管理创新与领导艺术刘峰讲话

管理创新与领导艺术

——国家行政学院副院长、领导艺术研究中心主任 刘峰

我很荣幸地与北京企业的中、高层人员聚集一堂谈企业管理。学习管理科学，提升领导艺术，是我们做好本职工作的必要条件。企业发展重在管理、重在职业化、重在专业化、重在创新管理、重在广义的管理。一般人理解管理是内部的，而我们要讲的管理是外部管理（包括外部经营管理、外部关系，外部机会、外部挑战等）。管理重在决策，决策重在选择（选思路、选技术、选项目、选合作伙伴、选竞争对手等）。一切决策都是选择，选择的重点在于打开空间，打开思维空间，打开选择空间。

一、 打开思维空间

中国传统文化往往思维空间狭小，李总一锤定音；王总一言九鼎，班子开会一致通过。一致通过，看似好事，实则不然，它缺少员工参与，缺少专家论证和广大员工智慧集中；连女孩搞对象也讲究“一见钟情”；“眉头一皱，计上心来。”又是一个“一”字，为什么眉头不能两皱，三皱呢？我们太喜欢这个“一”了，太习惯这个“一”了。这个“一”字意味着不多，不多，就没有选择，以至于选择空间太小。

北京人的素质在全国名列前茅。中国科学院有位首席科学家给中央领导提供了一份全国人力资源能力得分咨讯材料。在这份材料上，北京人得了18分，高居榜首，而全国平均分值仅为6.98分，北京超过了上海。北京人的素质这么高，为什么北京企业发展却如此滞缓？其中一个重要的原因是动力不足，没有真正打开思维空间。怎么打开思维空间呢？要务实。对此，我提出四个建议：

第一，打开空间，要从“用小看大”向“用大看小”的方面转变。传统的企业管理，是站在本部门业务角度来看“大”，觉得自己思路很开阔，实则不然。一代伟人毛泽东站在天安门城楼上放眼“全世界”，其实，毛泽东主席没有看到全世界，只是看到了眼皮底下那么大的地方，只是看到了天安门广场上激动的红卫兵而已。为什么雄才大略的一代伟人用小看大，还看不远呢？就是没有打开思维空间。

邓小平用大看小，把中国这个“小”放置世界这个大环境和大坐标去观察，去思考，中国不改革开放死路一条。邓小平看得更清楚，因为参照物不同。北京的企业怎么发展？必须以大看小。

很多人认为青岛的发展速度很快，我觉得青岛在很多方面不如北京。一次，我去青岛讲课。有人问我：“青岛好不好？”我说：“好！”“好在哪里？”“海尔、海信、奥克马，双星鞋走四方，青岛啤酒在扩张，这些品牌遐迩闻名。”那位同胞又问：“青岛还有什么好？”我说：“青岛绿树成阴，建筑很有特色；海浪沙滩，适于人类居住。”他又穷追不舍地问：“青岛还有什么好的地方？”我说：“青岛对虾个个都是双眼皮。”站在青岛看青岛，用小看大，越来越美好，看不出压力，看不出问题，看不出决策的目标和方向。

只有跳出青岛看青岛，置身局外，才能看出压力，看出问题。青岛的经济总量在全国排列并不很高，海尔、海信都是政府主导企业，民营企业活力远不如广东、浙江、江苏等省。我负责任地说，青岛还不如北京，因为我在这

方面了如指掌。用大看小，才能真正为企业决策打开空间。北京西直门地区堵车，派几名交警“扣几分，罚点钱。”；结果堵车问题依然如故，不得不将改造立交桥提上了议事日程。

1999年，中华人民共和国成立50周年。北京将立交桥炸掉，进行新修。这就是“点”思维，头疼医头，脚疼医脚。这个“点”出现问题，就在这个“点”上解决，没有真正打开思维空间。后来有人提出：“西直门堵车是西直门外大街出现了问题。”于是拓宽西直门大街的道路，现在西直们的道路堪称世界一流。我去过许多世界大都市,没有几个城市能与北京的道路比肩而立。有人说：“北京堵车是因为北京的车辆太多了。”可是北京的车再多，也没有韩国汉城的车多呀！人家汉城怎么不堵车呢？原来是管理手段、管理技术和管理体制问题。在韩国汉城，一个人驾私家车进隧道，钻山洞，要收三千元（韩币）的养路费；如果两人同座一辆车，要收一千元（韩币）；如果三人以上乘一辆车，则分文不取。韩国此举的目的就是鼓励私家车多带人，缓解交通压力，这种管理比较灵活。

每天八点钟以前上班，开放六条通道进城，两条通道出城；等到下班时候，出城的六条，进城的两条。而我们北京的道路修得挺宽敞，道路两旁绿树成荫花团锦簇，水泥墩、铁栅栏在道路中间隔开煞是好看。我们的管理是一种死管理，僵化管理。我们总觉得北京的车多，实际上北京的车并不多。北京西直门堵车的问题不是西直门的事，而是西直门大街的事，车辆管理的事，这就是用大看小，这是一种整体解决方案。

第二，由排斥差异转变到重视差异。传统企业管理的一个突出特点是排斥差异。上级领导总是希望自己的下级的想法、行为一摸一样。没有差异，哪来的创新呢？没有差异，哪来的选择呢？而现在轮到你当老总了，要学会容忍差异，要重视差异，要有意识地利用差异。大家小的时候熟读《西游记》，《西游记》里的唐僧最多享受副科级待遇。为什么“唐科长”能够西天取经成功呢？就是他善于利用差异。孙悟空是个技术干部，技术全面，火眼金睛，善于破案，唐科长就让他充分发挥作用；猪八戒有三大优点，吃苦, 耐劳，心理素质好。马上就要陪唐僧下油锅了，人家要吃唐僧肉，连猪八戒一起吃，把他捆了起来，他竟睡着了。你瞧，猪八戒的心理素质多好啊！他相信“组织”会派人帮他的，关键时刻，非派大师兄救自己不可。再有猪八戒适应性强，人际关系好，跟领导该请示就请示，该汇报就汇报，“师傅，师傅”叫个不停；与同志们关系处得不错，“猴哥，猴哥”叫个不停，关系搞得很亲密。

如果说孙悟空是技术干部，急性子，那么猪八戒是慢性子，适合搞人事工作。他们两人性格、年龄、出身有着明显的差别。沙和尚勤勤恳恳，任劳任怨，属于执行型人物，但是缺乏灵活性。三个人互有差别，把他们三个人整合起来，优势互补，这样的经理就称职了。唐僧利用了三人的差异，重视差异，然后历尽千辛万苦取得真经。如果没有差异，就没有活力；没有差异就没有选择；没有差异就没有优势。中国的企业家一定要研究中国的企业管理。

为什么中国共产党能够取得成功？因为她具有取得胜利的三大法宝。1939年的毛泽东主席在政治上已经相当成熟，年富力强。他曾鞭辟入里地指出：“中国共产党之所以取得成功，有三大法宝。除了武装夺取政权外，还有党的领导、组织领导，还有统一战线。不论男的、女的、上海的和北京的，只要拥护中国共产党，都可以走到一起来，结成广泛的统一战线。共产党最大限度地容忍了差异，取得了革命的成功。但是，遗憾的是毛泽东主席晚年的时候违背了容忍差异的初衷，结果犯了大错误。企业家应当牢记拥护差异，就能成功；排斥差异就会一败涂地。现代管理、创新管理就是以承认差异、容忍差异为特点的，没有差异怎么选择？传统文化几千年，计划经济几十年，我们往往贵一贱多，我们失败就失败在排斥差异上了。

第三，由单项思维转向多项思维。

传统的企业管理是单项思维，是直向思维。一条路走到底，一棵树上吊死，不撞南墙不回头。哈佛大学商学院在培训公司高层经理时举了一个很好的例子引起了在坐学员的思考，这个例子说，一位很笨的美国人在讨饭的时候被狗咬了。下次出门时，他便随身带了一块石头用来打狗。第一天，来了两只狗，打跑了一只狗，第二只狗狠狠地咬了他一口；第二天，他解放思想带了两块石头，结果三条狗来咬他；第三天，他随身带了三块石头，结果四条狗来咬；每天增加一块石头，每天都被狗咬，累不累呀！后来，他迫不得已提着一篮子的石头出去讨饭，而石头由三块、四块不断递增，这不叫打开思维空间，还是“昨夜星辰昨夜风”，还是原来的陈旧思路。后来经人指点迷津，经过培训，他把一篮子石头倒掉了，换成了一根长长的打狗棍，提高了讨饭效益，为什么呢？从石头到棍子，转变了护身的工具和方式，结果问题迎刃而解。

我们一定要转变思维方式。2002年底，我去欧洲进行考察受益颇深。前两年去意大利、法国等国家的时候，那里的慢餐店仅有一两家，星星点点；如今法国、意大利的慢餐店俯拾皆是都在搞连锁店，说明连锁店在那里异常火爆。大家对麦当劳、肯德基、汉堡包等快餐店十分熟悉，为什么现在慢餐却异军突起开始流行起来呢？这就是反向思维。正向的单项快餐已经行不通了，人们的生活好了，社会发展了，这次你认识我请我吃饭，下一次我见到你时就请你吃饭。饱尝美食的同时，交流了彼此的感情，不知不觉三个小时过去了。

为什么慢餐这么灵活，而快餐却黯然失色呢？就好像北京人去欧洲旅游一样，只有七天的旅游，恨不得跑八个国家。下车就照相，上车就睡觉，回到家里啥都不知道，疲于奔命。当然快餐自有快的道理，这是与工业化发展初期、中期追求的节奏相吻合的，把人异化了。党的十六大胜利召开，大会高瞻远瞩地提出了“全面建设小康社会“的宏伟蓝图。大家要反省自问，不能仅追求“快”字就万事大吉了，还要为顾客提供最多、最好的产品和服务。高质量的产品和服务可以帮助我们打开思维空间，这里有很多文章可以做。

由快餐向慢餐转180o叫反向思维，我们不必那么激进，有时可以转90o，或转45o，或转15o，稍微转变一点，就会别有洞天，就会有新产品、新技术诞生。北京有很多企业几十年如一日千篇一律“吃“一种产品、一种服务；比如，银行给顾客提供的产品就是存贷款，个人理财服务的内容相当少；不论服装、建材还是零售业的空间都大有文章可做，过去我们仅凭产品卖钱，今后要凭服务卖钱，凭优质延伸的服务赚更多的钱。

第四，由单脑思维到多脑思维。传统的企业管理，往往是厂长或书记一语定“乾坤”，一个人的能力十分有限。你觉得打开了思维空间，充其量能打开到什么程度？一个人只有一个大脑。国务院总理温家宝上任后，旗帜鲜明地讲决策，他要求领导者、专家和群众“三结合”，我特别赞成这个观点。过去，鞍钢曾曾提出“三结合”的理论；温总理此次又提出来了，我感到很兴奋。做决策一定不能只靠一个人，一个人的智慧再高，也是有限的，要更多地发挥外脑的作用。要用多脑，怎么多用脑呢？概括起来三句话：一是内脑加外脑；二是左脑加右脑；三是人脑加电脑。 （一）内脑加外脑。

毛泽东同志说过：“领导工作概括起来有两件大事：一是出主意；二是用大脑。”但是出主意不是老总们、领导者的专利，出主意可以让你的下级、员工、太太去做，甚至让你的熟人、生人、外地人、外国人来做。领导的职责是选主意，断主意，合主意。进入二十一世纪，企业的决策是分工谋断。你当书记，当经理，不需要出主意了吗？需要！把你的主意和别人的主意放在一起进行综合选择，这才是老总的主要职责，而出主意是老总的次要职责。

比如，当年开发上海浦东是邓小平同志高瞻远瞩做出的决策，但是最先提出这个设想的人不是邓小平，而是一

位普通的老百姓。有一个单位的科员鼓足勇气洋洋洒洒写了一个建议，他在这个建议中提出了“开发浦东，再造新途”的设想。他把这个建议送到处长那里，处长大笔一挥签了十六个字的批文：“言论自由，不予追究；退回原稿，不予发表。”你知道这是为什么吗？因为当时的上海市长有一个明确的发展思路，即上海地铁一号线将往南修；虹桥机场往南建；小开发区都在南边；连交通大学也往南搬，这叫南下，这叫单项思维。这个科员打开了向黄埔以东，川阳河以北地方发展的思路，当时有350平方公里的开发区，吴邦国、黄菊等同志以后扩展到523平方公里。这个前瞻性的思路出自普通人之手，所以，出主意者无关紧要，而选主意者至关重要。但是，没有出主意者出主意这个前提，出的主意少，出的主意不好，恐怕巧妇也要难为无米之炊了。

多脑思维是外脑、内脑相互配合。外脑多，内脑少，有助于代表各方面的利益；内脑少了便于民主集中，便于减少决策成本，提高了决策效率。例如：日本的企业有一个特点，尤其是大型企业的企业家，往往是外脑少，内脑多，三、四十组成的董事会比比皆是。众所周知，日本企业的决策在全世界当属最慢的。现在，日本痛定思痛终于认识到决策慢的危害性，他们崇尚着执行决策要快，制定决策要慢的信条。从2001年底始，日本企业改弦易辙减少了董事会人数，减少了内脑人数，这种做法适应了经济发展。只有减少内脑人数，决策立竿见影突出一个“快”字；只有增加外脑人数，才能打开思维空间。外脑是出谋划策的，而内脑则是决断排版的，两者分工不同，但异曲同工，我们要将两者有机地结合起来。

（二）左脑加右脑。人的大脑分为左右两部分。人的左脑具有三大优势：一是语言能力。左脑受到伤害，语言就会发生障碍；二是擅长数学。左脑发达的人，擅于逻辑推理，做事一板一眼，条理分明，善于定量分析；三是抽象的理论思维和哲学思维。左脑有这么三个悦耳的名字，即语言脑、逻辑脑（也叫数字脑）和哲学脑。

长期以来，科学家和医生一直把左脑称为优势半脑。有一位著名的美国科学家名叫斯佩里，是美国加州大学的教授。通过科学实验，他发现人的右脑也具有三大优势，而且在创新思维方面超过了左脑。我非常负责地告诉大家，日本举办高层管理人员讲座时，右脑革命常常是主修课。日本在企业培训时，没有一家企业不涉及右脑革命领域的。而且颇受企业家的青睐。

那么什么叫右脑革命呢？人们过去把右脑看得一钱不值，现在该是给右脑平反的时候了。众所周知，右脑创新思维已经超过左脑，左脑是用于常规思维的。为什么日本企业经历了十多年挫折后才从泥潭中走出来呢？日本人认为创新思维举足轻重，所以叫右脑革命。绿色革命强调环境的重要性；蓝色革命强调海洋的重要性，右脑革命是创新思维，创新思维重于常规思维。

右脑的第一个功能是艺术脑，右脑发达的人对于蓝、绿、红、黄等色彩极为敏感；对于音乐、工艺美术、建筑艺术、包装和服装也十分敏感，这些是经过科学已经证明了的。在座的企业书记、老总的，领导艺术与右脑密切相关，我郑重向大家提出建议：如果你的孩子左脑发达，就让他从事科学研究技术；如果右脑发达，就让他从事艺术；如果你的孩子同你一样，左脑、右脑都发达，就让他当领导。

一位诺贝尔生理医学奖获得者说得好：“一个人要左脑和右脑都发达，智慧要均衡。”右脑的第二个功能是形象思维。企业领导应当进行形象思维。毛泽东同志曾经绘声绘色地给大家讲故事说，白求恩同志不远万里，从加拿大来到中国，后来又到五台山工作，自告奋勇地帮助中国人民进行抗日战争。毛主席日理万机这么忙，为什么还讲故事呢？就是通过右脑思维让大家接受他的“毫不利己，专门利人。”的理念。他生怕大家记不住，就用形象思维方式，

让大家接受他想说的道理。

如果企业的员工的水平有限，企业老总要想灌输一种理念，最好的办法就是讲故事、讲案例，引起员工联想。故事很形象，很生动，员工铭记于心，也就心悦诚服地接受了。海尔总裁张瑞敏与惠普女老总曾在中央电视台2频道交流经验时，不约而同地说到了一个共同体会：企业家有时要通过讲故事的形式，向大家灌输理念。众所周知，海尔成立初始时，产品质量不过关，怎么办呢？张瑞敏当机立断地说：“砸！”，消息不胫而走。在消费者心目中树立了这样一种意识：海尔的产品质量都是出类拔萃的，质量不好的产品早已“砸”了。时至今日，海尔总共没砸几台产品，但消费者心甘情愿掏腰包买海尔的产品，这就是张瑞敏右脑思维的杰作。

如果用左脑思维宣传质量第一的理念，那么“质量是企业的生命。”这个枯燥无味的理论对海尔的员工来说难以接受。因为海尔的员工绝不比北京企业的员工素质高。海尔当年有的员工竟在车间里小便，对这种水平的员工讲质量第一的理念，恐怕无济于事。在这种情况下，用讲故事的方式，效果会立竿见影，这就是企业领导艺术，左脑加右脑，右脑就是形象思维。

毛泽东同志曾经形象地说：”星星之火，可以燎原？连目不识丁的老百姓都心领神会。跟着毛泽东同志一道干革命吧，尽管现在很艰苦，将来肯定能够大获成功，燎原大火，可以燎原嘛。毛主席同志曾经形象地说：“新中国就像东方一轮喷薄欲出的红日，必将屹立于世界的东方。”这种比喻非常形象、生动，那就是形象思维。我们在座的领导在教育职工的时候总是缺少艺术修养，总是单纯依靠左脑灌输，有时左脑灌输是很局限的。上述事例说的都是右脑思维。我讲到了“一”，你就联想到了“三”，我讲到了虚，你就想到了实。这就是由单项思维向多项思维转变。多项思维就是右脑思维，左闹不会拐弯，一因一果；而右脑却是一因多果，一果多因，多因多果。有时有因无果；有时有果无因，暂时没找到原因。那种跳跃的、发散的和断裂的思维，就是右脑思维。

我在这里再强调一下，左脑思维是讲道理的，一个原因，一个结果，一板一眼；而右脑是不讲道理的，多因多果，所以能够打开思维空间。有一位英国大科学家名叫牛顿，一次得了一种怪病，迫不得已休学了。他在家里百无聊赖地打发时光。一天，他坐在一颗苹果树下发呆，突然一个苹果落下来，正砸在牛顿的脑袋上。于是乎，牛顿就开始用右脑思维，为什么苹果不飞向天空呢？不向左边去？不向右边来呢？这不是神经病吗？哪个科学家不是“神经病。这个苹果落地肯定有一个力正在拉着它，拽着它，吸引着它，这样就把苹果吸到地上了。牛顿低头凝视了好一会，然后苦思冥想，伟大的万有引力定律就这样在牛顿的头脑中诞生了。牛顿在这里先用右脑“胡思乱想”，然后再用左脑小心翼翼地求证。所以，企业家在企业管理中，也要左脑思维和右脑思维双管齐下。

（三）右脑直觉思维

透过现象抓住问题的本质。我看在座的老总，有的年富力强。我告诉大家，经验决策、经验管理是错的，反项思维，管理的经验、决策的经验，领导的经验，却十分、十分、十分的宝贵，我一口气说了三个十分。没有这个经验，也就没有了直觉，没有了直觉也就一事无成，当不了经理。连美国总统布什都说：“我的重大决策都凭直觉。”

我觉得布什说的是实话。随着公司规模越来越大，企业家的职务越来越高，商业直觉至关重要。无论在座的企业家是年长的，还是年轻的，都有这方面的体验。过去，把预感作为第六感觉，把悟性叫做唯心主义，这是不科学的，现在的科学终于证明了这一点。脑科学终于证明了预感、灵感来源于右脑思维，企业家从事管理工作，接人待物，不能缺少预感，不能缺少直觉。

透过一个人的外表一下子看到这个人的本质，你说实用不实用？我们要培育这种直觉，坚持右脑思维的训练。比如，你在周末带孩子去北京香山公园游玩玩，孩子对你说：“妈妈，你看那个山多像一条狗啊。”没过一会儿，你的孩子又不认帐了，对你说：“妈妈，那坐山怎么又像猫啦”。这时，你不要不分青红皂白地打他，此举正是天才的表现，你的孩子将来肯定右脑发达。他善于联想、想像、猜测，加进了自己很多敏锐直觉的成分。你的三、四岁的孩子在吃饭的时候，他左手拿筷子，是个左撇子，你不要打他，非要把他扳过来不可。左撇子的人往往右脑发达。

你看人家老外，左手拿刀，右手拿叉，样子显得很笨拙，可是人家老外左、右脑都得到了训练。很多中国人单靠左脑思维，所以打不开思维空间。你看很多人往往学历比较高高，什么高级工程师啊，什么理工科班出身啊，这些人往往左脑发达，而右脑思维较为欠缺。国务院原副总理李岚青费了很大力气，力促清华大学和中央工艺美院合并；浙江大学和杭州大学合并。文、理科大学合并，这是正确的。为什么？因为单纯理工科出身的人善于思维逻辑，喜欢钻牛角尖儿。而艺术学校毕业的学生善于联想，情感丰富，但美中不足缺少直觉，缺少冷静的直觉，理智的分析。打开思维空间，仅靠半个脑袋不行，我给大家说三句话：

第一，逻辑直觉、逻辑推理和投入产出分析，这是左脑思维，直觉是右脑思维的事。我讲课时一直观察大家的反映，有时我还没讲到的地方，大家就能听懂了，走到我的前边了，这就是直觉，这就是右脑思维发达。

第二，定量加定性，定量就是左脑思维，定性就是右脑思维。

第三，科学加艺术，决策管理科学化要依靠左脑思维，模型，计算，分析都要依靠左脑思维，而艺术，无论管理艺术，还是其他艺术都与右脑思维有关。右脑思维就叫艺术。

为什么学工科的人不学管理，往往在思维上有局限，有偏执。当领导的要左脑思维和右脑思维双管齐下，这样才能真正打开思维空间，我在这里说话是负责任的，男同志往往左脑具有优势。现在，世界上每十四位数学家里仅有一位是女同志。男同志的左脑特别好，左脑发达的人适合从事数学研究，适合学理工科的；男同志喜欢电脑、千年出的人很多。现在，世界上每十一位物理学家中，从事声学、光学和电学研究的，仅有一位女同志。女性具有很好的优势，右脑思维发达，直觉敏锐，预感很好。你的太太预感比你强得多，灵感比你强得多，直觉比你强得多。我曾在北京市专门给女企业家讲过课，我明确地说：“我认为女性的过人之处在于她们善于沟通、协调，看问题敏感。”现在，越来越多的女性走上企业领导岗位。

未来学家耐斯比特有一本书名叫《十大趋势》，这本书提到的第七条趋势就明确说：“现在，越来越多的女性已经走上了领导岗位。”以美国为例，在100位领导当中，女性占43％，这是美国人事部的一位女事告诉我的。我在北京市委中心学习的时候，也曾介绍了这个情况，女性从事领导工作非常合适，女性还适合搞什么呢？搞艺术，搞管理，当领导。如果你非要让你的女儿搞数学，搞抽象数学，将来未必能够成为一流的数学家，因为数学是很抽象的。有一次，我在江苏无锡讲课，有一位女干部对我说：“刘教授，我最爱听您讲课，很有条理。但是就有一点我想不通，我就是左脑发达”我说：“你的左脑怎么发达呢？”她说：“我数学好，微积分学得扎实。”我对她说 ：“对不起，微积分学可不能代表整个数学呀！它太基础了。你稍微学点数学，比如，《泛函分析》里的时间空间都是弯曲的，男同志都”弯“不过来，很难”弯“的，你还没有进入数学领域，确实很难。”毛主席说：“男女都一样。”此话信然。我们今天说：“男女不一样，这话也对。”那么男女什么地方不一样呢？思维方式、优势不一样，男女的能力各有千秋。

（四）人脑加电脑。电脑会模仿人的左脑。最发达的电脑也只能计算，没有情感，没有灵感，没有直觉，更没有形象思维。一旦电脑什么时候会有形象思维、艺术思维、直觉和灵感，那么我们人类就对电脑无可奈何了。反过来，用电脑弥补人的左脑思维的不足，这种直觉不会影响电脑。

总起来说，可以用四句话概括打开思维空间：用大看小代替用小看大；用重视差异代替排斥差异；用各项思维代替单项思维；用多脑思维代替单脑思维，从而可以避免霍布森选择。霍布森说过：“我是在英国地区做马匹生意的，谁买我的马，租我的马，随便挑，随便选。” 霍布森的马圈虽然很大，但是只有一个狭窄的门，大马出不去，出去的马都是瘦的、赖的和小的。霍布森堵在门口说：“大家挑吧！选吧！”尽管人们左挑右选，认认真真，但是所选中牵出来的马，总是赖马，不能赚钱。这是为什么呢？因为选择的空间过小。西方有位学者名叫西蒙，他就把这种现象上升为普遍规律，叫霍布森选择。这种实质上是小选择。我们中华民族对“多”字很讨厌，认为“多”字很贱。什么“不三不四”、“七嘴八舌”，形容“多”的时候所用的全是贬义词；而形容“一”字 的时候却用褒义词，这就阻碍了我们的选择。

粉碎“四人帮”，恢复高考的时候，我考上了大学。在这之前，我是上山下乡的青年。我在大学如饥似渴地学习，读书，搞试验，背外语。等到大学四年级的时候，我的岁数老大不小了，我准备择偶了，我下决心在班里寻找。我们班实际上就是霍布森马圈，一个小马圈。我当时根本没有意识到。反而认为自己很聪明，实则不然。我们班里一共有四位女同胞。我们男同胞晚上搞测评，不是人力资源测评，而是看哪位女同学长得漂亮，进行打分。分值最高的是我们班一位老三届的女同学。但是她比我岁数大不能找。我不得已退而求其次，在其余三位女同学里挑选，这就陷入了霍布森选择。社会生活中的霍布森现象比比皆是，只要稍加注意，就容易帮你打开思维空间。否则，决策就寸步难行。

二、 缩短时间

现今的社会正处于“快鱼吃慢鱼”的时代，而不是大鱼吃小鱼。在座的，不仅有大型企业的企业家，而且更多是中小企业的企业家。如果企业具有优势，就要灵活、快速决策，抓住机遇，乘势而上，避免布立丹选择。布立丹选择是西方学者西蒙的第二个选择定义。。

那么何谓布立册选择呢？布立丹选择是说，一次，布立丹驴子饿了，到野外寻找吃的东西。它发现右边的草数量很多，但是草的颜色不如左边的好。于是这头驴子舍近求远从右边跑到左边，到了左边后发现左边的草的品种不如右边的好，于是它又如法炮制跑到右边。但是等它到了右边后又觉得此处的草的味道不如左边的鲜美。这头驴子疲于奔命结果饿死在途中，这种现象比霍布森选择更为可怕，更为常见。西蒙仅说布立丹不好，没有说出为什么不好。我给布立丹选择找出了三大缺陷：

第一，最优的决策害死人，何谓最优？就是颜色最好、味道最好、最嫩、最鲜美。就像小女孩找对象一样 。她的择偶条件是：要找一位在市委机关当处长的；腰缠万贯，富得流油的；长得帅呆的；博士后读完的。试想一下，在机关工作的人员腰缠万贯，恐怕早就被“双归”了；要找有钱的，就到企业去找；要找博士后读完的，就到北大、清华等高等学府去找，那里多的是。找一为机关工作对象固然不错，整体素质好，但不可能腰缠万贯。如果这些条件都具备，这就是最优决策，但是恐怕等不到哪天。既使等到了那一天，你恐怕早就二十八岁，三十八岁了，早就

豆腐渣了，你等去吧！所以，最优的决策是最司空见惯的。我们中国人做决策时往往追求四平人稳，陷入最优决策的怪圈里不能自拔。所以说，最优决策害死人。既然最优决策不可及，那么后退一步天地宽。十全十美做不到，那我们就九全九美。

如果第一个决策不能十全十美，那么就采用第二个决策进行弥补，第二个决策也不能十全十美，那么就用第三个进行弥补，如此循环下去，用一连串决策来解决一个中心问题。单独看哪个决策都不理想，但是综合起来，总体效果就十全十美了。正如邓小平同志说过的：“让（沿海地区）一部分人先富起来。”为什么不让成都地区的人先富起来呢？为什么不让郑州、石家庄地区的人先富起来呢？邓小平同志提出的“让（沿海地区）一部分人先富起来”的思想显然不是最优决策。沿海地区的人富起来后，再带动中部地区、西部地区的老百姓富裕起来。邓小平同志在这里采取了“分三部走”的战略。这第三步走被江泽民同志分成“新三步走“的战略，一连串若干改策综合起来，总体效果是最好，单独看哪一步骤都有所欠缺。

正如你的孩子前几年考大学一样，非让孩子报考清华、北大等名牌大学不可，非让孩子去胡锦涛总书记上的哪个系。这可能有点像追求最优决策，结果你的孩子恐怕很累，因为考清华、北大实属不易。如果你听懂了我刚上讲的话，先让你的孩子考普通大学，比如，像北邮、理工、北京科技大学、北京工商大学和北京联合大学，这不是最优决策。可是你可以等孩子大学毕业后，再让孩子去考清华、北大的研究生，这不就是分两步走了吗！北大、清华本科生不扩招，但是研究生拼命扩招。对此，我了如指掌。因为我在北大带过研究生、博士生。单独看哪一步都不是最优决策，但是综合起来就能达到目的，所以制定决策应当避免追求最优决策。一连串的决策解决一个实质问题，这个决策就是最优决策。

建国以后，毛泽东同志曾搞初级社、高级社、人民公社和迎接社会主义的高潮提前来到。毛泽东同志在这方面是有功劳的。但是后来，毛泽东同志飘飘然起来，头脑发热，片面追求最优决策，比如，像用三年时间超过英国；用十三年时间赶上美国，这些不切实际的决策当然做不到，所以，他一再犯错误。他想用一个决策解决所有问题。可能吗？不可能！所以，如果你是企业中层干部，你应该理解老总的决策不是最优决策，如果换了你，恐怕也无能为力。谁也不能制定最优决策，追求最优决策是很痛苦的，需要花费很多成本，付出很多代价。

党的十六大提出的奋斗目标“用二十年时间把我国全面建设为小康社会。”为什么不是大康？大康是最优秀的，我们做不到。在毛泽东同志、周恩来同志哪个时代，开口就说实现四个现代化、五个现代化和全面现代化，那是最优的决策，我们做不到。现在，党的十六大提出的“全面建设小康社会”，能够如期实现已经很不错了，因为平均每年经济增长7.18%，的确压力很大。企业经理与别人相比，其优势就是务实。一位成熟的经理一定会量力而行，用若干个决策、一连串的决策去全力以赴攻克一个项目，而不是反其道而行之，即用一个决策去攻克一连串问题。布立丹选择之所彻底失败，就在于追求最优决策，什么都是最优的。

第二，混乱。思维混乱、情绪混乱，不讲排序。前年高考语文试题的卷子里有这样一道题，一位年轻人背着七个包袱去过河，摆渡的老先生对他说：“我这个船这么小，我们两个人够重的了，再加上你的七个包袱，非把咱们淹死不可，还是扔掉一个包袱吧！”年轻人一看，第一个包袱里装的是地位、局长、处长、CEO、CFO，最低的也是副科级，哪个也难以割舍舍；第二个包袱里装的是财富，金银财富、信用卡、支票和现金；第三个包袱装的是智慧；第四个包袱装的是健康；第五个包袱装的是美貌；第六个包袱装的是机敏、灵敏；第七个包袱装的是诚信。哪个包

袱都重要，这位青年人一筹莫展，他陷立了布立丹选择，他和布立丹的驴子一样。摆渡老人急忙说：“赶快！赶快！台风马上要来，赶快扔掉一个包袱吧。”慌乱中，青年人把诚信扔掉了。

如果最优决策做不到，就要进行排序，要选最主要的，要把优先的东西排序在先。排序是企业老总最基本的工作，像那位青年人没有进行排序，把诚信丢掉了。如果把诚信排在第七位，排在第六、第五位，那么也不致于把诚信扔掉。市场经济时至今日，人们越来越需要诚信，政府首先要讲诚信；其次是企业家江诚信。北京人挺会说话的：“全国都在骗，河南当教练，总部就在驻马店。”我去年5月份去河南驻马店讲课，找了大半天也没有找到“总部”，我认为河南省委领导非常重视诚信，正在不遗余力地打造“诚信河南”，此点难能可贵。北京诚信程度很高，北京的企业在全国公众、顾客心目中口碑很好。

诚信是一种宝贵资源。这位中学生做的不对（高考试卷），他把诚信扔掉了，说明他的排序没有排好。大到治理国平天下，小到个人决策，包括企业老总，所有决策难在选择；选样难在排序；排序难在理智。大到国家改革稳定发展，小到企业发展，都有一个决策选择的问题。发展是硬道理，发展是执政兴国的第一要务。邓小平同志、江泽民同志和胡锦涛同志的决策和同大家一样，都面临着一个选择的问题。

2002年年初，正值我大学毕业20周年，同学们决定聚会庆祝一下。大家问到：“你在北京当教授怎么没有修正决策，没把老婆休掉。”我斩钉截铁地说：“那怎么可能呢？像我们这样人到中年的人，不会随便修正自己的决策。老实跟你们交待，第二个错误就避免了，我没有犯布立丹选择的错误。”我当时在班里找对象，不是排序本身，而是选择谁的排序。希望在座的老总们能够听进去。我当时择偶所定的标准：第一，智力要好，成绩要好，智商要好，有利于将来孩子的素质；第二，性格要好，有利于持续发展，家庭和睦和稳定；第三，相貌才能兼顾，对方不能长得太丑了，虽然做不到赏心悦目，也不至于视觉污染，放家里一看很不舒服。你可以嘲笑我，反对我。但是心通此理，这是一种选择标准的排序。很多大学教授在这方面没有涉及，片面地认为决策就是多方面选择，其实没有那么简单。

我国上海要发展，是北上向北，还是向南？向南发展是南下；向东是东进；向西发展是西扩，就就是选择，选来选去，花了三年时间，犹豫不决，一筹莫展，拿不定主意。拿上海举例，如果把交通作为选择的第一个标准，那么上海的浦东、浦西仅一江之隔，上面没有一座桥，底下的隧道也只有一条道路，无助问题的解决；而开发浦东仅仅是一句空话而已。现在，上海的南浦、洋浦、徐浦、凤浦和鲁浦建成了五座桥，四通八达，交通十分便利，而当年一座桥也没有。过去不开发浦东，而是把浦东这个方案淘汰。现在排序选择的标准是用地，土地标准放在第一位，浦东是500多平方公里，向南发展160公里，向北才110公里就到宝鞍地区了。尤其是浦东距离人民广场，距离上海市委、外滩地区最近，与上海新城、老城连接的最紧密。更有浦东属于川沙县土地，不需要旧城拆迁，旧城改造。一张白纸没有负担，任由你描画，任你由规划。从土地资源角度进行选择，当之无愧排列第一，无人比肩。

具体到企业，你所在的单位，你要从张、王、李、赵当中任选择一个人办公室副主任，选谁好呢？小张大专毕业刚一年，今年23岁，年轻有为；小王博士后毕业，留洋归来，属于海归派，学历最高；小李政治素质好，最政治上，工作干了好几年，当办公室主任未尝不可；而老赵呢，比你还大三岁，在企业工作时间最长，有广泛的群众基础，对领导意图把握得最好，经他出面准理顺、摆平问题。老赵兢兢业业上传下达像个猴，干起活来像头牛，这种人当办公室主任不是很漂亮吗？尽管学历不高“党校文凭”，尽管他的年龄比你大，我觉得要把能力放在第一位，老

赵是最合适的人选。而我们的企业老总在现实中往往大相径庭，越选越糊涂，结果把时间都耽误了。

我们在这里特别强调仿值取向，多标准排序，排序时要冷静，不要情绪化。原国家经贸委四年前曾委托我写一本书叫《企业领导艺术》。这本全国性的教材，委托我一个人来写。我就利用这个机会到华东地区给企业家们培训。我发下去1000份卷子，上面出了这样一道题，即在茫茫大海之上（一个老掉牙的例子）有一叶独木舟，舟上坐着一位经理，他发现在自己左边五米处，自己年迈的父亲（母亲）落水了，需要救援，且慢！在自己的右边五米处，自己妻子（老公）也落水了需要救援，且慢！在自己的前边、后边五米处，自己的女儿（儿子）落水了也需要救援。遗憾的是船很小、很小，只能救一个人上船，鱼和熊掌不能兼得，你救谁呢？

1000份问卷收上来了，结果显示，720人救老娘，210人救老婆，70人救孩子。我看后小吃一惊， 我知道我们中国人包括我在内，救老娘的比较多。我也知道有的老总们卷子填的是救老娘，事到临头救谁不好说。我问前边在座的一位老总：“你救谁？”“还用问吗？”那位老总有些不耐烦地说。我说，排序难在理智。这位老总果然不理智，显得过于急躁了。我不是在问你救谁？在这里救谁都是对的，这种电视台的智力游戏太简单了。今天听课的都是企业领导，要冷静，要理智。

唐代大诗人李白酒量很大，每当酒酣诗写得出神入化；画家涂抹涂抹就是印象派，能骗十万，八万的钱，这属于激情所致。我们是经理，一定要理智。从小到大学毕业，再到当经理，当老总，我们总是偏激地认为智力好就能决策。不！其实，除了智力以外，情绪对决策 的影响更为直接，相信大家都有这方面的直觉。我给大家介绍配林白领，配林是位专门研究情绪对决策影响的人。他发现人的情绪像钟表钟摆一样，摆到最低点时情绪最低落，这个时候不要作决策。这几天情绪不佳，喝水都塞牙，出门就见鬼，不要作决策，决策容易失误；如果这几天情绪特别高涨，做什么都能成功，也要谨慎决策，因为当你觉得天下事都很容易的时候，也容易失误；你只能在情绪相对波动不大的时候作决策，这时往往成功率很高。

我刚才举过一个例子，其实是抄袭美国的。美国斯坦大学培训经理说过刚才那个先救谁的例子，1000份问卷发下去，其中660人说救孩子；330个救妻子（老公）；10个救老娘。为什么美国人救老娘的人这么少呢？我大惑不解地问他们。他一本正经地说：“面向未来，我们的企业、我们的家庭和我们的国家主要需要年轻人去创造，去建设，我没办法，只能果断地救孩子。我本来也想救父亲，救母亲，救妻子，谁都想救，连同学都想救，那是最优决策，那是布立丹决策，但我做不到。”你看他多么冷静。他觉得母亲岁数大了，吃也吃了，喝了也喝了，死了也差不多了。我们不必赞成老外的做法，但我们要借鉴他们的排序经验。

今天前来听课的有年轻的企业领导，我在这里要求大家一定要学会控制自己的情绪。因为情绪对企业的决策至关重要。布立丹选择的第三个错误就是最慢。所谓最慢，就是一再丧失机遇，造成诸多的失误。避免最慢怎么办呢？刚才说，布立丹选择的第一个缺陷是最优，我们把它改成次优，这样更为务实，后退一步天地宽嘛；第二个缺陷是最乱，用排序取代最乱改变最乱；第三个选择是最慢，。三商并举。第一提高情商。大家知道这个概念，但我想使大家理解得更清楚。十四月前，美国有位科学家抛出了一个研究报告上面说，美国现任总统小布什的智商仅为91，小布什总统一看：“我这位总统智商才91，你们科学家也太过分了。”他闷闷不乐地心想。当他看到第二页，上面说美国自开国以来，智商低于100的总统总共有3位，布什家族就占了两个，老布什总统智商98，他小布什总统智商91 。小布什不以为然地说：“我的智商是不高，众所周知，智商高的人就一定能当总统吗？能当企业老总吗？”

美国有位专家叫戈尔曼，他说：“在企业当老总，20%靠智商，80%靠情商。”我觉得戈尔曼过分夸大了情商，而对智商估计不足。今天我想使大家理得更清楚。举例，你身边有三种类型的人：

第一种是高智商、高情商。跟你一样，这叫管理型人才，50%智商，50%情商；我们一定要给把这种情况改变过来，不一定各占一半，可以是60%智商，40%的情商，也可以是60%智商、40%情商，但绝对不可以二八开；第二是高智商，低情商。这种人叫技术型人才，适合于搞工程，搞研究，搞发展，自己跟自己比，优势在智商；第三种是高情商、低智商，80%情商，20%智商，这种人是营销型人才，这种人适合搞公关，搞谈判，搞推销，搞外交。企业需要三支队伍：第一种是管理型人才，要求最高智商、高情商。

第二种是技术型人才；第三种营销型人才。这种高低是相对的；第四种是中智商、中情商，是执行型人才，适合当企业员工，执行企业家的决策；第五种是低智商、低情商，这种人适合离开北京，因为这种人最没治了，既没有本事，又没有悟性。你对他好，他却不知道，还说你的坏话，最讨厌。这种人经过培训都很难提高。所以，企业在招工时，一定要拒绝那些低智商、低情商的人加盟进来。

那么什么叫商呢？举例，你的孩子今年六岁，这叫生理年龄、实际年龄，他遗传了你和你爱人的智商，你的孩子智力已经达到了12岁的水平，用12÷6=2，这就叫智商，2×100%=200%，恭喜你，你的孩子智商超长。1999年国务院总理朱熔基访问美国，美国报纸曾对他赞许有加。“中国总统高智商，朱总理智商200。”咱们的思维提速一点，比如，你的孩子才6岁，智力很不错，已经达到了九岁孩子的水平，9÷6=1.5，那么你一定知道你的孩子智商是150。

这么看来，小布什笨得很，10岁时候，才达到九岁孩子的水平。如果你喜欢钻牛角尖儿说：“我认识胡同里的一位老人60岁了却达到90岁的水平。”如果90岁的老人比弱智还弱智，那么就超过定义了，不算数。情商也是这么搞出来的，你的孩子6岁了，控制情绪的能力已经达到9岁孩子的水平。今天下午你来听课前，严肃地告诉你的孩子今天下午一定看20分钟的书，然后许可他吃你出国买回来的巧克力，你的女儿最喜欢吃巧克力了。她想，妈妈不让我吃巧克力，让我必须先看书！她先看一眼巧克力，坚持不去吃（巧克力）；再看四眼（巧克力）不吃，口水都流出来，然而她管住了自己，一直在看书，总共看了20分钟，然后才去吃巧克力，这就叫自我激励，你的孩子不得了，六岁就能管住自己，将来不当局 长，还干什么呢？

企业领导干部最主要一条的素质就是控制自己的情绪，不能自控的经理，就不能控制他人，这是屡试不爽的规律。江泽民同志说：“研究领导艺术，一定要研究领导工作的特点和规律。”有的人受到打击，事情过去半年、半辈子，都不能从消极的情绪中振作起来。而你呢？半天或半小时，甚至一会儿功夫就烟消云散，又振作起精神来了，说明你的情商高，这样的人适合当经理！

第三是胆商。尤其是企业的一把手，中小企业的主要负责人，要具有胆略，要有气魄，敢于负责，敢于承担责任。在鱼与熊掌不能兼得的时候，果断地扔掉什么，抓住什么，要进行决断，这需要胆高、胆略。经理们都是在冲突和限制中做出选择的，所以要果断地选择。情商、智商和胆商、三商并举。如果你是企业的中层领导，具有情商、智商也就够了。如果你是企业一把手，还要加上胆商，三商并举。这样才能果断决策，迎得时机。

概括的说，打开思维空间，并不是打开的越大越好。太大了，会使你的选择多花时间，增加成本，缩短时间。也不是决策越快越好，太快了容易出现问题，必要时企业大决策需要慢下来。

三、 关注结果，避免任务导向

作为企业中、高层主要负责人在做管理和时决策，要关注什么？直言不讳地说，要关注结果。现在奉行市场经济的国家，把一切企业管理的精华都叫绩效与结果导向。美国国会曾通过一个法案，要求所有政府、非政府部门都要向企业学习，学习绩效管理。绩效管理的重点是什么呢？是结果导向。 第一个重点是绩效管理，重中之重是结果导向。企业管理最务实，全世界现在的改革形式是用企业文化影响行政文化，用企业管理改造行政管理，用企业家精神重塑政府。 一、用右脑思维

举四个例子，再跟大家一道用左脑思维，理顺理性，上升到四个理化观点，供你思考和参考。第一个例子是说《愚公移山》。愚公九十高龄发现太行、王屋二山挡住去路，于是下定决心搬走两座大山。他自己移不动大山，就让儿子来；儿子老了，就让孙子来。他的生命，他的任务就是移山，移不动山，就用炸药炸，直移得山体滑坡，滚石流爆发，沙尘袭击北京，还在那里挖山不让。现在大家反过来思考一下，南方人、广东人和浙江人虽是愚公，但是他们不是移山，而是移人。哪里有市场，就把人移到哪里去；温州人走遍天下，广东人也如是。这些非常值得北京人思考。哪里有效益，哪里有需求，哪里有市场，就移到哪里，这就叫关注结果 。

第二，摸着石头过河。

“摸着石头过河“本身是正确的，但有的人却上午摸，下午接着摸，摸上瘾来了，摸着石头不过河。我在企业内训时，曾专门向企业老总提出问题；“如果你的中层干部提出要建立一个营销部，你会怎么回答。”“我会问他为什么要在河那边建呢？”老总说。“有客户吗？”“有。”“有黄金客户吗？能把钱收上来，有效益吗？”老总单刀直入的直奔结果，我们的老总要关注结果。可是中国传统的文化往往不让我们关注结果。尽管你比我年轻，受教育不可能一模一样。小的时候，老师教导我们：“只问耕耘，不问收获。”只要你忙着说行。现在回想起来十分气愤。不要收获，要耕耘干什么？小学二年级学语文书上讲，唐代大诗人李白一次上学途中碰到一位老太太在磨铁棒，他连忙问这位老太太为什么？对方说要磨成针，多好啊，多用功呀！那么粗的铁棒，什么时候才能磨成针呢？不管结果，磨磨蹭蹭，只要磨成就行了；只要用功，只要努就好，没有结果没关系。这不是企业意识，这不是企业管理。到了小学三年级更不象话了，提倡兔子和乌龟赛跑。语文老师振振有辞地说：“你看人家乌龟多好，多有组织观念啊！爬呀爬呀，不停地爬；你看兔子多差劲儿，怎么又睡觉了。”害得成绩好的学生都担心老师在影射自己是兔子。其实人力资源部把兔子和乌龟放在一起赛跑，这种安排就有问题。

从企业管理角度讲，人才就是千里马。兔子是能干的人，应以激励为主，要重用重奖；对老黄牛而言，对勤勤垦垦、任劳任怨的工人来讲，要以保健为主，要给他们安全感，不要动不动就下岗，要维护他们的权益，激励他们的积极性，保证他们的收入，这些社会保障都属于保健。中国北京的国有企业工人所缺的并不是激励，而是保健。人一出生，有一口气活到八、九十岁才去世，这叫人口；十几岁以后能从事劳动，一直劳动到八、九十岁，这叫人力。中国人口众多，人力资源过剩，优秀分子创造出的企业价值特别多。中国多的是人力，缺乏的是人才资源。最优秀的人才是在座的和不在座的企业领导人才、管理人才、企业家和经理。

人的四个层次包括：人口、人力、人才、领导。对不同的人要分门别类进行不同方式的管理。我再说一遍，人

才应以激励为主，要讲究差异；人力应以保健为主，维护、关心、爱护他们。海尔曾借鉴了一种国外理论，对20%优秀的经理、优秀员工重奖、重用，拉开距离；对70%合格的经理、员工留用，不升不降，不增加工资，这是保健，激励是增加量；对10%不合格的员工辞退。我觉得这个比例太大了，是借鉴美国通用电器公司的理论，我们在激励少数人的时候，不能忘记保健大多数人，这就是领导艺术。否则，更多数人就会有失落感，就会产生对立情绪。我国新一届政府特别重视保健、社会保障，这是一个很好的作法。作为企业领导应该把更多的精力、更多的资源放在保健上。七分保健，二分激励；甚至八分保健，二分激励。

我再结合实际发挥一下，激励员工时，一定要把激励和保健交替结合起来，如果一个人有了业绩，就对他进行激励。什么时候他业绩平平，就对他进行保健。单独使用激励手段是发挥不了作用的，激励和约束也要结合起来。《西游记》里那个唐僧师徒团队，对于孙悟空也不是仅用激励就万事大吉的。有的时候，孙悟空一有成绩，便忘乎所以，一见了玉皇大帝，便直呼其名，这太过分了。你、我小的时候最讨厌唐僧这个人物，怎么又念紧箍咒！今天轮到你当老总了，当经理了，一定要理解唐科长的苦心和做法。不念紧箍咒下级就胆大妄为，一定要千方百计约束他们。激励和约束始终是企业管理的两条腿；猪八戒有两个优点，但不能一味地激励它，你看过它的档案没有？它曾经调戏过嫦娥，有严重的前科的。它虽然和领导和同志们的关系融洽，但和阶级敌人关系也不讲原则，它的原则性不强，必须约束它；沙和尚虽然勤勤恳恳，听你的话，但缺少创新，缺少灵活性。我们在激励它的时候，别忘了加以约束。更主要的是别忘了保健。

激励前的准备叫保健，比如，上泰山，准备好了，然后登南天门、十八盘，这个高度增加了，用你的激情、用你的潜能和用你的能力全身心投入进去，这就叫激励；登上南天门，就进行休整，养兵蓄锐。激励后加以巩固，就叫保健，如同激励前的准备叫保健一样，这很至关重要。然后再登玉皇顶看日出。保健，激励，再保健，再激励。保健、激励交替进行。因为激励有一个内存的难题，必须不停地增加。去年企业给员工发了三千元奖金，群情激昂，激励的效果不错；今年年底，你每人再发3000元激励的效果如何呢？我说激励的效果是零。如果说有效果那是保健的效果，把去年激励起来的热情保持住了，一切激励取决于增量。去年发三千元，今年还发三千元，就叫保健保值。 保健是更基础的事，是非常有用的。对于一个人来说，保健、激励要交替使用；对于一个群体也是一样，对最能干的人要坚定不移进行激励；对一般的人仅进行保健则可。

下面讲一下关注结果。不能仅看激励，更要看最后效果。现在讲第三个例子，中华鲟过坝，中华鲟是我国一级保护动物，回游型的。为了生孩子，它竟然不远千里跑到长江上游——金沙江一带生育下一代。因为那里环境优美，水流干净而且湍急，有利于产卵，也便于孩子茁壮成长。中华鲟很高尚，经年累月，世世代代循环往复。葛洲坝、三峡大坝上马后，中华鲟过不去了，科学家心急如焚上述中央，提出“不解决中华鲟过坝问题，就不能上三峡大坝。”的议案。党中央领导高度重视，于是责成农业部、水力部农业部作决策，拿方案。大家争分夺秒第一个备选方案拿出来，方案设计的中间是大坝，左边可以走船，右边挖一条十米宽、八米深的河道，可以让鱼游过去，中华鲟走鱼道？鱼听人的命令吗？都走右边？组织观念有这么强吗？你别看他是司局长，水平比你差，这不是随便说的，这有记录在案；第二个方案是人工过坝，请渔民用鱼网把怀孕的鱼捕过来，省钱是省钱了，但是不安全。75米高的大坝容易把鱼弄死；第三个方案经历了三年，有的放案不安全但省钱，有的方案省钱但不安全，整个一个布立丹选择。

正在大家众说纷纭莫衷一是的时候，中国科学院武汉水生物研究所的一位专家给水力部领导打电话报告说：“你

们在北京决策是很认真的”“是啊，我们正在想办法。”“找到办法了吗？”“很快了，等一等.”。武汉那那边说：“告诉你们一个好消息，既然大坝已快修好了，鱼也过去，中华鲟挺理解你们的，现在已经产卵了。”“什么，怎么没通知我们就生了？”“就生了嘛，而且还生的不少呢！”。武汉水生物研究所在大坝下游模仿上游的水温（温度、水流（流速）条件，人工养殖大获成功。我们老是一味地强调过坝问题，陷入误区不能自拔。一旦打开思路，关注结果，过坝不就是传宗接代吗？只要能生育，不过坝也能达到预期结果，所以关注结果更重要。

最后一个例子，关于春秋时期，孔子的学生子贡的故事。山东是齐鲁大地，出台了一个很好的政策；鲁国很小,出台的政策规定所有鲁国出门在外的人碰到出东人老乡蒙受受难时，就可以把他营救回来，赎买回来是要花钱的，他本来是奴隶，你掏腰包把他赎回来。营救回来后，鲁国用公共财政、国家的钱给你报销，外加精神激励和物质奖励。给你名，给你利，所以救人的人络绎不绝，这个例子很值得思考。

这个例子给我的启发是每出台一个政策，至少要有一个激励措施相配套。决策和激励要同时出台，不要两张皮，不要像有的国有企业那样，厂长经理作决策，书记做思想政治工作搞激励，井水不犯河水，这不行。决策一旦作出，就要激励人执行。孔子有三千名弟子，三好学生的有72名，其中佼佼者、成绩最优秀的有10名。有一位叫子贡学生从赵国出发，向石家庄南进。他一次自掏腰包救了三个老乡，逢人便说：“救人是我分内的事，给我钱是瞧不起我，谁让我去会计那里领钱，我就跟谁急。老师明明教导我们：‘小人欲于利，君子欲于益。’”他的老师就是大名鼎鼎的孔子。我是位君子，我能要钱吗？你们救人也不应该要钱。如果要钱，动机就不纯了。他逢人便推销自己的这种理论到处。很多好人、商人由于钱不够，只好不去救人，救人赎买人要花很多钱的，即使有多数商人有钱也不去救人，怕吃亏，这样大家都不去救人了。

集体跟企业、国家的政策对着干，子贡的动机是善良的，提倡救人不要钱；但子贡的行为效果是恶的、罪恶的，为什么呢？他的效果不好，都像他那样不要钱，大家都不去救人了，国家企业的政策目的是为了救人，可是都像子贡那样，结果不好，都跟国家对着干，跟企业对着干，子贡是愚蠢的，就是因为动机和效果不一致，我建议企业家们一定要关注结果，用结果来评价人，动机、结果相一致。两者不一致时，要关注结果。强调诸位的决策与激励要一致起来，一个政策至少要有一个以上的激励机制。鲁国出台的政策动机是好的，救人就报销，给你路费。你花了680元钱，我给你报销880元，再给你发奖状，再给你嘉奖，这就是真正的企业管理。美国哈佛商学院有一个精品课程，提倡最重要的第一件事就是作出决策，就像柳传志讲的那样，第一作规划，作决策；第二，带队伍建班，用人的重点，就是激励人，把决策和激励结合起来，二者不可分开。

下面就讲用左脑思维，讲四个观点。

第一观点，过程没有结果重要。在座的都是企业领导，企业领导要管方向，管原则，管结果。不是管过程，管环带，管小事。什么叫老总？什么叫经理？少管闲事，管大事，抓大放小。

我在讲课之前备课时，想试试我老婆的智力。我说：“我今天去给企业家讲课，我准备给他们举一个例子。英国元帅蒙格玛利曾写了一本叫《领导艺术》的书，西方企业家很喜欢从军事领域里获取企业管理的真金。蒙格玛利例举了手下四种类型的人：第一种人即聪明又勤快适合干什么？第二种人即聪明又懒惰适合干什么？第三种人愚笨又勤快适合干什么？第四种人又笨又懒又适合干什么？”我老伴说：“肯定聪明又聪明的人好。”我说：“不对，蒙格玛利说：‘最能干的一等人是既智慧又懒惰的人。适合当一把手，当企业家。为什么呢？他智慧、才能作决策。他有点

懒，让他手下去忙，就把下级激励起来了。手下中低层的人就有机会施展自己的才华，有提高的机会。’”

在座的企业老总们要避免事必躬亲，避免太勤快了。太勤快了，你手下的人就无所事事，激励不起来。你干什么呢？你去定方向，抓大事，管结果。还记得当年的那些老厂长吗？老车间主任吗？可勤快了，“小李，你怎么昨天吵架了？”小李说：“我没吵架。”“你跟你媳妇从8点吵到9点40分钟，你怎么嘴硬，不承认？”人家结婚才一年多，连黑白电视都没有，小两口吵架，情理之事，你管得着吗？过去的管理对“管得多”情有独钟，很多人既聪明又勤快。

今天就是要少管闲事，少管不等于不管，这是北京企业家面临的环境所决定的。北京人素质最高，连拣垃圾的人的手机都已经换过了两次了。你看他拿着手机：“喂！喂！快到安贞桥这边了，这边有的是易拉罐，别老在海滨那边捡塑料袋。”那水平，时间效益、观念都有了。这就提醒我们管员工的企业老总要管得好，管得少，管结果，预期的结果。今天北京企业联合会秘书长请我来讲课，我关心的是怕把大家的时间耽误了，花这么多成本，机会成本，耽误工作来听我讲课，我关注的是效果、结果。大家听过后能引起思考吗？多少有点参考吗？而不是走形式。

领导艺术属于高层交流，是需要互动的。我今天与大家一道进行思考，我讲一，你就想到三；我讲虚的，你能想到实的，我关注的是结果。我不是一开始就摆弄几句外文，先把大家整晕了再说。那我什么德行呀，一个讲师和你当经理的一样十分关注效果。我上星期五去湖北武汉给企业家讲课，讲完课后，学院员说：“小布什怎么这么笨，连拉登也抓不住，萨达姆也抓不住。”我说：“小布什贼精、贼精的，以反恐为名占领阿富汗；占领伊拉克，已经达到了预期目的。他们目的就是通过占领伊拉克，占领阿富汗，从而牵俄罗斯、印度和中国三个大国，从而达到美国几十年梦寐以求的目的。不要听记者在那里瞎评论。”

在座的企业家们一定要学会管理这门科学，从战争中学会管理，达到最主要的目的。至于抓哪个人，那是次要的、第二位、第三位的事情。企业管理的目的：第一讲究结果。与打仗一模一样。至于抓人，美国都占领了伊拉克，萨达姆政权都没有了，那比抓萨达姆重要得多。企业家要从中悟出一些道理，即过程没有结果重要是第一的观点，并不是说过程和结果相对立。蒙格玛利曾说：“第一种人是不太勤快却很智慧的人，这种人最适合当领导，当老总、当大老板，让手下人拼命去干；第二种人是既勤快又聪明的人，这种人适合当参谋。”

做一个不恰当的比喻，毛泽东同志当之无愧地属于第一种人，他用思想作出了一个重要决策。毛泽东同志曾去南方的山洞里；到杭州西湖；到湖北武汉东湖去考虑重大问题，他不属于行动特别勤快的人；我们非常佩服周恩来总理，他既勤快又智慧，他坚定不移地执行毛主席的指示，两个人配合得天衣无缝。毛主席曾在天安门城楼要接见红卫兵，周恩来事必躬亲先在地毯上走三遍，生怕下面藏有炸弹，这就是特别勤快。你猜蒙格玛利所说的第二种人、第四种人，哪种人最差劲儿？蒙格玛利说：“最糟糕、最讨厌的人是既勤快又笨的人，他老是给你添乱，你没有让他干，他竟瞎干，最后还得不情愿地给他收拾。” 蒙格玛利认为，当过兵的人，当企业下级的人，当过工人的人，是既懒惰又笨的人（虽然他们是资本主义国家，不是让你接受他）。为什么这种人好呢？他认为，这种人，你叫他干，他就干；不叫他干，他就不干，不会给你添乱；而那种既勤快又聪明的人，你不让他干，他瞎干，给你添乱。企业家不要四种人都接受，起码要从中悟出一些道理，那就是说，你要多管结果，少管过程。

第二观点；目标没有目的重要

杜拉克在1958年曾提出过目标管理，曾经风靡全球；1998年后，他所说的目标管理事过境迁，需要进行创新。

但是我们仍要高扬他的一些精神旗帜，即降低目标，把目的提到第一位上来。干什么事都要事先多问几个为什么，这就是目的。能得到什么就是结果，而目标是第二位的，是服从目的。

第三个观点，成本没有价值重要

传统管理学强调千方百计节约成本；而现代管理学却千方百计地提高、提升价值。以人力资源开发工作为例，给你点数据：在体能开发方面，1元钱吃饱饭就能干活；在技能开发方面，三元钱能使成本扩大三倍；在智能开发方面，成本要九元钱。体能、技能、智能开发的成本为1：3：9，这个比例得到全世界公认。如果我们过分关注成本，那么就不要进行智力开发了。

大家可以看到，休能在一定时间内创造出的价值是一元钱；技能创造出的价值是10元；智能创造出的价值是100元，体能、技能、智能创造的价值比分别是1：10：100。大家用左脑思考一下就会得出，智力开发投入比为100：9，多出11倍还有余；技能投入产出比为10：3,多出3倍有余；体能比为1：1。如果关注一下价值问题，我们的思路会立刻一清二楚了。开发智力至关重要，其中包括培训员工在内也非常重要。为什么大家这几年比较认可北京企业家协会举办的一系列培训活动，包括智力支持和信息咨询在内，虽然这些需要付出一定的成本，但是其创造出的价值更多，相比之下，还是比较划算的。

上个月，我曾到辽宁省沈阳市给企业家们讲课。（我和他们都是同龄人很容易沟通）我向一位在座的企业家问到：“企业的情况怎么样啊？”东北人很会讲话：“怎么样？我们是三资企业。“五一”节发一次工资，国庆节发一次工资，元旦、春节合起来发一次工资，全年发三次工资，这就叫“三资企业”。“我说：“你别牢骚，孩子怎么样？”他说：“我正在给孩子贷款，准备转个好学校。”我问：“为什么孩子上学还要贷款？”他说：“上个好学校，花不少钱，钱不够就得贷款。”我又说：“你这样做就对了，现在大家明白了，下岗的原因全是我们这些人。毛主席当年说：‘知识青年到农村去。’现在大家明白了，没有知识的青年才叫‘知识青年’。那时，大家初中还没毕业，有的小学没上完，就奔赴农村插队。当时兴高采烈，现在总算明白了。没有知识才下岗，这是社会造成的。”那个时代走过来的人深知缺乏知识的痛苦，所以，他们望子成龙心切，一定要让自己的孩子上个好学校，这就叫智力投资。虽然现在花钱，付出一定的代价，从长计议值得，将来可以为社会和国家创造价值。毛主席当年教导我们：“要节约闹革命。”此话信然。不仅现在是对的，将来也是对的。可是有的老干部为了节约，结果把革命都耽误了，这样做就得不偿失了。我今天让大家创新思维，我们过去过分关注成本了，现在应当更多关注价值。

第四个观点，效率不及效益重要

二十世纪，我国广东省深圳市曾提出这样的口号：时间就是金钱；效率就是生命。这句名话也许在今天有些过时了，因为有的时候效率不一定是生命。它是没命，效率越高越没命。就像爬楼梯一样，谁爬得快，谁死得快，因为楼梯放错了位置。我们要更多地关注效益。比如，像哈密瓜，六个月的生长期，时间不够长不了那么大。即使空运到北京，瓜也不甜，卖不到好价钱。如果哈密瓜经过六月的生长期，即使长得不大，蒂也不大，看上去样子皱巴巴的，都是裂纹；摸起来粘粘的，吃起来却甜甜的，肯定价格会翻三番，北京人会争先恐后排队购买。所以，在这里效益更为重要。党的十六大提出的目标是“追求质量，全面建设小康社会”，效率是数量概念，效益是质量概念。我再一次提醒大家注意，企业提供的产品一定要讲求高质量。成本提高了，价格也就上去了。比如，北京市朝阳区有一家名叫和睦佳的医院，女同胞生孩子时总愿意光顾这里。据说，这家医院为妇女顺产要收5万元的费用，而且

还要排队，为什么这家医院这么门庭若市？因为它提供的服务带位，创造的价值到位。如果真的观念转变到这一步，就会有好多的机会 ，就会有很多产品，有许多优质服务，这里边大有文章可做。

四、 完善决策

决策的思路要完整，要四问、四答。

第一个问题：为什么要从事这件事情？（为什么要上这个项目？）第二个问题：从事什么？这就是目标。 第三个问题：怎么干？就是怎样配置资源，怎样调动人马？这叫途径。第四个问题：怎么变？市场经济瞬息万变，必须要强调怎么应变？这叫对策。

综合起来，管理的决策思路：一、目的；二、目标；三、途径；四、对策。就像你穿的西服一样，像衣服的领子、袖子、前襟、后襟和口袋那样，由几个组成部分。决策的思路一定要完整，即四要素，回答目的是为什么的？回答目标是干什么的？回答途径是怎么干的？回答对策是怎么应变的？这是完整逻辑性的左脑思维。我们现在用右脑思维来完善一下，让大家联想和思考一下。在我国三国时代，那时，有一位著名的决策者。毛主席说过：“周瑜是位共青团员，程普等老干部对他不服。赤壁之战大获全胜，程普等老干部对他心服口服。周瑜做的决策的目的就是打败曹操的军队，建立吴国的政权，这是最主要的目的，然后才有火烧赤壁、火烧曹营的决策。是火烧赤壁?还是火烧岳阳？是火烧长沙呢？还是火烧九江？是火烧武昌，还是火烧南昌呢？这就叫目标。要根据制定的目标，赤壁这个地方地形优越好便于火烧。而目标是第二位的，目标要服从于目的，目的是第一位的，它决定目标。概括得说，一、目的；二、目标。

很多人过分看重周瑜火烧赤壁，为什么不用水淹曹操的军队？所以，目标是第二位。怎么烧呀？“苦肉计“众所周知，周瑜打黄盖，黄盖假装投降曹操，带着干柴接近曹军，然后放火，把曹操烧得狼狈不堪，大败而归。如果没有苦肉计，那么就没有火攻，目标就会落空。庞统向曹操献连环计，让曹操把大船、小船连在一起，提高了火烧的效果，提高了整体效国。如果不把船连在一起，这只船着火了，其它船就会跑掉。所以，必须把船连起来，才能取得烧一片、烧一串的效果；最后，第三条计谋是反奸计，曹操派遣蒋干去东吴盗书，借曹操之手，把他手下最擅长水战的蔡瑁、张允 两位大将杀掉了，为火烧赤壁铺平了道路。

火烧不是目的，只是手段。烧过以后，接踵而来是打仗，到此为止，周瑜的目的是对的；目标制定有了；途径有了，欠缺的地方就是缺乏对策。就像打牌一样，三缺一，缺的就是对策，不会应变。这天，周瑜在鲁肃陪同下，去江边视察。突然江风大作，吹起了一面旌旗，风从周瑜脸上掠过，聪明的周瑜心生一计，大叫不好，口吐鲜血，躺在地上，心想这下可完了。为什么？因为刮的是北风，曹营在北岸。火借风威，不仅烧不到北岸的曹营，反而容易烧到南岸。遇到这种突发的问题，怎么办？没有东风，南风怎么办？

我国加入WTO后，又怎么办？我国各个城市和北京竞争激烈，我们怎么制定对策？怎么定位呢？这就叫对策。周瑜此时没有对策，而孔明使用的妙计就是借东风，借东风就是对策。没有资金融资对策，企业没有人才就去招聘，去培训，这就是对策。我们再用左脑进行思维。没有对策，途径不畅通；途径不畅通，目标不会成立；目标不成立，就达不到目的。对策保证途径，途径保证目标，目标保证目的。对策是柔性的，是起保护作用的。制定决策的程序

是：一、目的；二、目标；三、途径；四对策。现在话题一转，需要修正决策，先修正对策，确保目标不变。好处多了，第一，有利于你的威信，这不是急刹车、急转变，因为目标不变，修正的是策略，这样显得你老练、成熟和从容；第二，有利于企业决策的连续性、稳定性；第三，可以减少风险，减少损失。如果改正对策还行不通的话，那么再改途径；途径方案改过了还行不通，只有改变目标了。目标一改，需要大修、大动。目标改过了还有阻力，说明目标背后的目的产生了错误。目的积压往往与上级机关和主管部门有关。如果民营企业和指导思想有关，那么就要当机立断修改目的，改变这种思维，关键是修正决策顺序：一、对策；二、途径；三目标；最后才是修改目的。制定政策的程序：一、目的；二、目标；三、途径；最后才是制定对策。顺序完全相反，这是很有用的。

五、 激励

上述四方面讲的是决策与创新思维。下面谈一下激励。激励是主要的领导艺术。在座的每位领导干部当务之急要善于激励别人，小说《红楼梦》里有一位女工，名叫林黛玉。她感觉一年365天，她都处于“风刀霜剑严相逼”的环境里，环境怎么这么恶劣？从贾母到宝玉，从领导到同志，对我怎么这么不关心呀。她万念俱灰，态度消极，缺少自我激励。春天来了，桃红柳绿，她赋诗一首，她自比柳絮，这种人不是生病就是吐血，不是葬花就是葬自己。你让她当什么经理,绝不能提拔重用。她的对手同样写柳絮，她写的诗尽人皆知，“好风凭借力，送我上青云。”这首诗多么自我激励，多么斗志昂扬，这种人不提拔，还提拔谁呢？一切经理人的素质，特有的素质，叫特质，企业领导艺术学要专门研究特质。

要首先学会激励自己，再去激励别人，这样的人适合当经理，这样的人才会一举成功。有一次，我去河北省廊坊市给航空航天系统的企业人员讲课。课讲完后，我随后在廊坊市转了转。这个地方不像北京市那样到处是看不尽的风景，看不完的景色。我转到市区一个广场时，眼睛一亮，我就问陪同前来的处长：“这是什么？怎么这么像大象？”副处长说：“这叫万象更新。”我说：“你很会说话，把我都激励起来了。”正处长说：“一片假象。”我说：“我怎么没有看出来？跟市长说说，明年是马年，都换成马，万马奔腾嘛。”这位处长又说：“全都拍马屁。”我说：“你这个人没治了，你情绪这么消极，怎么当的经理的？深圳市政府门口的雕塑都是牛，那全都换成牛。”他又怪怪地说：“那就全吹牛”。

企业领导艺术学里有句名言：“公开消极，等于公开自杀”你有什么怨言，不能当着顾客的面，不能当着员工的面说，可以回家同亲人诉说，可以同朋友沟通，也可以与你的顶头上司沟通，绝对不许乱说。不管你是民营领导，国企领导，不管你是什么性质的企业领导，只要当了领导，当了经理，首先要学会自我激励，因为你的态度会影响别人的。

国有企业有句名言：“火车跑得快，全靠车头带。”这句话有对的一面，也有不对的一面。对的一面是强调领导要自我激励；不对的一面是火车跑得快，并非全靠车头带。中国铁道部一再提速，结果我们的火车还是跑不快，慢吞吞的。为什么全靠车头带，因为车头有马力，有动力。而火车厢呢？没有马力，没有动力，没有激励。火车头是要烧煤的，烧油的，累得精疲力竭，还是不能如愿以偿。我对此做了一些修改，全靠车头带，火车跑不快。外国高速列车，不仅车头有马力，有动力，有激励，而且后面的车厢也有马力，有动力，有激励，并且有一个十分悦耳的

名字“动力分散制。”火车头不累，拐弯时，车厢会自动配合，自己干自己的事，自己带自己。激励重于自我激励，火车头是管路线的、管方向的，管决策的，带动要靠自己带动自己。

所以通过思想政治工作，通过环境设计，让每个人不用扬鞭自奋蹄。不仅领导要自我激励，而且员工也要学会自我激励。怎么办呢？我给您准备好了一个办法，用左脑思维。日本国松下这个人一辈子有三得：第一得寿，他活了90多岁，属于长寿；第二得名。会管理，会经营，懂得领导艺术，这才是名副其实的管理之神。松下生前自己掏钱在美国哈佛大学设计了一个“企业领导艺术”讲座，叫松下领导艺术；第三得利。松下一辈子赚了很多钱。得寿，得名，得钱，三举三得。在座的每一位企业家一辈子有此三得，已经十分风光了。给国家做贡献，又长寿，又会管理，又有好名声。

最近，有个国有企业老总与我交流。他说：“你当教授不易，你了解我们国有企业吗？很难的。干好了累得进医院；干得不好，稀里糊涂进法院。你说我该怎么办？”我说：“您不用进医院，也不用进法院，您只要隔三差五进学院，到企业家协会听听课。不错，还可以自学一下；还可以到国外考察一下去；还可以进行反思，边打高尔夫球边思考。要学会学习，松下这个人很会琢磨事，琢磨人。

日本人生活富裕了，都喜欢吃深海鱼，因为深海没有污染，可以软化血管。可是大部分船老大打的鱼运到日本大阪时候都死了，卖不动。只有一个船老大打的鱼运到大阪后个个欢蹦乱跳，价格卖的高高的。人们向他求教。答案是无可奉告。一次，出海后遇上了台风，关键时刻，日本人很团结，齐心协力，共度难关，把船老大救出来了。大家就问船老大的制胜秘诀。“对不起，请把船舱打开”大家一看顿开茅塞。原来是分类管理。如果你是沙丁鱼，我也是沙丁鱼，你看我熟悉，我看你熟悉，彼此相安无事，没有差异，没有违纪，也就没有了机遇。可是这位船老大聪明绝顶，他在沙丁鱼群里放置了几条鲇鱼，原来鲇鱼是沙丁鱼的天敌，怎么来了不熟悉的家伙，怎么来了几个海龟，怎么来了几个WTO，为了生存，我必须逃跑，就得活动。这里的沙丁鱼要求生，必须进行自我激励。

说者无心，听者有心。第二天上班，第一车间都是大老爷们，上级派来一个女同胞管这些老爷们。那些男同胞说：“真丢死人了，让一个女同胞管我们。我得好好干，要让领导明白这个女人是多余的。“而那位女同胞心想，自制上这么相信我，我一定要让这些臭男人心服口服，这样男女都尽心尽职。

第二车间都是日本大阪人，日本大阪与中国上海是友好城市，大阪人瞧不起外地人。于是把名古屋人、北海道人和韩国人都充实进车间来；第三车间年轻人很多，派几个中年人，充当中流砥柱；第四车间都是中老年人，派几位年轻人来车间增强活力。每个车间，每个人，都自我激励，不用扬鞭自奋蹄。

通过环境激励人，通过制度祭礼人，通过领导艺术激励人。不是抽一鞭就动一下。我在南京讲课他们没有听懂，问我：“您讲得真好，这就叫男女搭配干活不累。”谁叫你男女搭配，干活不累呀。这里是让你医用差异。没有差异就没有激励。我刚才讲了没有差异，就没有决策，没有选择。原来没有差异就没有机遇，有了差异，就有了竞争。过去，北京只有国有企业首钢、燕化等大型企业，但是现在有了乡镇企业，有了民营企业，还能不在乎？我国加入WTO后，再加上外企竞争，国企、民企、外企有了差异。《三国演义》里有三种不同所有制竞争，大家都有了动力，都有了活力，激励本质的前提是存在差异，鲇鱼效应众所周知，今天换个角度，引起大家思考。

第二，先有心智。先激励心，后激励智。激励的重点是点燃激情，开发潜力，可是中国传统文化是对人激励不足，压抑有余。两个文人一见面，往往不是相互激励，而是相互压抑，不象我们企业家这样实在。左边那个文人说：

“鄙人不才”先压抑自己，再压抑别人。介绍他的太太时说：“这是我的贱妹”中国人这是什么话啊，中国传统文化压抑女性由来已久，恶劣透顶，仅次于塔利班。

一切先进文化都是激励人的，尤其是激励女性的。我曾经说过，女性是很适合当经理的，适合搞管理。落后的传统文化压抑女性。这位文人介绍自己的儿子时说：“这是我的犬子”这就更不象话了。你的儿子是小犬，那么你是什么？旧文人素质太差，压抑青年人。比如常说“嘴上没毛，办事不牢”；压抑女性时说：“头发长，见识短”中国创造了那么多的破词烂语，都是压抑人才的。

现在要求大家换成左脑。十年前，你和你的同学在北京见面、聚会，你们两个能力差不多，可是十年以后，你当上厂长，而你的同学下岗，这太不公平啦。为什么呢？这个道理很残酷。潜能经过激励就能变成显能和效益。不激励潜能就会变成无能。你的老同学当年潜能与你一样，可是组织不去激励他，家庭不去激励他，再加上自己放任自流。而你呢？在组织的激励下，在环境的激励下，在自己的激励下，潜能变成显能和效益。现在轮到你当老总了，请你开发你的下属的潜能。什么叫潜能？潜能不只是调动人才的积极性，激励的主要任务是激发恰能使之变成显能，变成效益。

一次 ，我到山东讲课，课后学员们跟我说；“这些课对我们当老总的有用，对教育孩子也有用。我向你咨询一下，我

已经40 岁了，还算成功，就是孩子不行，你说怎么办呢？”当天晚上，我去这位先生的家里看看，还没有进门，他的孩子就出来了，小孩子才11岁，很讨人喜欢，就是性格内向。我对那位老总说；“你的孩子很聪明，气质很好，就是有点内向，有种自卑感。只要加以克服，很容易成材。心理学家说：‘一个人一旦克服了自卑，就能激发出潜能，肯定能成材。’”我没有说能成为天才，我不喜欢夸张。小孩子激动了，小脸蛋红红的，恨不能拥抱我。可是那位老总直摇头，连忙摆手说：“哪里，哪里。我的小孩不行”嘴上这么说，其实他的心里甜滋滋的。 我想：不是孩子不行，是你老子不行。你非要让北京的教授压抑你的孩子不行马。我们中国老总也好，厂长、局长也罢，对夏季激励得不够“小张还行”就是不能说点好听的。“小赵不错，不错”还有那东北人说的：“凑合，凑合”你看，这是什么话啊！为什么不能说点激励的话呢？外国老总激励员工时说：“ＭＡＲＲＹ，你真优秀，梦幻般的，一眼没看到，你怎么就完成了呢”“ＪＯＨＮ，你真棒，棒极了，魔鬼般的，真有力量，一个人干三个人的活儿”你看，外国人是怎么做的。“ＭＡＲＲＹ，你真漂亮”“谢谢，我不仅漂亮，而且聪明。”一句话就把她激励起来了。而我们中国人如果说：“小丽，你怎么这么漂亮”对方肯定会说：“你怎么耍流氓，说我漂亮，什么居心！”我们中国该反思反思了一下我们的文化。我们的文化有许多优秀的地方，但也有负面的东西，对人，对事，对自己激励得不够。当经理，一个重要的职责，就是激励自己，先激励心，树立自信，再去开发智力。

第三，先激后励。激励是两个字，激在先，励在后。激是激发动机，是充电，是加油，准备干，还没有干；励是一种评价，是一种强化，小时侯，你去动物园看老虎、狗熊；学认字，比如“中华人民共和国”这几个字，一个字一个字写在卡片上。北京市海淀区蓟门桥这个“蓟”字，外地二年级的小孩都不认识，动物园里的狗熊两个字怎么认识的，就是训练出来的。

我们一定要从中悟出道理来，人也是动物，有时候有着同样的行为规则。第一次，这个狗熊把海淀区这个“海”字叼起来，错了，打它一顿，这就是信号，这就是反馈；第二次，狗熊又把北京“的“京”字叼起来了，，它不认识这个字，又错了！用电棒打它一顿，打得它痛苦不堪，给狗熊一个更强烈、更明确的信号，这就是当经理的学问。

下午3点17分26秒，偶然又偶然，碰巧又碰巧，纯粹是碰巧，瞎猫碰上了死耗子了。狗熊又把蓟门桥的“蓟”字卡片叼起来，这是一次偶然的，但是正确的行为。给它骨头，给它肉吃。你看怎么样，立刻被激励起来！下一次着中偶然就会变成必然行为，这就是行为的强化，这就是励。

我们即使用左脑进行思维，激励的信号要及时，越及时效果越好。天底下最激励人的职业就是及时。比如，长跑冠军王军霞跑了1万米，升国旗，奏国歌，发奖金，奖汽车，结果她越跑越快。比如，东方神鹿、中国神鹿、一辆奥迪车都到了马俊仁手里。如果不给，立刻跑不动了。国家体育总局让我给全国优秀教练员讲课，专门讲激励因素。我说；“激励一定要及时，越及时，效果越好。

可是在我们的国有企业里却是另一番景象：小王工作出色，现在不激励，等到明年“三八”再说吧；小李技术革新有成就，等到“五四”青年节的时候再奖励把；老赵是劳模，等到“五一”节再激励吧；你我都是共产党员，等到“七一”再激励吧。这是对的，全对吗？不！激励不要完全依赖日子，必要光等“五一”、“十一”年底再激励。极力要随时随地，不光是发奖金，提拔是激励，给他一个眼神，拍拍肩膀，一句好话，一个承认，都叫激励。离开激励，用人就是一句空话。不管岁数多大，能力多强，都要进行激励，激励就是加油，激励就是先激后励，而且激和励要一致起来。

哈佛大学商学院说了这么一个寓言，一个美国人在海边打鱼，发现一条蛇正在吃青蛙，好心的渔民就把青蛙从蛇的口中解救出来，被解救的青蛙直向渔民磕头，感谢救命之恩。然而蛇摇头了，愤怒了，一顿到嘴的美餐化为乌有。那它中午吃什么呢？这个好心的渔民从怀里掏出一瓶自酿的原汁原味的酒说：“对不起，你没有肉吃了，喝点酒吧！照顾，照顾！补偿，补偿！”蛇吃了一辈子的肉，没有喝过酒，更没有喝过地道的威士忌，便一饮而尽，喝完就磕头。刚才是青蛙磕头，现在是蛇磕头，渔民想，5分钟内，两个主人公都给我磕头致谢，我积德行善太值得了。我不打鱼了，还是休息一会儿吧。

几分钟后，又游来来一条蛇，令渔民吃惊的是原来那条蛇又回来了，令渔民吃惊不已的是那条蛇不仅回来了，而且嘴里叼着两只欢蹦乱跳的青蛙。每每讲到这里，在哈佛大学受训的老总都陷入了思考之中。为什么两只青蛙又回来？是不是蛇的酒瘾上来了，拿两只青蛙换两瓶酒？那怪谁呢？怪渔民，不该激励的瞎激励。你觉得给蛇一瓶威士忌是安慰它，但是蛇理解错了，它认为是奖赏，激励的信号出错了。

纽约大学的一个叫克尔的人，很胖，最怕吃肉。他让他的员工向西走，员工不听他的，克尔与员工约法三章，犯了大错就罚吃两碗肉，犯了小错就吃一碗肉。谁知道下级瘦的像猴子一样，馋得跟猫一样，烈酒都买好了，你罚吧！肥肉效应，你以为你是在罚下级，而下级认为是在奖励她呢。激和励不一致，信号不对称就像我们要求员工守时一样。

我到浙江省温州市去讲课，从下午1点30分等到2点钟，最后一个人才到课堂，好象他是一个重要人物似的。如果我对表示最崇高的敬意，那么来早的同志都得傻了，你叫大家准时到课堂，而你却奖励迟到者。等到下次做报告时，2点钟做报告，4点钟到会，怪谁呀？怪主持人，怪领导，激与励不一致。决策看效果，要关注结果，你这样做的结果，就是鼓励晚到者。我们要求大家要去创新，但是单位都枪打出头鸟，我叫你出风头，你再让员工创新，谁也创新不了。激是虚的，励是实的，激永远不能过头，激励激励重点在励，即使奖励。激不能包括励，励能包括激，励的好，下次接着干。

最后一句话：先分后合。分是分别；合是综合。刚上任的全国政协副主席王选教授说：“对员工只有物质激励，没有精神激励，这是害人的政策；反过来，只有精神激励，没有物质激励，是愚民政策。要物质加精神，要综合激励。激励的手段要先单一，后综合，激励的对象要先个体后群体，激励一定要从个体入手，一个一个激励，这个群体、这个团队就被激励起来了。这就是现代企业管理最突出的特点。

1999年，朱熔基总理访问美国，邀请通用电器公司的沃尔奇给中国国有企业老总们讲课，讲课的内容是企业管理。他说；“玛丽是我的一名员工，她技术革新成功了，我知道后，马上坐在办公室的桌前给她写了一封表扬信：“亲爱的玛丽，恭喜你！你的聪明才智得到了发挥。感谢你给公司带来了效益，相信你的聪明才智会在今后的岁月里得到更大的发挥。”写完这封信后，就百它传真给玛丽。我们用右脑想一想，激励必须及时。玛丽想，这么快老总就给我写信，而且是亲笔信。玛丽激动得热泪盈眶，泪流满面。正在流泪时，信的原件又送来了，玛丽百感交集。

前几年，我在一次讲课时讲了这个真人真事，一位国有企业的老总向我提出了质疑：“不管用。”“为什么？”我问。“如果我的下属是个女的，她工作十分出色，成绩显著。我不在大会上对其进行表扬，而是私下给她写信进行表扬。知道的没事，不知道的还以为我图谋不轨呢”我说：“你这是什么话。我这里讲的是个性化、个别化。我们不仅要提供个性化的产品和服务，而且要在企业管理和领导艺术方面讲究个性化。”

领导女同胞不同于领导男同胞；领导老同志不同于领导年轻的。有的年轻同志能力不行，我们在业务方面多辅助辅助他，这就是最好的激励；大老王的两个孩子，一个在北京上学，另一个在外地上学，借给他钱就是最好的激励；小李最近感情方面出现问题，领导与她和风细雨地沟通一下，就是激励。所以激励一定要个性化，现在不同于以前。

以前，你穿中山装，我也穿中山装；你是兰色的，我也蓝色的。现在不同了，你穿中山装，我就穿休闲装；你穿休闲装，我就穿旧式装；你穿旧式的，我就穿打补丁的。所以，激励是先分后合，先个性化，再集体化，激励机制要与决策相一致。

今天讲课，整个下午没有一个人打手机。按照多年的经验，手机一个不打，是部长级干部；手机响三声、五声的，是司局长级干部；手机响个不停的，是科级以下的干部。

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