范围内起约束作用。

此外，共有的行为规范有助于迅速决策，即组织成员对特定条件下应该采取的行为达成共识，对彼此的行为有了一定的预期，沟通和调整的过程就可以大大缩短。

企业文化的各项要素具有不同的能量和效用。唯有将各要素按照一定的方式加以组合联系，使之以整体的企业文化形式存在，才能使各要素的潜在能量发挥出来，形成效用上的一致性，进而以整体功能的方式发挥作用。

7.论制度化管理|

答：从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征如下：

1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化； 2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；

3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员；

4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都从制度的规定，而不是有权的人； 5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人；

6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。

8.论制度化管理的优越性| P182-184 第十章

与传统的个人权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性：

(1)人权分离，客观处理事务。制度化管理中，个人的职务仅代表一种职业，而不全是个人身份的象征。管理的权威来自于规章制度，而且制度面前人人平等。制度化管理摆脱了传统管理主观、偏见的影响（人治管理），精确性、连续性和稳定性均较为优越。（法制管理）

(2)理性精神的体现。制度化管理是以理性分析为基础而进行的一种管理方式，一切从实际出发而不徇私情。典型的制度化管理存有一套连续的制度网络，组织的运转和突发情况的处理较少依赖个人的喜好。

(3)适合现代大型企业组织的需要。现代大型企业具备规模大、分工细、层次多的特点，管理上需要一种客观准确、连续稳定的秩序和管理制度来保证复杂机构之间的协调一致和整体企业的正常运作，而制度化管理正好可以满足这样的需要。

当然，制度化管理也有自身的缺陷：制度化管理因十分注重客观因素而忽略的人的情感因素，缺乏人际温情，必要时需要辅以其它管理方式予以调节。

9.论制约组织结构的因素|P168-171 第十章

答：由于环境不断变化，组织结构也要不断调整以适应新的环境要求。影响和制约组织结构的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、企业规模和环境变化五个方面。

(1)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：

①明确工作内容和性质、职权和职责关系；

②沟通渠道要短捷、高效；

③信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；

④要在信息联系中心设置称职的管理人员；

⑤保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；

⑥重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及沟通方式。

(2)技术特点。技术决定结构。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两面个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程序，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机的组织结构形态则是最有效的。

(3)经营战略。战略决定组织结构。经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。

在组织的起步阶段，战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，则需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。

(4)企业规模。企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般来说，企业规模小，因管理的工作量小其相应的组织结构也应比较简 单；若企业规模很大，管理的工作量也会很大，因而需要设置更多的管理机构并处理协调好各部门之间的关系。总之，企业组织结构的复杂程度要与企业的规模相适应，否则就会影响企业的发展。

(5)环境变化。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。一般情况下，若企业面临的环境复杂多变，组织结构中职权的划分应更具灵活性和自主性；若企业面临的环境比较稳定，则可设置比较稳定的 组织结构并进行集权，实行程序化和规范化管理。 组织结构设计必须认真研究上述五方面的制约因素，并与之保持相互协调。

10.论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面|P29 第二章

答：组织是正式组织与非正式组织的统一，是正式侧面与非正式侧面的统一。

正式组织与非正式组织两个范畴，作为组织管理理论中两个基本范畴，对我们认识组织管理过程，提供了基本工具，提供了方法论，大大加深了对组织管理过程的认识。

首先，正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。

正式侧面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分相联系，非正式侧固更多地与个性、

心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分相关。不仅如此，这种区别，还为管理学本身的组成部分与影响管理行为的外部因素之间的联系、界限提供了可靠的把握手段，为深入研究管理中各类要素与有关方面的联系开辟了道路。其次，组织的正式侧面和非正式侧面的思想，提示了组织管理中一个最基本的事实。找到了问题的核心所在。为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。我们知道，任何组织，任何类型的管理过程中，都存在着正式的管理制度。体系一面，同时也存在非正式的一面。实际的组织运转过程中，两方面都在起作用，有时非正式侧面起着比正式侧面更为重要的作用。明确这一点，对于把握管理过程，提高管理艺术和水平具有极其重要的意义。

11.论组织平衡|P30-33第二章

答：组织平衡是有关组织生存、发展必须满足的条件方面的基本原理，也是对组织生态的详细说明。组织平衡可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织的动态平衡三方面考察。

(1)组织内部平衡：即组织整体与个体之间的平衡，指的是组织提供给个人的利益和诱因与个人对组织所作贡献的合理比值。要维持这种组织内部平衡，需要特别关注如下几种直接因素：

① 个人的需求、动机及标准。个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。由于个人的需求结构不同，加上个人的需求会随着时间的推移而发展改变，组织管理者要实现内部的平衡会比较困难，需要针对个体需要给予不同的激励原则，必要时还需适当设法改变个人的动机。

② 企业针对诱因的提供和分配。企业提供诱因满足个体需求也有一定的局限性，主要体现在资源和效果两方面。由于资源有限，企业提供的诱因无法满足众多员工的需 求；加之物质激励过度使用后激励效果就会有所下降。为达到良好的平衡效果，必要时还要采取说服教育和强制办法，各种办法的综合利用才能取得理想的效果。

③ 组织目标的实现程度。组织目标的实现程度直接关系到组织能否创造出满足个体需求的诱因资源。 (2)组织与环境的平衡：组织是环境中生存发展的有机生物体。企业组织与外部市场环境之间的关系是相互作用的，而并非单方面的 影响。从环境角度上看，组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，是否能成为环境系统中一个合理的组成部分；从组织角度上看，组织与 环境的平衡在于组织是否能适应环境，并制定自身合理的目标和战略并有效地实现组织目标。综上所述组织与环境的平衡可概括为两点，即组织目标与环境状况的适 应程度及组织目标自身实现的程度，上述两点完成得越好，组织运营与环境之间的平衡性也越好。

(3)组织的动态平衡。世间事物总是在不断变化的，组织的平衡也一样处于动态变化中。当环境发生变化时，组织需要根据新环境情况的需要调整原有的组织结构；同时组 织本身的发展也存在着打破现有平衡状态的力量。由此看来，组织的生存与发展就是不断打破原有平衡、建立新的平衡的过程。

实现组织的动态平衡，最关键的就是处理好稳定与变革之间的矛盾。如何在稳定与革新、日常经营管理与阶段性变革之间取得平衡，是组织动态平衡发展过程管理中最困难的一面。

综上所述，组织内外平衡和动态平衡构成了组织管理的基础理论。

12.论组织内部平衡|

组织内部平衡：即组织整体与个体之间的平衡，指的是组织提供给个人的利益和诱因与个人对组织所作贡献的合理比值。要维持这种组织内部平衡，需要特别关注如下几种直接因素：

① 个人的需求、动机及标准。个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。由于个人的需求结构不同，加上个人的需求会随着时间的推移而发展改变，组织管理者要实现内部的平衡会比较困难，需要针对个体需要给予不同的激励原则，必要时还需适当设法改变个人的动机。

② 企业针对诱因的提供和分配。企业提供诱因满足个体需求也有一定的局限性，主要体现在资源和效果两方面。由于资源有限，企业提供的诱因无法满足众多员工的需 求；加之物质激励过度使用后激励效果就会有所下降。为达到良好的平衡效果，必要时还要采取说服教育和强制办法，各种办法的综合利用才能取得理想的效果。

③ 组织目标的实现程度。组织目标的实现程度直接关系到组织能否创造出满足个体需求的诱因资源。

13.论组织结构形式的选择|P172-178 第十章

答：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种：

1）直线制。适用于小型企业其特点是集权式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的管理分工。

2）直线职能制。它以直线制为基础，在厂长领导下甚至相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线制统一指挥的优点，又可以发挥职能管理部门对参谋指导作用，以弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。

3）事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经

营，按产品，地区和顾客等标示将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。

4）矩阵制。由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理会专业管理的结合提供了组织结构形式其缺点在于组织关系比较复杂。

5）子公司和分公司。这种形式适用于大型企业集团和集团公司等，特点是子公司和分公司集中在母公司周围，共同构成企业集团的紧密型组织，功能在于组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则一提高质量，降低成本，发展品种为主要职能企业无论选择那种形式，都必须考虑到集权与分权，集中与分散，调和与对立，效率与战略的矛盾。

6）网络结构。网络结构是指公司将主要职能分包给独立的公司，并以一个小型的饿总部组织协调这些公司分担的活动。网络组织具有快速、灵活、经济的有点。但也有缺乏对制造活动的控制力、缺乏员工忠诚度的缺点。 7）虚拟组织。虚拟组织是网络结构的拓展，即当即与出现时，临时把各个实体召集起来，待目标实现后即行解散。

14.论企业与环境的关系| P134 第八章（书上总结的不精辟，用以前的题库答案了）

答：1）企业与环境的一般关系一般企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。此外，企业与政府之间本质上也是一种交换关系—一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企业发生交换关系，同时又与企业行为有较强相关性的对象。由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞争关系。

2）中国企业与环境之间的关系，是一种特殊的形态。既有东方社会的共同特征，又有中国特有的特点。到目前为止，企业还没有获得主体性地位，与企业相应的一套制度安排还没有在中国大地上建立起来。企业实际上仍然生长一种不属于自己的环境中。主要特征是：财产国有制；非独立性；功能多元化；行政级别化。由此，可概括为直接的和间接的行政支配关系，行政系列之外的关系表现为交换关系。

①企业与环境关系一般企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存

在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。社会的制度安排和经济活动的实际运转过程中，这都是实际的状态。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。此外，企业与政府之间本质上也是一种交换关系——一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企业发生交换关系，同时又与企业行为有较强相关的对象。

由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞争关系。 ②中国企业与环境的特殊关系。中国企业与环境之间的关系，是一种特殊的形态。既有东方社会的共同特征，又有中国特有的特点。

首先，到目前为止，企业还没有获得主体性地位，与企业相应的一套制度安排还没有在中国大地上建立起来。企业实际上仍然生长一种不属于自己的环境中。中国的企业更主要的，是一种“单位”，而不是企业。作为一种单位的主要特征是：财产国有制；非独立性；功能多；

上述身份地位导致中国企业不存在类似西方企业的环境关系，或者说中国企业存在给定前提下的企业与环境关系。行政隶属关系前提下一定限度内存在交换关系。就基本的方面而言是直接的和间接的行政支配关系，行政系列之外的关系表现为交换关系。

15.论企业形态演变的趋势|

答：企业形态就整体而言，实际上经历了一个从个人制企业、合伙制企业、有限责任公司向股份有限责任公司、跨国公司的演变过程，并伴随着企业规模的扩张和资本集中。当市场扩大的需求受到特定制度环境下企业资本集

中程度的限制时，客观上要求企业形态相应变革。产业革命、大机器生产技术的出现，使大规模生产过程与大规模分配过程结合于一个单一的公司之内，导致大量市场交易内部化，促进了古典私人制中小企业向现代大型股份制企业过渡，企业规模的急剧扩张使得组织管理技术日益专业化、职业化、复杂化，导致所有者退出管理舞台，管理权转移到专职管理人员手中，企业内部形成管理层级制，所有权和经营权分离。大企业的成长和对主要经济部门的支配，出现了垄断式企业。

生产国际化的同时也伴随着竞争的国际化，企业都面临着来自复杂多变的国际市场的竞争压力；同时，也可以利用全球资源进行跨国经营。出现了以全球经营为目标的跨国公司。生产与竞争的国际化有力地推动了企业之间的并购活动，企业的规模变得越来越大，出现了一些超大型公司、巨型公司。企业规模的扩大提高了企业在国际市场上的竞争实力，但由于企业规模过大，管理机构重叠，导致企业效率降低和成本费用上升，对企业的活力和竞争力起了一种扼制作用。于是，企业内部又出现了向下分权的趋向。设立委员会和项目工作小组以协调部门间关系，建立独立核算的小企业单位，从而实现“大公司小型化”，既可以利用大企业的资源优势，又有小公司的弹性和效率。

虚拟公司跨越企业之间的界限，打破企业内部的分隔，在更大范围内实现更灵活的生产要素配置，成为一种新式的企业形态。虚拟公司与传统企业相比较具有明显的特点：

1）特别强调市场机遇，利用企业间的高效率合作缩短对市场机遇的反应时间；

2）强调广泛的合作，与市场机遇相关的材料供应商，配套产品生产商、经销商、甚至是顾客和竞争对手都可能参与虚拟公司，因此，虚拟公司是一种以分散化为特征的网络型组织，它能对不断变化的市场作出灵敏的反应，并能有效地把自身的活力引向全球的范围。

3）利用信息网络技术形成包括供应商、分销商、零售商和客户在内的一体化网络，采集关于市场和客户的需求，并把他们同目前新的设计方法和计算机集成制造系统结合起来。

16.说明制度规范的特点| P182

答：与其他管理手段相比，制度规范有其独特的性质和特点：

①权威性。制度规范一经形成，确定下来，所有成员都必须执行，违反规定要受到必要的惩罚。制度规范是企业的“法。”

②系统性。企业组织中各方面、各层次均有完整配套、具体严密的制度规范。他们相互具有内在一致性，互相衔接和补充，形成一套严密完整的制度规范体系。

③科学性。制度规范建立在科学合理的基础上，有的直接是技术规律要求，有的充分体现事务客观规律，有的合情合理。他反映了企业经营管理科学、成熟、合理的一面。

④无差别性。制度规范作为一种带有法规性质的管理手段，具有无差别性特点。他不对具体情况和具体人分别对待，在规范约束范围内一律对待，没有变通的余地。它是一套理性的、非人格化的体系，是一系列抽象的、封闭的准则，往往以成文的形式确定下来，具有明确的、是非分明的特征。

⑤借助强制力。制度作为现实的约束和规定组织中活动和行为的管理手段，需要借助强制力。强制力是制度发挥作用的力量，没有强制力的制度规范只是一纸空文。在企业组织中，强制力主要表现在行政处分、降职降薪、开

除等惩罚措施上。

⑥稳定性。管理制度往往都是在长期管理实践基础上，经过分析研究，总结经验，提炼上升形成的理性准则。他在相当程度上反映了企业组织活动和管理过程的内在要求，具有较强的稳定性。在条件未发生较大变化的前提下，一般不作改动。稳定性也是维持权威性的手段之一。更重要的是，唯其稳定，才能现实的发挥制约作用。频繁变动的制度不易贯彻执行，更难巩固。

17.论成熟与革新|（P288）

18.论风险管理|(P317)第十八章

19.论管理的科学化趋势|（教材上没有，参见以前的题库）

答：总体上看来，管理实践和管理思想的发展的历程，是组织生活，管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富，完善的过程。管理脱胎于一种类型的传统文化，伴随着近代工业文明发展成为一套独立的知识体系。一定程度上带有很深的市场经济，资本主义印记。工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率，效用，科学，理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。（发挥）科学化和理性化本身没有错，本世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。进一步梳理，到目前为止管理学发展有几条较为显著的线索。

1）科学化、理性化线索。由泰罗发端，直到战后运筹学应用，当前的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。整个管理发展过程中的科学、理性精神，也是科学化、理性化的表现。

2）人道主义线索。梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，尊重人，重视人的发展成为管理研究当中的一个主题。此后行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。

3）管理过程线索。从法约尔直到孔茨，对管理过程不懈的探索和研究。

4）组织管理线索。由巴纳德开创，以西蒙、赛尔特、马奇、安索夫等人为代表的，立足于组织的内外平衡和动态平衡研究管理问题形成的管理思想源流。这是一种包容性最强、原理性最强的流派。

5）实证分析线索。强调实践的重要性，强调操作过程的倾向。有史以来就存在，当代以德鲁克、戴尔为主要代表人物。

20.论经营战略与组织结构的关系|（P170）

21.论组织三要素|

正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。

1）协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。

2）共同目标是正式组织第二个要素。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管这种目标是明文规定的，还是隐含着的。

3）信息沟通。上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。

上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。

22.论组织与个人间的平衡|P30-31 第二章

答：组织与个人之间的平衡，就是组织内部平衡，是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。从个体角度来看，个人对组织的协作愿望取决与个人为组织的贡献与个人从组织获得的诱因

之比。从组织侧面看，指组织所能提供的足以维持协作过程有效而充分的诱因数量的能力，谋求组织生存发展的能力。

组织内部平衡与下述几种因素直接相关： 1）个人的需求、动机及其标准。

① 个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同的人身上产生不同的效果。 ② 个人的需求是一个不断膨胀的量。 2）诱因的分配过程。

提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限，二是效果有限。另一个重要方面是有效的综合

运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。同时还应考虑正式组织和非正式组织两个方面。

3）组织的效率。组织的效率是组织目标的实现程度，它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。

在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现。

23.说明企业的社会责任|P133-134 第八章

答：企业的社会责任是指企业在遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面所承担的职责和义务。

1）企业社会责任的含义。随着企业的迅速发展和向社会各个领域的广泛渗透，人们提出企业与社会相互依存的观点，认为企业的利益必须服从和服务于社会的利益，为社会整体利益做出贡献就是企业的社会责任。在当代，环境保护、绿色经营、管理伦理日益成为社会对企业经营发展的新要求。

2）企业社会责任的内容。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会，资助社会公益事业，保护生态环境，支持社会保障体系等。除此之外，就外部关系而言，企业还对股东、媒体、社区、政府、交易伙伴、消费者等相关社会组织及个人负有特定的社会责任。

具体来说，企业对股东承担的社会责任是保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益。对于新闻媒体，企业的责任是保证提供信息的准确、及时，维护新闻传播的真实性、客观性和实效性原则，并自觉接受社会舆论的监督。在社区环境中，企业应当通过积极参与本社区的公益活动，提供更多的就业机会和保持环境清洁，为社区居民提供更好的生活场所。企业对政府的社会责任是认真遵守政府的有关法令和政策规定，接受有关部门的监督、指导或管理。自觉履行作为公民应承担的各项义务。就消费者而言，企业应当把满足消费者需要作为责无旁贷的义务，尊重和维护消费者的合法权益，同时担负起教育、引导消费者的职责。

总之，承担社会责任是企业协调外部关系的基础。只有积极履行各项社会责任，为促进实现相关公众的的利益和改善社会环境做出贡献，企业才能获得良好的生存和发展条件，从而更加有效地实现经营目标。

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