《人力资源管理》形考作业参考答案

内江电大直属部06春(本科

《人力资源管理》形考作业参考答案 辅导教师罗布 作业1

一、案例分析:飞龙集团在人才队伍建设上的失误(30分

1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语:“大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起飞龙”,“问鼎世界,再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有的热点时间和热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言:这两年,我拒绝任何采访,完全切断与新闻界的来往,过着一种近乎与世隔绝的生活,闭门思过,修炼内功,以求脱胎换骨,改过自新。

姜伟两年的反省和沉思,姜伟的复出,为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

⑴没有一个长远的人才战略

市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争的前沿企业,竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低,造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。

企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面,经常出现由于人才结构的不合理,造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。

由于没有长远的人才战略,也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足 1

新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才储备,所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况,赶着鸭子上架,又往往付出惨重的学费。

⑵人才机制没有市场化

飞龙集团在人才观上有两个失误:一是人才轻易不流动,二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用,导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。

⑶单一的人才结构

由于专业的特性,飞龙集团从1993年开始,在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。

⑷人才选拔不畅

1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象--弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决,强将成不了强帅,弱帅占着位置不下来,强将根本不接受弱帅的管理,弱帅从根本上也管理不了强将,这样一来,实际上就造成了无法管理和不管理,出现军阀割据,占山为王。铁交椅本是国企病,却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

问题:⑴请结合案例,谈谈企业应该如何建设自己所需的人才队伍,搞好人力资源战略规划?

⑵通过案例分析,你有什么体会?请说明开发和管理人力资源的重要性。 分析提示:

1、如果把人比作水,企业比作舟。显然,水能载舟,亦能覆舟。有学者说:一切自然灾难并不可怕,因为我们坚信:人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难,实际上,世界上任何形式的灾难,大都是“人的灾难”,这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了,人生的希望、企业的希望,也就会随之降临。

做企业的人,不可能不知道“人才对企业的至关重要性”,飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理,而陷入困境,乃至绝境呢?

从其根本上来说,主要有以下几方面的原因:

(1以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中,会因为核心人物的人格特质作用,在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案;巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发展过程中,都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、2

企业人才近亲繁殖等现象。

(2企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”,缺乏企业所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等,而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本,造成严重损失。

(3由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”,而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色,这样一来,在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误,决不仅仅是某一个企业的失误,而是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中,至少应做好以下三方面的工作。

①企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则。

②按照科学的程序选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待。

③作为主管人力资源招聘工作的人员,应熟练掌握人力资源招聘技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

2、通过本案例分析,可见人力资源管理的意义如下:

在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的,自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证,更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是:

(1通过合理的管理,实现人力资源的精干和高效,取得最大的使用价值。并且指出:人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。

(2通过采取一定措施,充分调动广大员工的积极性和创造性,也就是最大地发挥人的主观能动性。

(3培养全面发展的人。

实际上,现代人力资源管理的意义可以从三个层面,即国家、组织、个人来加以理解。

在这里,我们认为现代人力资源管理对企业的意义,至少体现在以下几方面。 (1对企业决策层。人、财、物、信息等,可以说是企业管理关注的主要方面,人又是最为重要的、活的、第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理的要义、纲领,纲举才能目张。

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(2对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”,更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”,如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度,并为企业组织的决策提供有效信息,永远都是人力资源管理部门的课题。

(3对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”,更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好的团队组织等。

(4对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等,这是每个员工十分关心,而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

二、案例分析题:工作职责分歧(30

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净,操作工拒绝执行,理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文,就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝,他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说

H. 劳伦斯主席的“ Larry ”漂洗工计划使公司获得重生,其中一部分内容 是,它将一个工作小组集中在一起,共同设计职业管理系统。这个工作小组 包括高层经理人员(得到了人力资源部门的大力支持 ;另外,工作小组的每 一个成员要对他或她将与之合作的员工进行一次人员 “咨询会” 。 通过职业管 理系统的设计, 500多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关 系。

阿莫可的职业管理系统(Amoco's Career Management System, ACM化 了两年半的时间才形成。它有四个关键的组成部分:(1教育; (2评估; (3发展; (4结果。教育是由每一个企业的高层管理组通过召开动员大会 而发起的,并要求所有员工出席。接着,就是一个称之为“开发 ACM ”的半 天自愿教育计划。 ACM 的第二个组成部分是评估, 它是通过培训会议完成的。 在这个会议上,要分析员工与公司目标有关的技能。员工可以在两个评估小 组之间进行选择:一个主要集中在当前的技能上,另一个称为最大化职业选 择,主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小组中,管理 者和员工一起工作,共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。

发展是 ACM 的第三个组成部分。在员工和他们的管理者之间要进行职 业讨论。员工要将完成的个人发展计划带到会议上来,同时管理者也要带来 一个表述清晰的团对发展计划。用这种方法可以使员工和管理者共同为职业 发展作出贡献。

最后, ACM 要将能够测量的企业结果有机地联系在一起。由于 ACM 的 目标是将员工的能力和组织的目标结合在一起,所以要根据对小组和组织所 作出贡献的大小对其结果进行测量。

阿莫可公司不断从 AMC 系统中获得有用的知识。经理们认为,以下几点对 AMC 的实施是非常关键的:

(1 为了获得来自高层管理者的支持, 职业发展必须依靠于企业的战略。 (2必须允许个人改造计划,而不是试图强制实行一个“适合于人人” 的方法。 (3至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要。

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(4职业管理必须同其他人力资源的实际操作联系在一起,如招聘和培 训,以形成强化组织和个人目标的协同作用。

(5 这个系统的最终目标——让人们思考如何使自己能够一直保持长期 突出的状态,而不仅仅只是短期得到提升。

围绕着职业管理的公司文化已通过 ACM 得到了增强。阿莫可公司的员 工正在担负起他们的职业责任来,并且公司有了这样一个通道,使得人们可 以将正确的能力在正确的时间上用在正确的岗位上。

问题:

(1你如何评价阿莫可公司的职业管理系统?

(2如果需要作进一步的改进,你可以提供什么样的建议?为什么? 分析提示:1、 阿莫可公司的职业管理系统是一个比较合理的职业管理系 统,它通过四个关键的组成部分,教育、评估、发展、结果,然后把他们有 机的结合。

2、 如果要改进, 我提供的建议是职业管理就是一个人对自己所要从事的 职业,要去做的工作,组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计, 并为自己实现职业目标而积累知识,开发技能的过程,它通过选择职业、选 择组织、选择工作岗位,在工作技能达到提高,职位得到晋升、才能发挥来 实现。一个人的职业生涯设计的再好,如果不进入特定的组织就无从谈起。 首先组织的职业管理应该从招聘新员工时就应该开始,提供较为现实的企业 与未来工作的展望,将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者,使他们尽 可能真实的了解组织,另一方面要尽可能全面了解候选人,为新员工发展奠 定好的开端.在进入组织初期的主要任务:

1、了解职工兴趣、职业技能,然后把他们放到适合的职业轨道上。 2、岗前培训,引导新员工。

3、挑选和培训新员工的主管。

4. 分配给新员工一项工作 , 对工作表现和潜能进行考察 , 并及时给与初期 绩效反馈 . 帮助其学会如何工作 .5. 协助员工作出自己的职业规划 . 职业生涯中 期 , 这个年龄段的员工大都有了明确的职业目标 , 组织要保证员工合理的职位 轮换和晋升 . 为员工设置合理畅通的职业发展通道 . 到职业后期阶段 , 员工退休 问题必须提到议事日程 , 组织有责任帮助员工认识接受这一个客观事实 , 并帮 助每一个即将退休的员工制度退休计划 , 同时组织可以采取兼职、顾问或其他 方式聘用他们,延长他们的职业生涯。

作业 4

一、 判断正误(正确的在题前的括号中划√,错误的划×,每小 题 1分,共 10分 1、√ 2、×3、×4、×5、×6、√ 7、×8、√ 9、√ 10、× 12

二、 单项选择题(每小题 1分,共 10分

1、 B 2、 A 3、 B 4、 B 5、 C 6、 C 7、 C 8、 A 9、 A 10、 C 三、 多项选择题(每小题 2分,共 20分

1、 ABC 2、 AB 3、 BDEF 4、 ABCD 5、 ABCD 6、 ABCDEF 7、 ABCDE 8、 BCDE 9、 CDE 10、 ABC

四、简答题(每小题 7分,共 35分 1、为什么说人的管理是第一的?

答:从对象上看 , 企业管理可以分为人、物及信息。于是企业管理就具 有了社会属性和自然属性两种特质。应该看到,企业不是物的堆积,而是人 工的集合,是由以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目的是通 过对人的管理。进而支

配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑,企业管 理就必然是也应该是人本管理,以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业 人在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性,就是提高人力资源作为一 种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。

2、人力资源成本核算的程序

答:一般来说,人力资源成本的核算应按以下程序进行: ①掌握现有人力资源原始资料 ; ②对现有人力资源分类汇总 ; ③制定人力资源标准成本 ; ④编制人力资源成本报表。

3、工作分析一般要进行哪些方面的分析?

答:工作分析一般要进行四个方面的分析:(1工作名称分析; (2工 作规范分析; (3工作环境分析; (4工作条件分析。

4、人力资源管理招聘的程序 答:一般包括六个方面: (1明确空缺职位的要求;

(2招募,即分析各种可能的招募途径与方法,并比较其优势,权衡价 格与费用、时间支出等;

(3甄选; (4录用;

(5试用考察; (6签约。

5、员工考评指标设计有哪些原则?

答:员工考评指标的设计,是一项非常关键而重要的工作,它的质量好 13

坏将影响到整个的员工考评质量, 因此我们应掌握一些指标设计的基本原则。 (1与考评对象同质原则; (2可考性原则; (3普通性原则; (4独立性原则; (5完备性原则; (6结构性原则。 五、论述题(13分 试论薪酬制度设计的方法

答案要点:⑴工作评价的方法。工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。 工作评价的结果,将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、 分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素 综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。

⑵工资结构线的确定方法。经过工作评价后,我们为组织内部各项工作 确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可 以是顺序、

等级,也可以是分数或象征性的货币值。接下来的工作是,要为 这些工作评价值确定一个对应的工资值。也就是说,要把这些工作评价值转 换为实际的工资值。在理论上表现为,决定工资结构线的形状,包括斜率、 截距等。

⑶工资分级方法。工资分级的典型办法是,把那些通过工作评价而获得 相近的劳动价值或重要性的工作, 归并到同一等级, 形成一个工资等级系列。 尽管这些工作的劳动价值或重要性并不绝对相等,但因差别不大,因此对它 们加以归并组合,可以大大简化操作,便于管理。等级划分的区间宽窄及等 级数多少的确定,取决于工资结构线的斜率、工作总数的多少,以及企业的 薪酬政策和晋升政策等因素。总的原则是,等级的数目不能少到相对价值相 差甚大的工作都处于同一等级而无区别,也不能多到价值稍有不同便处于不 同等级而需作区别的程度。这是因为级数太少,难以晋升,不利士气,而级 数太多则晋升过多,刺激不强,不利于管理。现实中,企业的工资等级系列 一般在 10-15级之间。

六、案例分析题 (12分

一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议

案例简介:死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师, 1994年 7月退 休,同年 9月由该设计院返聘继续工作,她的丈夫还是该设计院的副总工程

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师。当时她同设计院双方约定,梁某如因工致残、死亡,按正式员工的待遇 处理。当月梁某因公到广州出差,遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单 位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉,肇事者赔偿梁某亲属 10. 6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理:第一, 让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤 金 4338元,丧葬补助费 2037元;第二,垫付治丧期间梁某亲属的机票费、 治丧费 10091. 6元;第三,给梁某亲属补助 12000元,并扣除已垫付的机票 费、治丧费,实付其亲属补助 200O 元。曹某对此处理不服,向当地劳动争 议仲裁机构提出申诉请求:第一,梁某的死亡应按因工死亡处

理,用人单位 应补差 (现待遇与因工死亡待遇之差 ; 第二, 根据深圳市有关工伤保险的规定, 梁某的直系亲属包括其父母亲 (侨居海外 、子女 (最小的次女已满 18周岁 。 这些人应享受抚养生活补助费。

仲裁结果:

1.该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额 11000元,差额一年期利 息 1000元;

2.该设计院主管单位——某总公司负连带责任; 3.驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求; 4.仲裁费 490元,申诉人承担 190元,被诉人承担 300元。

问题:申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理 ? 请用劳动保障的有关理论分 析。

答案要点:

此案争议的焦点在于:

1.梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理; 2.梁某的抚养生活补助费应如何认定。

关于焦点一, 根据梁某与设计院之间的事先约定, 应享受因工死亡待遇。 关于焦点二,设计院提出:第一,梁某的父亲是香港人,母亲侨居美国, 次女在梁某死亡时已年满 18周岁,不属抚养范围;第二,梁某的兄弟姐妹很 多 (有 10多个 ,梁某的丈夫在设计院任副总工程师,有固定收入,因此对梁 某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查:梁父于 1995年 10月去世,曹某提出供养请求时,其法定代理已终止;梁母侨居美国没有直接 参与申诉。根据我国法律规定,如果委托人代理诉讼应在所

在国公证机关办 理证明,并经我国驻该国领事馆认证方才有效,即须补办手续才能受理曹某 的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄,不属于抚养范围。

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