人力资源管理师考试--技能知识点1（蓝皮书）

人力资源管理师考试――技能知识点

第一章 企业人力资源规划

第一节 组织机构的设置与调整 第一单元 组织机构的设置

一、组织机构的类型 （5种）直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司 组织结构是组织内部各单位之间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通，技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化6个方面。 （一） 直线制

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：1、结构简单、指挥系统清晰统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高

缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依靠少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其市在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力承受的限度，不利于集中经历研究企业管理的重大问题。因此适用范围有限，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 （二） 直线职能制

是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此它与业务部门的关系只能是一种指导关系而非领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的现代企业中适用范围比较广。随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变的更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都需要向厂长（经理）请示汇报，使其往往顾及不到企业的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都解决不了问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。

（三） 事业部制

也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

事业部制遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责

优点：1、权力下放有利于高层管理人员摆脱日常行政事务，成为决策中心。2、事业部主管不用事事请示加强了责任感，能够发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。3、事业部可集中从事某以方面的经营活动提高专业化程度，使企业通过容纳各有特点的事业部，成为大型联合企业。4、事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：1、容易机构重叠，管理人员膨胀2、各事业部由于各自独立，考虑问题容易忽视企

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业整体利益。适用于规模大、生产经营业务多样、市场环境差异大，要求适应性强的企业。 （四） 矩阵制

是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点是有双道命令系统。

优点：1、将企业横向联系和纵向联系结合起来，有利于沟通、协作和配合，从而解决问题。2、能在不增加人员的情况下将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便3、解决组织结构稳定和管理任务多变的矛盾，使一些临时性的跨部门的工作任务的执行不再变的困难。3、为综合管理和专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点：组织关系比较复杂。 （五） 子公司和分公司

子公司是指受集团或母公司控制但法律上独立的法人企业。其特点为：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并依次承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司债务负责。 二、 影响和制约组织结构的因素

1、信息沟通 6项基本要求 （1）明确工作内容和性质、职权、职责关系（2）渠道短捷高效（3）信息必须按既定录象和层次有序传递（4）在信息联系中心设置称职管理人员（5）保持信息联系连续性（6）重视非正式组织中信息的沟通。 2、技术特点

技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容，决定着组织的分工和作业的专业化程度,进而决定着部门规模的大小及其构成,管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性角度看,对于较少变革、比较稳定的技术,适宜采用机械式组织结构形态,组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主;与此相反,对于多变、不稳定的技术来说,具有较强适应性的有机式的组织结构形 态则是最有效的。 3、经营战略

经营战略是现代企业经营的主要标志,它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略,随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段,其战略重点是扩大规模,因此并不需要系统、完整的组织结构;在地区开拓阶段,则需要设立若干职能部门,以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题:进入纵向发展阶段,需要进一步扩大组织功能,提高组织效率;而到了产品多样化阶段,就可能引起组织结构的重大变革,即从集权制结构转向分权制结构。 4、管理体制

在一定条件下,管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制,强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口,这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端,管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善,企业将逐步成为独立的经济组织,并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场,以提高效率为目标。 5、企业规模

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企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是:企业规模小,管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单:企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的 6、环境变化

企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应

能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理权较多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理。 三、

企业部门的划分及其结构模式的选择和规划

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容:： 1、 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门

2、将他们组合起来形成特定的部门结构 设计中最关键的是对部门结构的选择和规划 四、 部门结构的不同模式

部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则,包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。。

1.以工作和任务为中心来设计部门结构,其设计的结果是直线制、直线职能制、 矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。在企业规模较小时,这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现,在外部环境变化不大时,能够适应环境的要求:而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会上升,企业的适应性就随之下降。因此,这种结构模式的应用范围受到一定的限制。

2.以成果为中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。在这种结构模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用,它既能使每个自治单位了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候,采用事业部结构模式能够取得良好的效果,但需设置较多的机构,管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,并用内部规定的转移价格来相互购买和出售,或进行利润和成本计算。当「个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

3.以关系为中心的组织设计形成的系统结构,从本质上说,只是将其他组织设计原则加以综合应用,它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。这种结构模式的实用性较差,因为它既缺乏明确性,也缺乏稳定性。一般的企业在一般的情况下不采用这种结构模式。

五、 部门结构的选择

根据1、企业规模的大小：小—工作和任务为中心的部门结构 ，大—以成果为中心的，特大—以关系为中心的。

2、 各部门工作性质。如果一个部门工作以利润为中心,可采用事业部制;如果一个部门工作

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以成本为中心或以责任为中心,则适宜用直线制或直线职能制。 3、 外部环境的复杂程度和变化速度。外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定,

对企业的影响因素比较简单,宜采用职能制结构;反之,则可考虑采用事业部制。

4、 企业的技术状况。技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、

直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等等,从而间接地对部门结构的选择产生影响,特别是对规模较小的企业影响更大,这些企业是采用直线制还是声线职能制,在很大程度上受技术状况制约。

5、企业员工的素质状况。成员素质高,往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应,更愿意接受以成果为中心设计的部门结构:反之亦然以上五个方面的因素往往是交互作用的,究竟主要应考虑哪1因素,应视企业情况而定。一个较大的企业,其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如,在整体上是事业部制的结构,在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。 [相关知识]

一、组织机构

企业生产经营活动中的各个组成部分,具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式,它表现为企业各种组织机构的设置,包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知,组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现。

二、正式组织

正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含基本点是：

1．构成正式组织内容的,是人的行为,是个人的行为，不包含个人在内;不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。

2．个人所提供的行为或力的相互作用,是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。

3．正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为,不能归结为个体行为的相加,正式组织行为可能大于小于或等于个体行为的累计:是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。

4．正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时,整体也随之改变。 三、非正式组织

在组织活动中,人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯,形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织,是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 【注意事项】

部门结构模式选择的过程,实际上已开始考虑部门的划分问题。例如,在确定一个

企业采用事业部制的结构后,就要根据品种或地区组织产品事业部或地区事业部,进行机构设置和人员安排。划分部门和进行组合,实际上是同时进行的。这些虽是技术性的工作,要真正做好,也需要遵循一定的原则、采取恰当的方法。在多数情况下,由于企业中主要的生产部门和直接从事经营活动的部门是企业的主体性结构,已有一套规范化的设计原则和方法,而对服务和后勤部门,在具体设计时往往弹性很大。为了与整体设计协调起来,在服务和后勤部门设计时,需要注意以下三个问题:

1.服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来,即通过这些部门 的设立,使整个组织的工作效率得到提高。

2.尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地,以使这些部门能又快又好

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地提供所需要的服务。

3.注意服务部门的社会化趋势。凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要,

而且成本比自己建立服务部门更低时,就不需要再专设服务部门。如果已有后勤和服务部门,则可让其在满足企业内部服务需要的同时,向社会开放,为社会服务。

第二单元 企业组织机构的调整与分析 一、组织结构调查

组织结构诊断是对企业组织结构存在的问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助指导实施的一种管理改善活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 对组织结构的现状和存在问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有:

1．工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任薪金、级别,以及该岗位同其他岗位的关系等。 2.组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般常采用金字塔式的体系图。 3.管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程,如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它的内容包括:(1)业务程序,即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序;(2)业务岗位,即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位,并确定它们之间的相互关系;(3)信息传递,即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等;(4)岗位责任制,即各岗位的责任、权限及考核指标等。

借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料只反映正式可组织关系,而未反映非正式组织关系;也难完全反映结构运行中的情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把死资料同\活\情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议。

二、组织结构分析.

(一)组织结构现状与分析通过分析研究,明确组织结构方面存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面:(1)随着内外环境变化,从而导致企业经营战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。即:产生成果的职能,如产品的制造、销售和开发;支援性职能,如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务,如医务卫生、环境绿化及饮食供应等,有条件的可以实行社会化;还有高层领导工作,其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上 (二)组织决策分析

为实现企业目标,组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门?在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:(1)决策影响的时间。某项决策的后果,仅影响当前一个较短时间,则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能,由最低层次决策;如影响到多项职能,应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策,需放在较高的层次。(4)决策的性质。常规性、重复性决E (三)组织关系分析

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分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它又应对别的单位提供什么协作和服务?

通过上述的详尽分析,就会发现问题,为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。 【相关知识】

一、企业战略与组织结构的关系

1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构, 企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥 指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美 国70家大型公司的研究,发现企业选择一种新的战略以后,现行结构未能立即适应新 的战略而发生变化。直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才将改变结构纳入议 事日程。组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高。由此, 钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。

2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系o 企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适合的组 织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有:

(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。

(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地

区。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结 构。

(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力, 企业会采取纵向整合战略。此时,组织应运用事业部制结构。

(4)多种经营战略。在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时企业应 根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。

3.战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。

结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时 期里更是如此。

从战略的前导性与结构的滞后性可以看出,经济发展时,企业不可错过时机,要制

定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后,要正确认识组织结 构有一定反应滞后性的特性,不可操之过急。 二、企业组织机构外部环境

企业组织机构外部环境,是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量,直接或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业?外部因素中可能发生的重大变化和趋势,识别所面临的机会和威胁。可以从以下几主要方面分析：

1政治布法律环境。指那些制约和影响企业组织机构的政治要素和法律系统,及其运行状态。如国家的政治制度、权力机构、政治团体和政治形势,国家颁布的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。2.经济环境。指构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策,包括社会经济结构绳济体制、宏观经济政策等要素。

3科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

4.社会文化环境。指企业所处的社会结构包括社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。

5.自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源,环境保护、生态平衡等方面的发展变化。

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这些外部环境对企业组织机构的生存与发展有重要影响。

第一节 企业人员计划的制定 第一单元 企业人员计划的前提 (一)工作岗位分析的任务

岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同企业来说,各自的生产特点不同,面临的问题以及亟待解决的问题也不同。岗位分析的目的和要求大致有以下几点:(1)制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度,有效地调动员工的生产积极性;(2)解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题,促进人事管理的科学化;(3)设计科学合理的岗位培训规范,以便提高对员工培训的针对性、实用性;(4)改进工作设计,改善劳动环境,减轻员工的劳动强度,创造健康、安全、舒适的工作条件。

但就企业岗位研究的一般要求来看,岗位分析主要包括以下两个方面的研究任务:

(1)岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。(2)岗位要求。通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件,如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。岗位描述是对有关岗位工作的一般性说明,很少考虑到岗位工作任务的动态特征。因此,在运用岗位描述所提供的信息时,应注意将其与岗位要求的具体内容结合在一起,以便加强岗位分析的整体性、系统性和科学性。岗位描述的目的是要使岗位要求科学化、规范化,而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件,是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能。 (二)工作岗位分析的主要内容

1.岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括,包括:工种、职务、职称、等级等项目。

2.岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时,一个岗位便产生了。岗位任务分析,就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式,执行任务的步骤、方法,使用的设备、器具,以及加工影响的对象。 3.岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析,不仅包括对本岗位任务范围的分析,还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有:(1)资金,设备,仪器仪表,工具器皿,原料材料的使用、保管:(2)与他人的分工、协作,安全生产;(3)完成工作任务的数量、质量,以及劳动效率;(4)维护企业信誉,市场开发,产品设计,生产工艺,质量检验,行政管理,政治思想,素质培养等等。在上述各项目的具体分析中,既要有定性的分析,又要有定量的说明。例如,某岗位配置的设备价值1万元,那么该岗位对设备的责任就是1万元。 4.岗位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能,但各个岗位之间又存在一定的不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位具有何种协作关系,协作的内容是什么?它受谁的监督、指挥,它又去监督、指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?本岗位员工升降的方向、平调的路线如何?这些项目是岗位关系分析的主要内容。为了深入进行岗位关系的分析研究,可采用科学测定方法,将性质、特点和要求相同相似的岗位划分在同一个\工作族\内。实践证明,在同一工作族内进行人员调配的成功率,大大高于不同工作族内的人员调配。 5.岗位劳动强度和劳动环境的分析。

6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第1~5项的综合分析构成岗位描述的主要内容,而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究 二、岗位工作设计的改进

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从企业整个生产过程来看,岗位的设计应当满足:(1)企业劳动分工与协作的需要;(2)企业不断提高生产效率,增加产出的需要;(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。

岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据,保证事(岗位)得其人,人(员工)尽其才,人事相宜。岗位分析的结果一一工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础,才能发挥其应有的作用,实现上述目标。因此,从岗位分析的全过程来看,在岗位调查以后,如发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时,应采用有效措施改进设计,使工作说明书、岗位规范等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上。 三、改进岗位工作设计的内容'

为了使岗位设计能够满足企业上述各种需要,可从以下三个方面入手进行改进:.

1.扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务。在现代化大生产的条件下,企业劳动分工越来越细,严密的分工与协作,虽然能够大幅度地提高劳动效率,促进生产的发展,但同时也带来一些问题,如劳动简单化、工作单调乏味、劳动者的情绪低落等等。针对这种情况,可采用以下措施

(1)工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工;很细的作业单位合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;在单调的作:业中增加一些变动因素,从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作:采用包干负责制,由一个人或一个小组负责一件完整的工作;降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作等等。纵向扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定,自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量,并进行经济核算。再如,生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试验、设计、工艺等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加,改变了员工对工作感到单调、乏味的状况,从而有利于提高劳动效率。.

(2)工作丰富化。在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,使岗位工作多样化,消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感,从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化,应考虑5个主要因素:①多样化,尽量使员工进行不同工序、设备的操作,实现\一专多能\②任务的整体性,使员工了解其所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系;③任务的意义,使员工明确本岗位任务完成的意义、作用;④自主权,员工自行设定目标,提高工作责任感;⑤反馈,员工可获得各种有关信息,特别是自己工作成果方面的信息。工作丰富化能使员工有更多的实现个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会，从而达到既提高工效，又增强心理上的满足感的目的。

工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在着明显的差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更;后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成。

2.工作满负荷。每个岗位的工作量应当饱满,使有效劳动时间得到充分利用,这是改进岗位设计的一项基本任务。每个生产工作岗位如果是低负荷,必然影响成本的降低,造成人力、物力和财力的浪费;如果是超负荷,虽然能带来高效率,但这种效率不能长久维持,既影响员工的心理健康,又会给设备带来不必要的损害。总之,在岗位分析中,应当重视对岗位任务量的分析,设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。 3.劳动环境的优化。劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术,改善劳动环境中的各种因素,使之适合于劳动者的生理心理安全健康,建立起人一机一环境的最优系统。

劳动环境优化应考虑以下因素:(1)影响劳动环境的物质因素。这些因素包括:①工作地的组织。工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律使工作地上的劳动者、劳动工具和

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劳动对象的关系做到最优化结合,既能方便工人操作,提高工效,又能保证环境安全卫生,使工人心情舒畅。②照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境,给人以舒适感,有利于稳定工人 心理,促进工作效率的提高。③设备、仪表和操纵器的配置。(2)影响劳动环境的自然因素。具体包括:空气、温度、湿度、噪声,以及厂区绿化等因素。劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多,只有综合利用多种学科,如生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识,才能完成企业优化劳动环境的艰巨任务。 ..|四、岗位设置的基本原则

改进岗位工作设计,除了要充分考虑每个岗位的具体情况,还要从企业生产全过程出发,对岗位的设置进行总体评价,如对企业应该设置多少岗位,设置什么样的岗位等问题进行认真研究。一般来说,某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的,\因事设岗\是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的,以\事\为中心设置的,而不是\因人设岗\。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展,需要多少岗位,就应设多少岗位,需要什么样的岗位,就应设置什么样的岗位。总之,一切应从实际情况出发。具体设置岗位时,还应注意考虑以下几个方面: 1.岗位设置的数目是否符合最低数量原则,即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务?-

2.所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?

3.每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调? 4.组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则?

岗位工作设计的不断改进,是推进企业生产发展的要求,是保证企业经济效益稳定提高的重要手段。因此,在进行岗位分析的过程中,应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门,以便制定计划,采取必要措施,改进工作设计 .五、岗位工作设计的基本方法

岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析,明确岗位的工作要求和人员要求。工作及其组织方式对人力资源管理具有重要影响。在很大程度上,工作会影响到员工的收入及其自我实现感。同时,工作的方式也会影响到组织服务的对象,而员工工作的成果则会影响到组织的效益。从理论上讲决定工作性质的因素有:企业的经营战略、.组织的结构模式和所采用的生产技术等。组织的条件决定了工作的性质、特点和内容。具体包括:员工应完成的工作任务,所承担的责任和义务;员工的行为规范;员工完成工作所需要的资格条件,如所需要的知识、经验和专业技能等;完成工作任务应当获得的收益和奖励。员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬两种形式。外在报酬是指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条等具体的报酬形式。内在报酬是指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,以满足员工和号组织的需要。可以说,岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一,其理论基础是亚当斯密叫叫泰勒的目标是管理者叫?工人?多的产品,泰勒的基本方法是工作简单化,把每项工作简化到其最简单的单元,然后让员工在严密的监督下完成它。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是方法与时间研究,即先从劳动者的操作开始,分析研究人的手、臂和身体其他部位的动作,研究劳动,者与工位器具、原材料之间的物理机械关系,研究生产线和工作环节之间的最佳次序,强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合实现生产效率的最大化。方法与时间研究的基本目的是实现工作简单化和标准化,采用该方法设计出来的工作程序和操 作动作的优点是工作安全、简单可靠。尽管泰勒的科学管理原理是一套系统化的工作设计的原理,但是许多经理人员却错误地应用了这些原理,他们过于强调严密的监督和僵硬的标准。由于这种工作设计方法在实践中重点关心的是工作任务,而很少考虑工人的社会需要和个人

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需要,因而产生了很大的副作用。如员工缺乏成就感,对工作不满意工作的责任心差,管理者和工人之间产生隔阂;离职率和缺勤率高,怠工和工作质量下降等。泰勒制以后出现的工作丰富化和扩大化等工作设计的方法,其目标虽然也是提高效率，但采用了诸如减少工作任务之间的等待时间，提高组织灵活性，减少对支援人员的需要,以及注重员工的行为激励等方法,获得了较好的效果。 [相关知识]

一、人力资源规划的概念

1.人力资源规划又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分,在整个人力资源管理活动中占有重要地位,是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,它直接影响着企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。

2.人力资源规划有狭义与广义之分。狭义的人力资源规划,是指企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。简单地说,狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需预测,并使之平衡的过程,实质上它是企业各类人员需求的补充规划。广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。从规划的期限上看,可区分为:长期规划(五年以上的计划)和短期计划(一年及以内的计划),介于两者之间的为中期计划。从规划的内容上看,可区分为:企业人力资源战略规划,企业组织变革与组织发展规划,企业人力资源管理制度改革规划,企业人力资源开发规划,企业人力资源的供给与需求平衡计划,企业劳动生产率发展计划,企业人事调配晋升计划,企业员工绩效考评与职业生涯规划,企业员工薪酬福利保险与激励计划,企业定编定岗定员与劳动定额计划等。

3.人力资源规划的总目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的

人员(包括数量、质量、层次和结构等),实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地激励员工,保持智力资本竞争的优势。 二、人力资源规划的内容

(一)人力资源规划与企业其他规划的关系

企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡。由于人(或人力资源)是企业内最活跃的因素。因此,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

(二)人力资源规划与企业管理活动系统的关系

在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实

施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。因此,人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提,而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险,以及人力资源的教育和培训、企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法,作出了具体而详尽的安排,充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用(如图1-1和图1-2所示)。

企业总体发展战略规划

人力资源规划

技术设备规划 10

市场营销规划 资金财务规划

(三)人力资源规划的内容.

从广义上说,人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发,确立方针、政策和策略,寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法,从而实现人力资源与其他资源的有效配置,以相对少的投入,取得企业经济和社会效益的最大化。战略的期限很长，可以是五年，甚至是七八年以上的时间。而其他单项的人力资源计划,是人力资源战略规划的具体体现,是人力资源战略规划的实施计划、具体的支持计划。人力资源战略发展目标能否顺利实现,取决于这些计划的完成情况。

企业人力资源规划从内容上看,可以区分为:战略发展规划、组织人事规划、制度| 建设规划和员工开发规划等四类规划。

1.战略发展规划。即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企|

业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性的计划。 2.组织人事规划。是人力资源战略规划的下属概念,它包括:- (1)组织结构调整变革计划。即在企业内外部环境和条件变化的情况下,通过又才企

业组织结构的诊断,发现组织结构和部门结构现存的问题,围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。

(2)劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求,通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度,以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析,为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 (3)劳动定员定额计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化,以及劳动者素质的提高,企业应适时地制定企业劳动定员定额计划,它对提高劳动生产率、降低成本、有效贯彻按劳分配原则、激励员工,具有十分重要的意义和作用。

3.制度建设规划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保

障,企业要保证人力资源总体规划目标的实现,就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系,使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项目基本职能得到充分的发挥。-

4.员工开发规划。人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点,它包括:企业.

全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等等,这类计划的编制和实施,有利于提高企业整体素质和员工个体素质,增强企业智力资本的竞争优势 三、企业劳动组织

(一)企业劳动组织的任务

从范围来划分,劳动组织可分为企业的和社会的两方面。

1. 社会的劳动组织,是指在全社会范围内,合理组织社会劳动,充分利用劳动力,.提高社会劳

动生产率,发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。

2. 企业的劳动组织,是指在企业内的生产劳动过程中,合理地、科学地组织劳动者的分工与

协作,使之成为协调的整体,正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系,经常调整与改善劳动过程的组织形式,充分发挥劳动者的技能与积极性,充分利用工时,不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。各种劳动组织,都要以搞好分工协作为基础。在集体生产劳动中,分工和协作是相辅相成、不可缺.少的两个方面。分工与协作的紧密联系,可使不同的劳动者所从事的各种形式的劳动相.互衔接和协调起来。通过分工协作,不仅可以提高个人的生产力,而且可以创造出一种.集体的生产力,可以取千

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人之长,补一人之短,可以提高效率,缩短生产周期。因此,.企业的劳动组织,必须建立在各车间、各部门、各班组之间及其内部形成合理分工协作.的基础上。努力改善劳动组织,具有重要意义。首先,合理的劳动组织,是使企业建立正常生产的前提,可以使生产有条不紊、紧张而有节奏地进行。其次,劳动组织的合理化,可以充分发挥每个劳动者的专长和技能,把企业组成一支强大的集体力量,为提高.劳动生产率、发展生产开辟重要途径。第三,改善劳动组织,还有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力充分发挥我国劳动力资源丰富的特点扬长避短为经济建设服务。

综上所述,企业劳动组织的任务可归纳为:按照分工协作的原则,合理配备劳动力,充分调动每个劳动者的积极性,节约劳动力;正确处理劳动力与劳动工具、劳动对. 象之间的关系,做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作;随着生产的发展,不断地采用相适应的科学的组织形式,保证用人少,效率高,完成和超额完成生产任务。 (二)企业劳动组织的内容

企业劳动组织的内容,除了包括劳动定额和编制定员以外,还包括下面一些方面: 1.劳动分工与人员配备。劳动分工与人员配备要求达到的目的,就是根据企业生

产技术的特点和组织生产过程的要求,选择适当的分工形式,配备人员,尽量实现人尽其才、各得其所,不断提高劳动生产率。这项工作一般根据下述三条原则来进行:

(1) 按照技术内容分工。就是根据生产过程所采用的设备、工具、操作方法及其对.技术熟练

程度的要求,将工作划分为若干部分,分配给不同技术等级的技术工人。

(2)按照工作量分工。要保证每个工人在一个班组内有足够的工作量。同时,还应考虑有利于培养工人一专多能,这对调动工人的积极性和提高生产率能起到有益的作用。 '

(3)按照一叫担叫可能性分工这才明确每个工人阳消除元人负责的现象很有好处。. 根据上述原则,企业劳动分工一般采取把不同的工艺阶段和不同的工种分开,把基

本工作和辅助工作分开,把技术等级高的工作和技术等级低的工作分开,合理地配备人员。从而使所有人员的配备,建立在合理的分工协作的基础上,充分发挥每个人的专长和积极性,使每个人有足够的工作量,充分利用工作时间,使每个人都有明确的责任,以便建立明确的岗位责任制。

2．劳动组织的形式。有了合理的劳动分工，还要有科学的劳动组织，才能加强各项工作的相互协作。这种劳动协作是通过下列各种组织形式实现的:(1)作业组(工作组)。这是企业中劳动协作的最基本的形式。当生产任务不能由个人单独完成时,一般需要由同一工种组织专业作业组,也可以由工作相关的不同工种组成综合作业组。作业组内必须建立明确的分工负责制,在组长的领导下,同心协力完成工作任务。(2)生产小组(生产班组)。这是企业中劳动协作的最普通的形式。它既是一种劳动组织,又是车间下的一级行政组织,主要是按生产过程的需要来划分,并结合工艺规程和劳动定额来定人、定机和定任务。生产小组一般以10~15人为宜,技职人员的小组一般以10人以内为宜,这样的规模便于组长领导。组长是不脱离生产的第一线的直接领导者,他的工作如何,对这个组的生产、政治思想、团结和学习都有直接影响。(3)工段、车间和厂部的组织。这里不是指按产品或工艺原则如何划分工段和车间的问题,而是指工段、车间和厂部为了搞好劳动协作,需要设置哪些机构的劳动组织问题。这项工作很复杂,要由厂长和多方面的人员认真做好调查研究后确定。不少企业忽视这项工作,往往\麻雀虽小,五脏俱全\造成机构腺肿,人浮于事。工段、车间和厂部组织机构的设置,|应从生产需要出发,考虑生产规模的大小、专业化程度和产品技术复杂程度,实行\精兵简政\的原则,合理分工,明确职责,以搞好企业的组织领导和生产技术管理,达到促进生产发展的目的。班组、工段、车间的领导人,最好实行民主选举,让熟悉生产、有工作能力、有威信的人来担任。 3.劳动力的构成。对企业劳动力的构成进行分析研究,掌握其规律性,是合理组l

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织劳动力的必要手段。随着生产力的发展,科学技术的进步,管理水平的提高,企业劳动力的结构将发生新的变化。总的趋势将是:在整个劳动力的构成中,按劳动性质划分,从事科研、设计、技术工作等脑力劳动的比重将上升,从事操作机器等体力劳动的比重将下降;按工人的工作划分,熟练技工和维修辅助工的比重将上升,非熟练工人和企业服务人员的比重将下降。因此,深入调查研究,积累资料,不断探讨劳动力构成的变化及其发展趋势,是做好劳动力的配备、使用和培训,编制定员,以及劳动力预测的必不可少的重要工作。 4.工作时间和轮班制的组织。确定每个工人一天或一个月在工作场所应当工作多少时间,是劳动组织工作的重要内容之一。它不仅关系到生产的发展,而且关系到劳动力组织的合理性和员工的生活与健康。工作时间是指实际工作时间,一般不包括学习、休息、用餐、往返工作地的时间。每个员工应该充分利用工作时间,为国家创造更多的财富。少数人多事少的企业,要积极\找米下锅\尽量利用现有的人力物力生产社会需要的产品,或者组织文化技术学习及有利于企业和社会的劳动。劳动组织工作,应该把研究提高工时利用率,减少工时浪费,作为经常性的任务。轮班制是指在工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。不同的企业,由于生产工.艺不同,工作班次也不同。生产工艺过程不能间断的,实行多班制;生产工艺过程可以.间断的,实行单班制或多班制。组织多班制必须解决好各班工人的倒班问题。据国外有关企业的调查,夜班比日班的工作效率低8%因此,组织好轮班,对于合理使用劳动力,充分利用设备,搞好安全生产,保证员工的身体健康,提高劳动生产率,都有很重要的意义。

5.工作地的组织。工人进行生产劳动的场地,一般称为工作地。工作地的组织,要求在合理分工协作的基础上,使工作地范围内的劳动者、劳动工具与劳动对象的关系做到最优的结合。搞好这一工作的基本要求是:使工作地的组织最便于工人操作,节省工作时间,提高工作效率,保证产品质量:保证最充分地利用工作地的装备,尽可能节省生产面积:改善工作环境和劳动条件,保证工人在生产中的安全和健康。工作地的组织主要应抓好三方面的工作 (1)合理地装备和布置工作地。要根据工作地的专业化程度和生产工艺的要求,工人操作和使用的方便,减轻劳动强度,符合安全操作规程,提高劳动效率,以及有利于产品质量管理等要求,合理配备和设置工作地的生产设备、生产工具和辅助设备。如毛坯、半成品、工具等应放置在固定的地方,工作椅的形式和位置应方便工人操作和符合安全生产的要求等。(2)保持工作地的正常秩序和良好的环境。根据文明生产和劳动保护的要求,使工作地经常保持清洁,空气清新,温、湿度适宜,照明适度,厂房、设备色调和谐,对粉尘、噪声、有害气体等应有必要的防护措施。(3)组织好工作地的供应服务工作。要保证图纸、工具、原材料、半成品等的及时供应,及时搞好设备检修,码放好成品、半成品,处置好边角碎料,保证工作地生产的正常进行。

6.操作合理化。正确处理劳动者与生产工具之间的关系,选择合理的操作方法,去掉不必要和不合理的动作,消除元效劳动,提高工效,这是操作合理化的基本要求。为了使上述企业劳动组织工作做到经常化,必须加强日常管理。第一,企业生产计划、工艺技术、设备动力和安全技术等工作部门要密切协作、共同配合,不断研究企业生产技术组织条件的变化,并相应地改善劳动组织。第二,加强劳动纪律。劳动纪律的内容包括组织方面、生产技术方面和工作时间方面。可以通过企业员工代表大会制定有关章程,把加强劳动纪律和严明奖惩结合起来,鼓励广大员工都成为严格遵守劳动纪律的模范。第三,要经常分析研究由于任务量的变化、先进技术的引进、工具设备的改进、生产组织的变化、工人积极性的提高,以及管理工作的加强等原因,导致局部劳动效率的提高所形成的部分劳动力余缺不平衡的现象,并加以适当的调剂。第四,在调整或改变劳动组织时,应设计多种方案,多方征求意见,选用劳动消耗最少、经济效果佳的最优方案。方案实施后,厂部和车间要定期检查执行情况,了解效果,对不足部分再作补充。第五,注意收集国内外同类型企业有关先进劳动组织的资料,作为分析对比、改进工作的参考。第六,这项工作内容很多,企业劳动部门应保证有专人管理,以随时掌握专业分工协

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作、人员配备、工作技术等级、班次配备、效率、完成生产任务等情况,以改进企业的劳动组织工作。

四、工作岗位分析的概念和作用 (一) 工作岗位分析的概念

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担非岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明白等人事文件的过程在企业中,每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。岗位分析的第一步,就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查,在取得有关信息的基础上,对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述,加以规范化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后,确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。

由于具有上述特点,岗位分析也被称之为岗位描述。把岗位描述的各种资料与有关人员的能力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起,就能确定出人员的任用标准,为企业劳动人事管理工作提供可靠的依据。 (二) 工作岗位分析的作用

1.岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析,掌握工作

王务的静态与动态特点,能够系统地提出有关人员的生理心理、技能、文化、思想等方目的具体要求,并对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定,这就使企业劳动人事部在选人任人方面有了客观依据。企业经过人事考核、员工素质测评,即可选拔和配备守合岗位数量和质量要求的合格人才。

2.岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据。员工的考核、晋级、提升如果丧乏科学的依据,将会挫伤员工的积极性,使企业的生产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,企业劳动人事部门可制定出各类人员的考核指标和标准,以及晋提升的具体条件,从而使员工考核、晋升的科学性得到加强

3.岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗位分析,可'

出揭示企业生产中的薄弱环节,反映工作(岗位)设计、配置中不合理的地方,发现劳动环境中有不利于员工生产安全,加重劳动负荷,造成过度紧张、疲劳等心理生理方面各种不合理的因素。有利于企业改善工作设计和整个劳动环境,使员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动,以便充分发挥员工的专业技能,调动员工的劳动积极性和主动性。- 4.岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提。每个企业对于岗位的人员安排和配备,都需要制定有效的计划,还要根据今后生产任务和工作发展变化的趋势,进行人才需求的中、长期预测。岗位分析形成的工作说明书,为企业有效地进行人才预测,编制企业劳动人事计划提供了重要前提。

5.岗位分析是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。因此可以说,岗位分析为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件,能够使员工通过工作说明书和岗位规范,充分了解本岗位在整个组织中的地位和关系,明确自己的工作目的、任务、职责和晋升方向，以便尽职尽责的工作。

.总之,岗位分析的上述作用,使它在节省人力,提高工作和生产效率,推动企业生EE 产发展等方面具有不容忽视的重要意义。 五、劳动定员管理

(一)劳动定员的概念及范围

劳动力作为生产力的基本要素,是任何劳动组织从事经济活动的必要条件。劳动组织从设计、组建时起,就要考虑需要多少人,各种人应具备什么样的条件,如何将这些人合理组合起来,既

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能满足生产和工作的需要,又使每人都能发挥其应有的作用。这就需要进行劳动组织的定员定编工作。

劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象,即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员,都应包括在定员的范围之内。具体包括从事各类活动的基本生产工人、辅助生产工人,以及服务人员和各类管理、技术人员。定员范围与用工形式元关,其人数应根据企业生产发展和实际可能来确定。.. (二)劳动定员的作用..

劳动定员同劳动定额工作一样,是企业管理的一项基础工作。搞好定员工作,具有.. 重要作用。

1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准,便于企业在用人方面

精打细算,能促使企业在保证生产需要的前提下,合理、节约地使用劳动力,用尽可能少的活劳动消耗生产出更多的产品,从而提高劳动生产率。 2.合理的劳动定员是劳动工资计划的基础。因为定员是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上,以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的。所以,按定国员编制员工人数计划,是劳动工资计划工作应遵循的原则。

3.合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。企业内部劳动力调配工作的目的

是开发人才,使人尽其力。要做到这一点,除了要了解员工,掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之外,还必须了解企业的定员,掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什么条件的人。所以,定员是人员调配的主要根据,而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。 4.合理的劳动定员有利于企业加强管理。健全的劳动组织,应有严格的劳动纪律,'

完善的经济责任制,而这一切都要求有科学的劳动定员标准。所以,劳动定员对加强管理有直接的意义。

5.合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业,并且具备一定的技术业务水平,否则,便不能胜任其工作。因此,劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性,从而提高员工的素质。

(三)劳动定员的原则

搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员水平,就是各类人

员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员,才能既保证生产的需要,又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则,与同行和生产条件大体相当的企业,或同本企业历史上生产的最好水平进行比较,生产任务完成得好,用人又相对的少。合理就是从实际出发,切实可行,即定员标准通过主观努力能够达到。|为了实现劳动定员水平的先进合理,必须遵循以下原则: 1。.定员必须以保证实现企业生产经营目曰;标标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必须的人员数量。因此?定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依据。 2.定员必须以精简、高效、节约为目标。在保证实现企业生产经营目标的前提下,应强调精简、高效、节约的原则。为此,应做好以下工作:\产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性,才能做到定员工作的精简、高效、节约。所以在制定产品方案时,应用科学的方法进行预测,不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务或工作量。(2)提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或两种以上的作业。兼职既可以充分利用工作时间,节约用人;又可以扩大员工的知识面,-掌握多种技能,使劳动内容丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力,实现精简、高效、节约具有现实意义。(3)工作应有明确的分工和职责划分。新的岗位设置必须和新的

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劳动分工与协作关系相适应,即在原有的岗位上无法完成的职责出现的时候,才能产生新的定员。

3.各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括:直接生产人员和非直接生产人员的比例关系;基本生产工人和辅助生产工人的比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下,上述各种关系存在着数量上的最佳比例,按这一比例配备各类人员,能使企业获得最佳效益

4.要做到人尽其才,人事相宜。定员问题,不只是单纯的数量问题,而且涉及到.劳动力的质量,以及不同劳动者的合理使用。因此,还要考虑人尽其才,人事相宜。要做到这一点,一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况,包括年龄、工龄、体质、性.别、文化和技术水平;另一方面要进行职务分析,即对每项工作的性质、内容、任务和.环境条件等有一个清晰的认识。只有这样,才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作.岗位上,定员工作才能科学合理。 5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个.

适宜的内部和外部环境。所谓内部环境包括企业领导人员和广大员工思想认识的统一和.相应的规章制度,如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。所谓外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者,使企业的经营成果.真正与员工的经济利益相联系,同时还要建立劳务市场,使劳动者有选择职业的权利,.企业有选择劳动者的权利

六、劳动定额管理

劳动定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动报酬的重要依据,是劳动经济与管理不可缺少的内容之一。但是,:由于劳动定额涉及许多生产技术问题,而且各部门的劳动定额又各有自己的特点,因此,本书只能就劳动定额的性质、作用、水平、制定和管理等问题作一般性的概括论述。至于与生产技术和部门特点有关的具体问题,将由专门的课程进一步详细研究 〈一〉劳动定额的概念

劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式,即时间定额(或者工时定额)和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必需消麓的工时:产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额与产量定额互为倒数,成反比例,即时间定额越低,产量定额越高。除以上两种基本表现形式以外,劳动定额还可以采用看管定额或服务定额的形式。看管定额就是一个或一组组工人同时应当看管的机器设备的数量。服务定额是按一定质量要求,对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额,如酒店规定每个客房服务员负责清扫的客房数或床位数目等。 劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件。每个工业企业可以根据自己的生产特点和条件,采用不同形式的定额,但不是说一个企业中只能采用一种形式的定额,恰恰相反,在一个企业内由于具有多种不同的工种,因此可根据不同情况采用多种形式的定额,既可采用工时定额又可采用产量定额、看管定额、服务定额等。,

在班产量定额不是很大的情况下,一般采用工时定额。反之,班产量定额大,零件

又很小(如标准件、垫圈等),多运用产量定额。热处理、电镀、织布等工种,一般采用看管定额,但这些都不是绝对的,要根据实际情况,以计算、管理方便为原则,合理利用不同的定额形式。

在生产过程中,不仅要消耗一定的人力,而且要消耗一定的物力和财力,对于这几

方面的消耗都需要预先规定一定的标准。因此,除劳动定额外,还有原料、材料、燃料、动力、工具消耗定额,流动资金占用定额等。而劳动定额只是生产中各种定额的种,它是指产品生产过程中直接消耗的活劳动的标准,而不是生产产品所消耗的全部劳动的标准,就是说它不包括

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过去消耗的物化劳动在内。劳动定额是任何社会条件下生产得以顺利进行的客观要求,特别是在现代化大生产中,机器设备复杂,劳动组织严密,要使车间之间、工种之间、工序之间能够协调地、均衡地进行生产,充分利用和节约劳动时间,缩短生产周期,就必须为各种产品规定必要的劳动消耗量,使每个劳动者都能按劳动定额完成生产任务。

(二)劳动定额的作用

劳动定额的作用,可以概括为两个基本方面,即组织生产和组织分配。这两方面的作用,归根到底又在于调动劳动者的积极性,充分利用机器设备,促进生产发展,提高劳动生产率等。具体表现在以下几个方面:\是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段。劳动定额明确规定工人在一定时间内应当完成的生产任务。因此,通过劳动定额,就可以把提高劳动生产率的任务落实到个人,这样有利于加强工人的责任感,促使大家努力挖掘生产潜力,节约工时,不断提高劳动生产率。(2)是编制计划与组织生产的重要依据。劳动定额是衡量每个工人劳动消耗量的尺度。如果没有劳动定额,就同没有其他定额一样,不可能编制正确的计划。这是因为,企业在编制生产计划前,往往要通过劳动定额核算生产能力,平衡生产任务、设备和劳动力,使编制计划和组织生产都有基本数量分析。劳动定额是确定劳动工资计划的计算基础,而劳动工资计划又是生产计划顺利实现的保证之一。如果劳动定额不先进,企业的产量、效率、成本等主要经济指标就难以达到先进水平。劳动定额是为完成某一道工序、某一项工作所规定的必要劳动量的标准,是组织和保证生产过程中各工艺阶段、上下道工序以及各工种互相衔接配合的重要依据。各工序之间互相衔接、配合紧密,会使生产均衡而有计划地.进行。所以,劳动定额对生产的组织工作也有强大的促进作用。(3)是正确组织劳动与.合理定员的基础。有了定额,企业才能做到有计划地合理配备和使用劳动力,避免窝工浪费,用尽可能少的人力,生产尽可能多的物质财富,而定员的基础就是劳动定额。在很多情况下,定员是以劳动定额去除工作量求得的。因此,在一般情况下,按劳动定额.

计算的定员人数是可以保证完成生产任务的。所以,先进合理的劳动定额可以制定出先进合理的定员标准,可以节约使用劳动力,消灭由于用人无标准而造成的劳动力浪费现象:同时,制定定额和执行定额的过程,也是改善劳动组织、革新技术、推广先进经验、改进工艺方法、合理组织劳动、促进劳动生产率不断提高的过程。 (三)劳动定额的种类·.

1.现行定额。是反映当前生产技术组织水平并在当前生产(或施工)中使用的定额,它要随着生产技术组织水平的提高而修改。现行定额主要是用来安排生产作业计 划,确定和考核工人的任务量,计算工人的奖金和计件工资单价的.

2.计划定额。是企业在计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用的定. 额。它是考虑到计划期内生产的发展、技术水平的提高而制定的。

3.不变定额。是将某个时期的现行定额固定下来,在一定时期内(一年或几年).保持不变的定额。不变定额是用来编制和确定产品的不变价格和产值以及衡量企业劳动.生产率提高程度的。-

4。设计定额。是设计工厂规模时使用的定额,它是根据产品技术资料、年产量,.采用时间定额标准或参考同类产品的设计定额,通过分析比较估算出来的。. 七、劳动定员定额的标准

劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环节中重复性事物和概念所作的统一规定二'它以科学技术与生产经营管理实践经验的综合成果为基础,经过有关方面协商一致,由主管机构批准,以特定形式公布,作为共同遵守的准则。

1.劳动定员定额标准的分类。(1)按其使用范围,可分为全国通用标准、行业用标堆和企业标准。全国通用标准,一般由劳动和社会保障部门或国务院业务主管部提出,由国家标准化主管部门发布:行业通用标准,一般是由行业主管部门提出,由家劳动和社会保障部门发布,在全国

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同行业中推行:企业标准是由企业根据自身的生产技术组织条件自行制定发布,它是前两种通用标准的补充或具体化。(2)按其综合度,分为单项标准和综合标准。单项标准一般是以单台设备、单个岗位、单项工作群为对象制定的标准。综合标准是用能够综合反映出一个单位劳动效率的综合指标来制支的,能概略推出一个单位定员定额总量的标准。

2.定员定额标准的内容。大体包括:定员定额标准的适用范围和使用说明:各乡人员的划分范围;岗位设置及工作量的规定:生产方法与程序;使用设备的名称与起格;各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。

3.定员标准的形式一般分为:单位用工标准和服务比例标准。单位用工标准是篇员标准的主要形式,包括单位产量用工标准、单台设备用工标准、岗位用工标准等。服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准,如食堂工作人员与就餐人员的比例标准,托幼保健人员与人托儿童的比例标准等。

4.定员定额标准应适时修订。在一定时期内,企业的生产技术和组织条件具有相对的稳定性,所以,企业的定员也应有相应的稳定性。但是,随着生产任务的变动、技

术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水平的提高,定员定额标准应做相应的调整,以适应变化了的情况。

第二单元.企业人员供给分析 学习目标

企业人力资源供给来自两方面:一是企业内部人力资源供给,如人员晋升、调动等;二是企业外部人员的补充。通过本单元的学习,掌握企业内外部人力资源供给的预测方法。 工作程序和万法

一、 企业内部人力资源供给

企业内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分(除新建企业外)。企业人力资源需求的满足,应优先考虑内部人力资源供给。

企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)。常用预测方法有:人力资源信息库法、管理人员接替图表法,以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等。现重点介绍前两种方法。

(一)人力资源信息库

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物,它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称,从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面信息,它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点,能够确切反映员工流动信息。

人力资源信息库针对企业不同人员,又大致可分为以下两类: 1. 技能清单

设计应针对一般员工(即非管理人员)的特点,根据企业管理的需要,集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息,为人事决策提供可靠信息。1例如,美国某部门提出的技能清单由四部分组成:(1)主要说明雇员的工作岗位、经验、年龄等;(2)介绍雇员技术能力、责任、学历等;(3)对雇员工作表现、提升准备条件等的评价;(4)对雇员最近一次的客观评价,尤其是对工作表现的评价。技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新,一旦出现职位空缺,人事部门便可根据它提供的信息及时挑选合适人选。 2.管理能力清单

管理能力清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩,为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括:\管理幅度范围;(2)管理的总预算:(3)下属的职责;(4)管理对象的类型:(5)受到的管理培训:(6)当前的管理业绩。

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职位层次 (二)管理人员接替模型

对于管理人员供给的预测,简单而又有效的方法就是管理人员的接任计划,如图1-3所示。

图例 12 3 将提升到上一层次

4 36 2+3 外部 9 招聘 A 退休+辞职

B 60 提升受阻 27 （23） 90 A- 现有人员 将提升到本层次 36 B- 可提升的人员

二、企业外部人力资源的供给预测

企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员因各种主观和自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律,这必然需要企业从外部不断补充人员。

影响企业外部劳动力供给的因素主要有:(1)人口政策及人口现状。人口现状直接决定了企业现有外部人力资源的供给状况,其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构,现有的劳动力参与率等。(2)劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好,将有利于劳动力自由进入市场,由市场工资率引导劳动力的合理流动;劳动力市场发育不健全,以及双轨制的就业政策,势必影响人力资源的优化配置,也给企业预测外部人员供给带来困难。(3)社会就业意识和择业心理偏好。例如,一些城市失业人员宁愿失业也不愿从事一些苦、脏、累、险的工作。再如,应届大学毕业生普遍存在对职业期望值过高的现象,大多数人希望进国家机关、大公司或合资企业工作,希望从事工作条件舒适、劳动报酬较高的职业,而不愿意到厂矿企业从事一般岗位的工作。严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给,按照招聘的规则,高层次人员应在全国范围内公开招聘。但由于户籍制度的严格限制,在很大程度上制约了企业人员,特别是高层次经营管理、专业技术人员的补充。

企业外部人力资源供给的主要渠道有:大中专院校应届毕业生,复员转业军人,技职校毕业生,失业人员,其他组织在职人员,流动人员。

大中专院校及技职校应届毕业生的供给较为确定,主要集中于春季,且其数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获取,预测工作容易。

复员转业军人,由国家指令性计划安置就业,也较易预测。

比较困难的是城镇失业人员和流动人员的预测,在预测过程中须综合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城务工的控制程度,以及其他一些因素。 对于其他组织在职人员的预测则需考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的 经济实力及同类组织相当水员的福利、保险、工资、待遇等因素,1企业应在本单位可能提供的待遇前提下,科学地预测外部人员的可供给量。

第三单元企业人员需求分析

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通过学习,掌握人力资源需求的预测方法

对需求的预测要受许多因素的影响,包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。A力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面:第一,企业的业务量或产量,由此推算出人力需要量;第二,预期的流动率,指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模;第三,提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响;第四,生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响;第五,企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。一般来说,人力资源需求预测有以下几个方法． 一-集体预测方法

集体预测方法也称德尔菲预测技术。德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员,也可以是高层经理;他们可以来自组织内部,也可以来自组织外部。总之,专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况,适合于对人力需求的长期趋势预测。

德尔菲预测技术的操作方法是:首先在企业中广泛地选择各个方面的专家,每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长。这些专家可以是管理人员,也可以是普通员工。总之,这里的专家不是学者意义上的,而是对所研究的问题有深入了解的人员。主、持预测的人力资源部门要向专家们说明预测对组织的重要性,以取得他们对这种预测方法的理解和支持;同时通过对企业战略定位的审视,确定关键的预测方向、解释变量和难题,并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题;然后使用匿名填写间卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点,因为在专家组的成员之间可能存在着身份或地位的差别,较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性。同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。人力资源部门需要在第一轮预测后,将专家们各自提出的意见进行归纳,并将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程,让专家们有机会修改自己的预测并说明原因,直到专家们的意见趋于一致。

在预测过程中,人力资源部门应该为专家们提供充分的信息,包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果,目的是使专家们能够做出比较准确的预测。另外,所提出的问题应该尽可能简单,以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。在必要时,可以不问人力需求的总体绝对数量,而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。对于专家的预测结果也不要求精确,但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 二、回归分析方法

回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析,即只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量,比较简单,但是没有考虑其他重要因素的影响。比较复杂的回归方法是计量模型分析法,它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素,一般是产量或服务的业务量。然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律,得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势,再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。最后,预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值,就说明组织面临人力的短缺;如果这一差额是负值,就说明组织面临人力的过剩。 三、劳动定额法

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劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总|量及制定了科学合理的劳动定额的基础上,运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。其公式为:

N=W/q(1+R)

式中N一一人力资源需求量 W一一企业计划期任务总量.

q一一企业定额标准;

R一一计划期劳动生产率变动系数,R=R1+R2-R3,其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数,R2表示经验积累导致的生产率提高系数,R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。

四、转换比率法

企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量,然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是:经营活动=人力资源的数量×人均生产率。例如,销售收入=销售员的数量x每位销售员的销售额;产出水平=生产的小时数×单位小时产量;运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本等。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。以一所大学的商学院为例,假设当MBA学生的数量增加一个百分比时,也就相应地要求教师的数量增加一个百分比,同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比,否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。这实际上是根据组织过去的人力需求们数量同某个影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。类似的还有根据过去销售额与销售人员数量的比率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求等。需要指出的是转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响,可以使用员工总量需求预测方法,其计算公式为

计划期末需要的员工数量＝目前的业务量＋计划期业务的增长量／目前人均业务量＊（１＋生产率的增长率）

按照上述方法,假设某商学院在1999年有MBA学生１５００人,在2０００年计划招生150人,目前平均每个教师承担15名学生的工作量,生产率保持不变,那么,在２０００年该商学院就需要教师110名。需要指出的是,这种预测方法存在着两个缺陷:一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计;二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量,没有说明其中不同类别员工需求的差异。

上面介绍的几种方法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这些预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度,这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素,而是取决于多个解释变量,那么就需要采用多元回归分析方法。

人力资源计划的一个关键是预测劳动力的老化和雇员离职情况。人员减少量是辞职人数、解雇人数、调离人数和退休人数的总和。可以使用适应性预期的方法来预测离职率。在预测雇员离职规模时,还应区分不可避免的和可以控制的两类情况,以及随着时间的推移,各个不同的工作岗位上员工正常的流动率。无疑,这种预测的精确度越高,劳动力供给的估计在将来的价值也就越大．

还需要指出的是,不论使用什么预测方法,都是以函数关系不变作为前提,但是，这经常是不符合实际的,因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第一,提高产品或劳务质量的决策或进

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入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要,这时,只有数量分析是不够的。第二,生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力的需求,这是数量分析中难以反映的。第三,企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平。 计算机模拟法

计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化的软件系统被广泛用于人力资源需求预测。

第四单元企业人员供需平衡分析

通过学习,掌握企业人力资源的供求综合平衡的方法。

人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况:一是人力资源供求平衡;二是人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;三是人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡。 一、

企业人力资源供求平衡

企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见,甚至于不可能,即使是供求总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡,高职务需由低职务者培训晋升,对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划． 二、企业人力资源供不应求

当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生

1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2.如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部元法满足要求时,应拟定外部招聘计划。

3.如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据有关法:规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。

4.提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。 5.制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时主等。 6.制定聘用全日制临时工计划．

总之,以上这些措施,虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求． 三企业人力资源供大于求

企业人力资源过剩是我国企业目前面临的主要问题,是我国现有企业人力资源规划的难点问 题。解决企业人力资源过剩的常用方法有:

1. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 2.合并或精简某些朦肿的机构。

3.对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提出前退休．

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4.提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。

5.加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。

6.减少员工的工作时间,随之降低王资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。

7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的,都是减少员工工作时间,降低工资水平。

在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中,不可能是单一的供大于求或供小于求,往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求,而另几个部门可能供不应求,也许是高层次人员供不应求,而低层次人员却供给远远超过需求量。所以,应具体情况具体分析,制定出相应的人力资源部门或业务规划,使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。 第三节企业人刀资源管理制度与费用预算

人力资源管理制度是企业运行的物质载体,是企业人力资源管理具体操作的规范体系,是达到企业的战略目标,实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。在人力资源管理活动中,企业所面对的管理对象一一各类员工,是处在一种多变的内部联系和外部联系的动态体系中,客观情况的变化,有些是难以预料的,所以,实施人力资源管理的过程,就是不断出现偏差又不断纠正偏差的过程。在企业人力资源管理中,需要根据企业内外环境的变化,不断变革和创新,使规章制度和工作计划更加充满活力。. 第一单元企业人力资源管理制度的制定 一、

人力资源管理制府规范的类型

制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成时确定办事方法规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范没有严格的界限,可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容,可分为下述五类。

1.企业基本制度。它是企业的\宪法\是企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成和组织方式,决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系,确定了财产的所有关系和分配方式,制约着企业活动的范围和性质

2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度。

管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范,它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的规范,主要针对集体而非个人。例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系;各项专业管理规定(人事、财务、业务);信息沟通,命令服从关系等技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求,科学性和规律性强,是经济活动中必须予以尊重的。技术规范涉及内容很多,从各类技术标准到工艺生产流程,乃至包装、保管、运输使用、处理,都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。i

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3．业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强,是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景,以经验为基础,是概括和提高了的工作程序和处理办法,如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。

4、个人行为规范。在企业组织当中,规范个人行为,有些是其他类型的制度规范如上述第2~4种规范,都对个人行为有特定要求;另一些,是专门针对个人行为制定的规矩。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称,是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范涉及从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来,构成了一套完整的约束系统。

二、制定人力资源管理制度的基本要求

既然管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度-因而也是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节,是管理赖以依托的基本手段。企业组织管理中各项制度的制定和形成,要满足以下几个基本要求

1.从实际出发。制定制度规范,要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点、|技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性;体现企业特点,保证制度规范具有可行性、实用性，切不可不合实际。

2.根据需要制定,即制度规范的制定还要从需要出发。需要是制度规范制定与否的惟一标准,制定不必要的制度规范,反而会扰乱组织的正常活动。如在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下,就没有必要制定类似内容的行为规范,以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。3.建立在法律和社会道德规范基础上。法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的标准,是企业正常生存发展的基本条件和保证。企业制定各种制度规范,不能违背法律和一般道德规范的规定,必须保持一定程度的一致性。否则,企业组织整体的生存发展,对组织内部各方面的约束,都会受到影响。

4.系统和配套。企业制度规范要全面、系统和配套,基本章程、各种条例、规程、办法要构成卢个内在一致、相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性,不能前后矛盾、漏洞百出,避免发生相互重复、要求不一的现象,形成一个完善、封闭的系统。

5.合情合理。制度规范要体现合理化原则,即一方面要讲究科学、理性、规律;另一方面要考虑人性的特点,避免不尽情理、不合理等情况出现。在制度规范的制约方面,要充分发扬自我约束、激励机制的作用,避免过分使用强制手段。

6.先进性。 J制度规范的制定要从调查研究人手,总结本企业经验,同时吸收其他企业的先进经验,引进现代管理技术和方法,保证制度规范的先进性。 【相关知识】 制度化规范化管理

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式,就是制度化管理。制度化管理通常称作\官僚制\科层制\或\理想的行政组织体系\是由德国马克斯·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要依靠外在于个人的〈科学合理的理性权威实行管理。在企业组织经营管理过程中,由于管理所依托的基本手段不同,存在着不同类型的管理方式。 从管理方式的内容和制度化管理的实质来看,制度化管理的主要特征如下:(1)在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权力和责任,并把这些权力和责任作为规范而制度化。(2)按照各机构、各层次不同职位权力的大小,确定其在企业中的地位,从而形成一个有序的指挥链或等级系统,并以制度形式巩固下来。(3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、

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能力等要求,根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。(4)在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离,管理人员不是所管理企业的所有者,只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。(5)管理人员在实施管理时有三个特点:一是根据因事设人的原则,每个管理人员只负责特定的工作;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制,要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响,普遍适用于所有情况和所有的人。(6)管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬,具有按资历、才干晋升的机会,他应忠于职守,而不是忠于某个人。

与传统的以非正式权威为主的管理相比,制度化管理更具优越性。(1)个人与权力相分离。在制度化管理中,职务是职业,不再是个人身份,所有管理行为都来自规章、制度的规定。制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响,具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。(2)是理性精神合理化的体现。制度化管理以理性分析研究制定的管理规章和制度为基础,是一种不彻私情的管理体系。(3)适合现代大型企业组织管理的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系,采用任意的、主观的、多变的管理方式,不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多,更需要高度的统一,需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致,从不同的侧面保证企业经营目的的实现。 第二单元人力资源管理费用预算的编制与执行 一、 人力资源管理费用预算的程序和方法 (一)编制费用预算的基本依据

为了保证人力资源管理费用预算的正确性和准确性,人力资源管理人员应当关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。例如,地区与行业的工资指导线,消费者物价指数,最低工资标准、社会保险等方面规定标准的变化情况,以及本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。凡涉及各自主管项目的子项目比例变化的要准确地反映到预算中。 (二)编制费用预算的基本程序和要求1.工资项目的预算 1． 工资项目的预算

首先应当进行以下三个方面的分析检查:(1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响,如有新的变化将影响到企业工资标准水平,需要进行必要的调整,以此为依据,测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。(2)分析当年同比的物价指数,是否大于或等于最低工资标准增长幅度。

一般情况下,物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度,因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的,如发生特殊情况,物价指数小于最低工资标准增长幅度,那么,应在确认最低工资标准增长幅度后,以此增长幅度作为调整工资的标准。 总之,二者取其增长幅度最高的指数,作为调整工资的标准,以保证公司既合法经营,又不降低员工生活水平。(3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线,作为编制费用预算参考指标之一。更重要的还要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向,这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。这是因为政府虽然对计划期内的工资指导线即基准线、预警线和下线提出了建议,但采取何种工资调整策略,完全取决于企业高层领导者的决策。在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者,但可以根据自己的分析判断,对上述三类指标,通过对比分析,写出研究报告,提出工资调整的建议。例如,当企业对下一年度工资调整的意向小于最低工资标准调整幅度与物价指数二者增长幅度的最高比例时,应建议企业适当提高调整幅度,以求正确地解决现存问题,切实保证企业合法经营。在上述分析研究的基础上,按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总,就可以编写出工资年度预算表。在编写下一年度工资预算表时,先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算,以及上

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一年度工资各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况进行统计,然后比较分析,看预算与结算比较结果,再结合由上述三点初步确定的工资调整她比例,以及上一等度和当等企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析,将工资各子项目的变化在工资总额中进行调整。具体步骤如图1-4所示 预测下一年 度生产经营状况 最低工资标准 工资指导线 物价指数 预算与结算比较分析费用使用趋势 生产经营状况 预算与结算比较分析费用使用趋势 生产经营状况 下一年度预算 当年费用预算 当年已发生费用结算 上一年度预算 上一年度费用结算 2. 社会保险费与其他项目的预算

.在工资项目预算的基础上,再对涉及员工权益的社会保险费与其他项目进行预算就也较容易了。具体步骤是:(1)分析和对照国家有关的规定,对涉及员工权益的项目有无增加或减少,标准有元提高或降低;(2)由于本类项目的提取比例一般是按照本地区年度员工月平均工资测算的,因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资k平的数据资料,如上年度员工平均工资水平等;(3)企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。

此外,还应当注意各种项目的预算要客观合理,防止人为加大宽打窄用,以至于出现有预算没使用的情况。这也就是为什么多次强调\在核算时一定要对照上一年度预算与使用结算情况\的基本原因。(2)密切注意某项目与其他项目费用预算之间的i内在联系,防止顾此失彼,造成整体预算失衡。在进行费用预算时一定要提倡顾全大局,具有企业的整体意识。(3)坚持严肃认真、实事求是的工作作风,缜密地进行分析测算.来不得半点臆测猜想。

总之,编制企业人力资源管理费用预算是一项复杂而且精度要求很高的系统工程,它虽然是企业人力资源管理部门的基本职责之一,但它作为企业整体生产经营预算的重要组成部分,又需要多个职能和业务部门相互协调、相互配合、相互支持,才能按期完成 二、编制人力资源管理部门的费用预算

根据人力资源管理的职能和国家有关规定,人力资源管理部门只有开展一系列活动,才能履行其职责,实现其功能。因此,人力资源部门围绕其日常业务工作,在实施操作过程中必须有一定的费用保障。这些费用是人力资源部门自身活动和建设的需要。|

在进行这部分费用预算时,首先要认真分析人力资源管理各方面的活动及其过程然后确定在这些活动及其过程中都需要哪些资源、多少资源给予支持(如:人力资源、财务资源、物质资源)。以某公司人力资源部门为例,其职责范围内的活动以及所需费用项目,如表1一1所示。对这些费用按公司财务科目分类,分别统计核实,纳入相关会计科目账户。 表1-1某公司人力资源部管理费用项目统计表' 活动项目 |费用项目

1招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2工资水平市场调查 调研费 3人员测评 测评费

4培训 教材费、教员劳务费、培训费(差旅费) 5公务出国 护照费用、签证费 6调研 专题研究会议费用、协会会员费用

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7劳动合同 鉴证费 8辞退 补偿费 9残疾人安置 残疾人就业保障金门 10劳动纠纷 i法律咨询费-

11办公业务 办公用品费与设备投资

这些费用预算与执行的原则是\分头预算,总体控制,个案执行\公司根据上年度预算与结算比较情况给出一个控制额度,大部分由人力资源部门掌握,项目之间根据余缺,在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用,按使用部门划人该成本中心进行控制,避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训计划。. {相关知识}

企业人力资源管理费用的项目构成

人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源管理费用预算作为企业整体预算的重要组成部分,关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。企业人力资源管理费用预算是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证,也是人力资源管理部门的重要职责之一。

企业人力资源管理费用预算的基本项目和内容,如表1-2所示。 表1-2年度企业人力资源管理费用预算表 提要 下一年度预算（第二稿） 人员费用 工资（包括基金） 工资 工资总额 基金 基金总额 其他费用 工资总额合计 下一年度预算（第一稿） 差额 当年预算 上年度实际 当年实际（1-X月） 一般说来,企业人力资源管理费用包含三大基本项目:

1.工资项目 如按照国家统计局以及地方政府的规定:\员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额,主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费、上下班交通补贴)、加班工资等部分组成。 2.涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资合项目口如:(1)基本养老保险费和补充养老保险费;(2)医疗保险费;(3)失业保险费;(4)工伤保险费;(5)生育保险费;(6)员工福利费;(7)员工教育经费:(8)员工住房基金;(9)其他费用,如根据国家《工会法》规定应提取的工会基金等。这部分人力资源管理费用与工资项目存在一定的比例依存关系,各个项目提取比例的大小与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有着直接的联系。

3.其他项目o这些费用项目是在企业人力资源管理费用中,除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算。如\其他社会费用\非奖励基金的奖金\其他退休费用\等,是在发生之后才有的费用项目。

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第二章 招聘与配置

第一节 招聘需求分析

人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和发展的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程

一、 招聘环境分析：人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响 ，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响。 （一）组织外部环境因素 1经济条件。 2劳动力市场。

3法律法规：组织在制定招聘计划和实施招聘录用工作中，必须充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定，防止出现违背相关政策法规的行为，也避免产生法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。除了上述几个方面外，还有许多外部因素，如政府管理、社会文化、教育状况等因素，也对组织的招聘活动产生影响。 （二） 招聘的内部环境： 1.组织的战略规划和发展计划 2.组织的财务预算 3.组织文化 4.管理风格 二、

组织人力资源配置状况分析：

招聘需求的原因：1.员工的自然流失2.内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要。招聘工作的目标，就是成功的选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

人员配置：指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的配置上，坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。

人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容。 （一） 人与事总量配置分析：人与事的总量配置涉及人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做。 （二）

人与事结构配置分析：人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应根据不同

性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。

（三） 人与事质量配置分析：是指人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平关系。人与事的质量配置不符主要有两种情况：一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求

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（四） 人与事工作负荷是否合理状况分析：人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康。

（五） 人员使用效果分析：人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。 好

能力低 能力高 工 绩效好 绩效好 作 2 1 绩 能力低 能力高 效 绩效差 绩效差 4 3

低

能力 高

由于绩效的好坏以及能力的高低，可以将人员使用效果分为四个区间。 区间1为能力高，绩效好的情况； 区间2为绩效好，但能力低的情况； 区间3为能力高，但绩效差的情况； 区间4为能力低，绩效差的情况。 针对上述情况，应该采用不同的策略。

首先，区间1的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；

区间2的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间1发展；

区间3的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效； 区间4的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配要求将个人 特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果。

三、 招聘需求的确定：

1.对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败的关键 2.在组织扩张时期，人力资源需求旺盛 3.在组织稳定时期，组织处于结构失衡状态

4.在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等政策。

招聘需求是怎样产生的呢？可能的情况有如下几种： 1.组织人力资源自然减员

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2.组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要 3.人力资源配置情况不合理。 注意事项：

1.人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工的认真分析基础上，发现现有员工是否存在使用不当配置不合理等现象，以便通过内部调整解决问题 2.组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响。

第二节 招聘准备

第一单元 工作分析和胜任能力分析

一、工作分析的基本流程：工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段，以及应用与反馈阶段

（一） 准备阶段具体步骤为 1.确定工作分析的目标和侧重点

2.制定总体实施方案。一般包括：建立工作分析小组，选择被分析的工作，确定所需收集的信息内容，选择工作分析的方法，实施时间和活动安排，组织形式与实施者等。

3.收集和分析有关的背景资料。这些资料主要包括：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个组织的信息（如组织机构图、工作流程图、部门职能分析等）；现有的工作说明或有关岗位描述的信息等。

（二） 实施阶段，主要做的工作有： 1.与参加工作分析的有关人员进行沟通 2.制定具体的实施操作计划 3.世纪收集和分析工作信息.

（三） 结果形成阶段主要完成的工作有： 1.与有关人员共同审核和确认工作信息 2.形成职务说明书 3.形成任职条件说明

（四） 应用与反馈阶段主要包括： 1.职务说明书的使用培训 2.使用职务说明书的反馈与调整。

二、确定工作分析的目标和侧重点，工作分析的主要目的有以下各项：

（一） 为空缺岗位招聘员工：工作分析的侧重点，一方面是该岗位的工作职责，另一方面

是对任职者的要求

（二） 确定绩效考核的标准：为了实现确定绩效考核标准的目标，工作分析的侧重点就应

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该是衡量每一项工作任务的标准。

（三） 确定薪酬体系：工作分析的侧重点应放在在于对岗位的量化评估，仅仅通过访谈等

方法获得描述性信息是不够的，需要采用一些量化的方法确定每一职务的相对价值。

（四） 培训与开发。工作分析的侧重点应放在每一项工作任务应达到的要求内容和水平上 三.分析方法的选择。

工作分析的基本方法，一般而言有观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法等

1.根据目标进行选择：当工作分析用于招聘时，选用关注任职者特征的方法；当工作分析关注薪酬体系建立时，应选用定量的方法。

2.根据岗位特点进行选择：以操作机械设备为主的岗位，可以使用现场观察法；以脑力活动为主的可以采用开放式问卷的方法。 3.根据实际条件进行选择 四.工作说明书的编写：

工作说明书作为组织重要的文件之一，是对某类职务的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件以及本职务任职人员资格条件所做的书面记录。一般说来，工作说明书编写的过程中并无固定的模式，需要根据职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目。

工作说明书一般包括以下内容：1.工作标识2.工作综述3.工作活动和工作程序4.工作条件与物理环境5.社会环境6.工作权限7.工作的绩效标准8.聘用条件9工作规范工作说明书的编写要求1.清晰2.具体3.简短 五.胜任能力分析

（一）关键胜任能力因素：对于许多工作来说，具体可见、可以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、工作风格、人际交往能力等。1.认知能力。主要指一个人分析和思考问题的能力。例如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等2.与工作风格有关的因素。这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下是如何采取行动的。假设一个岗位要求有高水平的客户满意度，那麽就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：他是否致力与建立和维系与客户的长期关系？他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？3.人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些重要的胜任力 （二）胜任特征分析：岗位胜任特征分析基本上可以概括为发现胜任特征、界定胜任特征和评估胜任特征水平等几个步骤1.发现胜任特征。为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询，有些岗位分类的资料中会显示出常见岗位的一些关键胜任特征，其他公司关于同类岗位的胜任特征界定也可以作为参考；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就

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是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。2.界定胜任特征编写工作说明书应注意的一些事项：1.要按照一定的逻辑顺序来编排，将最重要的职责、花费任职者较多时间的职责放在前面，将次要的职责、花费任职者较少时间的职责放在后面。2.使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语3.应该表明各项职责所出现的频率。表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间所占比重来表示。 编写工作说明书应注意的一些事项：

1．以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责，有助于理解和使用工作说明书。按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排列，将最重要的职责、花费任职者较多时间的职责放在最前面，将次要的职责、花费任职者较少时间的职责放在最后面。 2．使用通俗的语言、尽量避免过强技术性的术语。 3．应该表明各项职责所出来的频率。 第二单元 招聘程序和策略

一 招聘主要程序与步骤：招聘活动按照程序进行，不仅显示单位严密 、科学而又富有效率的工作作风，还会让应聘者对单位产生好感。招聘活动毕竟是一个双向选择的过程，招聘本身就是应聘者对单位进一步了解的过程。对应聘者而言，单位的招聘活动代表着组织的形象。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。

（一） 准备阶段1.招聘需求分析2.明确招聘工作特征和要求3.制定招聘计划和招聘策略 （二） 实施阶段：招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。1.招募阶段2.选择阶段。人员选拔的方法有：初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等。3.录用决断，一旦有求职者接受了组织的聘用条件，劳动关系就算正式建立起来了。

（三） 评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两个方面）进行评估；二是对招聘工作的效率进行评估，主要石碓时间效率和经济效率（招聘费用）进行招聘评估，以便及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。 二 招聘策略

（一）招聘计划与策略：

1.招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择。

2.招聘计划一般包括：（1）人员需求清单（2）招聘信息发布的时间和渠道（3）招聘团人选（4）招聘者的选择方案（5）招聘的截止日期（6）新员工的上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间表（9）招聘广告样稿

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（二） 招聘的人员策略： 1.企业主管应积极参加招聘活动 2.招聘人员的标准之一是热情 3.招聘人员应当是一个公正的人

4.招聘人员的其他要求。丰富的专业知识、心理学知识、社会经验，还应具备品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效率等特点。 （三） 招聘地点策略：

1.选择招聘范围：一般来说，范围越大，优秀的人才越多，但费用开支也会较高。 2.就近选择以节省成本：

3.选择地点应该有所固定：一般规律是，在全国范围内招聘组织的高级经理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术人员。 （四） 招聘时间策略：

1.在人才供应高峰时招聘，通常每年的1、2月份是人才供应的低谷，每年3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期，在人才供应的高峰时入场招聘，此时招聘的效率最高。 2.计划好招聘的时间。

第三单元 招聘渠道分析与选择

一.聘渠道挑选步骤 1.分析单位的招聘要求 2.分析招聘人员特点

3.确定适合的招聘来源，根据对成本收益的计算来选择一种最好的招聘来源 4.选择适用的招聘方法 5.选择对应的媒体发布信息 6.收集应聘者资料 二.猎头公司的工作程序 （一）分析客户需要 （二）搜寻目标候选人

（三）对目标侯选人进行接触和测评 （四）提交候选人的评价报告 （五）跟踪与替换

相关知识

一 招聘来源分析与选择：可将招聘分为内部招聘与外部招聘

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内部招聘与外部招聘的利弊

了解本组织，适应更快 优点 内部招聘 对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低 外部招聘 来源广，有利于招到高质量人员，带来新思想、 新方法，树立组织形象 筛选难度大，时间长， 进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性 来源少，难以保证招聘质量，容易造缺点 成“近亲繁殖”。可能会因操作不公 等造成内部矛盾 倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。至少应保留10%的中、上层供外部招聘，这样，即可以给内部员工更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。写列需求需要从外部招聘中满足：补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。

二 招聘渠道的分析与选择

不同招聘方法适用的招聘对象

招聘方法 发布广告 借助一般中介机构 猎头公司 上门招聘 熟人推荐 三 发布信息媒体的选择：传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现代媒体有网络等等。其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。 （一）根据各种媒体特点进行选择。网上招聘具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点。

（二）根据媒体的受众特点进行选择 （三）根据媒体的广告定位进行选择。

第三节 招聘实施

适用对象 中下级人员 中下级人员 热门、尖端人员 初级专业人员 专业人员 不太适用 热门、高级人员 中下级人员 有经验的人员 非专业人员 34

第一单元人员选拔的方法与运用 一 人员选择的方法与运用

（一） 选择方法的常见种类和特点：

人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心理测试。 面试是最常见的招聘方式，能够综合了解应聘者各方面的素质。

情境模拟法是一种非常有效的招聘方法，它将应聘者放在一个模拟的真实环境中，可以鉴别出应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。

心理测试是一种比较先进的测试方法，具有客观性、确定性和可比较性等优点。 （二） 根据岗位和才能要求选择对应的方法。 以下列出的是人员素质要求与其他相应的最佳测试方法 1.经营管理能力：情境模拟法中的文件筐方法等； 2.人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等 3.智力状况：笔试方法等

4.工作动机：心理测试、情境模拟、面试等； 5.心理素质：心理测试中的投射测验等 6.工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等 7.身体素质：体验等。 二 面试的步骤与方法

（一）面试前的准备阶段。面试前的准备工作包括：1.确定面试的目的2.慎重选择面试考官3.科学地设计面试问题4.选择合适的面试类型5.确定面试的时间和地点等。

（二）、面试开始阶段：面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，创造和谐的面谈气氛。

（三）正式面试阶段：所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提问，尽量创造和谐自然的环境。

（四）面试结束阶段：可以安排第二次面试；整理好面试记录表。

（五）面试评价阶段。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评估，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。

三 面试常见的错误与改进， 在面试中常犯的错误有： （一）面试目的不明确

（二）不清楚合格应聘者应具备的条件 （三）面试缺少整体机构

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（四）偏见影响面试1.第一印象2.对比效应3.晕轮效应4.录用压力 消除上述面试常见的错误，

1。提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训， 2．尽可能在面试前做好准备， 3．采用结构完整的面试。 四 行为描述面试的运用：

行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什麽是有效的，什麽是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。 （一） 行为描述面试的假设前提：

这种面试是基于行为的连贯性发展起来的，作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，不要轻信应聘者自己的评价。 通过这种面试要了解两方面的信息：

1．应聘者过去的各种经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未在本组织中发展所采取的行为模式。

2．了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较。

（二）提出有关行为的问题：

与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情况下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果等；

与行为无关的回答是理论性的、含糊的，或仅仅是某中观点。

行为描述面试所提的问题，是从工作分析中得到的，这种分析可以确定特定的与工作有关的情景下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘着对问题的回答老判断他的欣慰模式是否符合要求。

注意事项：人员选择时应注意的问题：1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊人员8.慎重做决定9.面试考官要注意自身的形象。

第二单元 特殊政策与应变方案

一.针对特殊群体的招聘政策 （一）禁止未成年人就业的法律 （二）照顾特殊群体就业的政策

（三）招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定 二.招聘应变方案

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（一）招聘备选方案的提出

1.将其他部门的人员调配过来2.加班3.转包4.寻找大学生等兼职人员5.租赁员工6.工作的重新设计：工作扩大化和工作丰富化

（二）当招聘需求为正直时1.外部招聘2.内部招聘3.内部晋升4.技能培训 （三）当招聘需求为负直时1.招聘冻结2.提前退休3.增加无薪假期4.裁员

第四节 离职面谈 第一单元 离职面谈

一.员工离职的原因分析，可概括为三个方面（一）个人原因（二）单位内部原因（三）组织外部原因

二.离职面谈的内容和技巧

离职面谈通常是员工与公司最后的一次重要的接触，通常应由人力资源专业人员来进行。 （一）离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等 （二） 离职面谈的技巧：

1.离职面谈的准备：面谈地点选择轻松、明亮的方面，面谈时间以20-40分钟较为恰当。应当准备好离职人员的个人基本资料、离职申请、以往考核记录表，掌握离职真正的原因。 2．离职面谈中的咨询技巧：

营造轻松的气氛，打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，染离职者真正说出心中的想法；从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人和事，不要唐突的地介入问题，不做任何的承诺；注意竟面谈重点记录下来，便于今后的分析整理。 3．离职面谈后的作业

离职面谈结束之后,应将面谈记录汇总,针对内容分析整理出员工离职的真正原因,并且提出改善建议以防范类似情况再度发生的措施。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报,即使其中有对经理的微词。另外,还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面,是环境更好,待遇更优厚,工作节奏有快慢异同,还是对事业看法发生了根本转变。

注意事项：当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：1.快速做出反映2.保密3.为员工解决困难把他争取回来

第二单元 降低员工流失的措施

一.降低员工流失的物质激励措施（一）支付高工资（二）改善福利措施 二.降低员工流失的精神激励措施 （一）满足干事业的需要 （二）强化情感投入 （三）诚心诚意留员工

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（四）不同周期的留人措施

1.引入阶段。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。

2.成长阶段，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度

3.饱和阶段，这时公司应给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。

4.衰落阶段。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 三.困难组织的留人措施，

组织可从以下几个方面入手：（一）既要加强激励，又要鼓励竞争（二）既要关心爱护，又要教育引导，（三）既要充分放手，又要有效制约。（四）既要讲人情，也要有制度保证。

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