全书 项目及项目管理基础

第1章

项目及项目管理基础 1.1 学习提要

21世纪是充满竞争和变化的时代，企业组织面临着前所未有的挑战。为了更快的缩短产品的研发周期，更好地满足多变的顾客需求，更灵活地应对不确定的变化，就必须变革传统的组织结构和管理方式，以提高组织的竞争力。项目作为国民经济及企业发展的基本元素，对任何一个国家及企业的发展都起着至关重要的作用。

通过本章的学习应掌握项目的含义、特征、属性，项目管理的概念、特点及其职能，并能熟练应用项目生命周期四阶段理论，了解现代项目管理的产生与发展史。

1.2 知识要点

1．项目

项目是指在限定条件下，为完成特定目标要求的一次性任务。 这个定义包含三层含义：

（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。这一点明确了项目自身的动态概念，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。

（2）项目必须在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务。任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件是来自多方面的，环境、资源、理念等，这些约束条件成为项目管理者必须努力促使其实现的项目管理的具体目标。

（3）项目任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目是否能实现，能否交付用户，必须达到事先规定的目标要求。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定，是任何可交付项目必须满足的要求，项

项目管理学学习指导

目合同对于这些均具有严格的要求。

2．项目的特征

（1）项目的一次性。一次性是项目区别于其他任务（运作）的基本特征，即每一个项目都有其特殊性，不存在两个完全相同的项目。

（2）项目目标的明确性。项目目标一般由成果性目标和约束性目标组成。成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标；约束性目标通常又称限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称。

（3）项目的整体性。项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项项孤立的活动，而是一系列活动的有机结合，从而形成一个完整的过程。

3．项目的属性

综合项目的概念和特征，项目的属性可归纳为： （1）惟一性。 （2）一次性。 （3）多目标属性。 （4）生命周期属性。 （5）相互依赖性。 （6）冲突属性。 4．项目的组成要素

为了达到预期的目标，项目由以下五个要素构成：项目的范围、组织、质量、费用、时间进度。项目五个要素中，项目的范围和项目的组织结构是最基本的，而质量、时间、费用可以有所变动，是依附于项目范围和组织的。

5．项目的生命周期

项目的生命周期是指项目从开始到结束必然要经历的几个不同阶段。对于项目生命周期，有许多不同的观点：

Joraon和Machesky（1990）将其描述为由一系列微型项目组成的一种阶段性开发生命周期。

Weiss和Wysocki（1994）将其描述为界定、计划、组织、执行、完工五个阶段。

美国宾夕法尼亚州立大学技术援助项目主任Jack Gido（1999）关于项目

2 项目及项目管理基础

生命周期的观点是项目生命周期分为认别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。

在上述各种理论中，项目生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。但无论项目生命周期经历几个阶段，都具有以下几个特性：

（1）项目资源耗费的变动性 （2）项目风险的变动性

（3）项目纠错费用随项目进程的急剧增长性 6．检查点

检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。

7．里程碑

里程碑是完成阶段性工作的标志，在项目管理中可以降低项目风险，根据每个阶段产出结果分期确认收入，还可以规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理。

8．基线

基线是指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。

9．项目管理

关于项目管理，不同的学者有不同的定义：

项目管理就是合理地把各种资源应用到项目中去，以实现项目的目标，满足既定的需求；

项目管理是指对各种资源的投资活动全过程进行决策、计划、组织、指挥、协调、监督、控制和评价等一系列规律活动的总称；

项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。

10．项目管理的特点

项目管理与传统的部门管理相比具有以下特点：

（1）项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。 （2）项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。

3 项目管理学学习指导

（3）项目管理的组织具有特殊性。

（4）项目管理是一种多层次的目标管理方式。

（5）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 （6）项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。 11．项目管理的职能

（1）项目计划职能。根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动所作出的合理安排。

（2）项目组织职能。指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立、组织运行与组织调整等组织活动。

（3）项目评价与控制职能。解决如何识别偏差、消除偏差或调整计划以保证项目目标实现的问题。

12．项目管理的发展阶段

项目管理在其发展过程中主要经历了三个阶段：

一是产生阶段，即古代的经验项目管理阶段，在这个阶段项目实施的目标是完成任务，如埃及金字塔、古罗马的供水渠、长城等；还没有形成行之有效的方法和计划，没有科学的管理手段和明确的操作技术规范。

二是形成和发展阶段，即近代科学项目管理阶段，在这个阶段着重强调项目的管理技术，实现项目的时间、成本、质量三大目标，例如利用关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)对美国军事计划以及阿波罗登月计划的成功管理。

三是现代项目管理阶段，也是项目发展的成熟阶段，项目管理除了实现时间、成本、质量三大目标，管理范围不断扩大，应用领域进一步增加，与其他学科的交叉渗透和相互促进不断增强，也要强调面向市场和竞争，引入人本管理及柔性管理的思想，以项目管理知识体系所包含内容为指导，向全方位的项目管理方向发展。

13．项目管理的发展趋势 （1）项目管理的全球化。 （2）项目管理的多元化发展。 （3）项目管理的专业化学科发展。

4 项目及项目管理基础

1.3 重、难点解析

1．项目生命周期的阶段理论

项目从开始到结束，必然要经历的几个不同的阶段，叫做项目的生命周期。对于项目生命周期，有许多不同的观点：

Joraon和Machesky（1990）将其描述为由一系列微型项目组成的一种阶段性开发生命周期。

Weiss和Wysocki（1994）将其描述为界定、计划、组织、执行、完工五个阶段。

美国宾夕法尼亚州立大学技术援助项目主任Jack Gido（1999）关于项目生命周期的观点是项目生命周期分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。

在项目生命周期各种理论中，项目生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。图1-1是Jack Gido项目生命周期四阶段及其相关的投入力量和时间数量关系图。

第一阶段：识别需求

项目生命周期的第一阶段就是由客户和项目承约商就客户的需求进行识别、确认客户现实的真实需求和未来的潜在需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，以明确项目的目标、产品、服务或要解决的问题，同时分析识别项目面临的各种制约因素。

投入 资源 识别需求 提出 解决 方案 执行项目 结束项目 图1-1项目生命周期及其资源投入模式

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项目管理学学习指导

第二阶段：提出解决方案

项目生命周期的第二阶段主要由各项目承约商向客户提交标书、提出满足客户需求的方案，双方就方案及其目标进一步进行磋商，确定最优方案并与项目承约商签定合同。

第三阶段：执行项目

项目生命周期的第三阶段主要是执行项目方案，从公司角度来看这才是项目的开始。本阶段的内容包括为细化项目目标，制定详细工作计划；组建项目团队；协调人力和其他资源，执行项目计划；定期监控项目进展，分析项目偏差，采取必要措施进行偏差纠正；使客户满意于项目任务高质量地在预算内按时完成、实现项目目标。

第四阶段：项目结束

项目生命周期的最后阶段是项目结束阶段，在这个阶段有两个任务：一是项目结束的后续活动，即项目成果的移交与接交、项目款项的清算等；二是项目绩效的评估，一方面确认客户对项目的满意度及项目是否达到客户的期望度，另一方面分析项目缺陷，总结经验教训，总结未来执行项目可资借鉴的经验。

2、项目生命周期中各阶段的主要工作。如表1—1

表1—1 项目生命周期划分及主要工作

C—识别阶段 1．明确需求 2．项目识别 3．项目构思 4．调查研究 5．收集数据 6．确立目标 性研究 D—开发阶段 E—执行阶段 F—结束阶段 1．确定项目组主要1．建立项目组1．最终产品的完成员 织 成 2．项目最终产品的2．建立与完善2．评估与验收 范围界定 3．实施方案研究 项目联络渠道 3．清算最后帐务 5．文档总结 3．实施项目激4．项目评估 4．建立项目工6．资源清理 作包，细化各项7．转换产品责任技术需求 者 5．建立项目信8．解散项目组织 4．项目质量标准的励机制 5．项目的资源保证 7．主计划的制定 7．进行可行确定 8．明确合作6．项目的环境保证 关系 6 项目及项目管理基础 9．确定风险8．项目经费及现金息控制系统 等级 流量的预算 6．执行WBS的7．获得订购物10．拟定战略9．项目的工作结构各项工作 方案 分解 11．进行资源10．项目政策与程序品及服务 测算 的制定 8．指导/监督/预测/控制：范12．提出组建11．风险评估 项目组方案 12．确认项目有效性 围、质量、进度、告，获准进入下一阶9．解决实施中的问题 13．提出项目13．提出项目概要报成本 建议书 14．获准进入段 下一阶段

３．项目与作业的区别

表1-2 项目与作业的区别

项 目 独一无二 有限时间 革命性改变 不均衡 目标之间不均衡 多变的资源需求 柔性的组织 效果性 以完成目标、目的为宗旨 风险和不确定性

重复的 无限时间（相对） 渐进性的改变 均衡 均衡 稳定的资源需求 稳定的组织 效率性 以完成任务、指标为宗旨 经验性 作 业 7 项目管理学学习指导

1.5 案例分析

案例3：

一个民营企业家投资的五星级酒店装饰项目，建筑面积约80000平方米，投资近一亿，装饰工期已有四年，目前仅完成装饰基础工作。该项目十分特别。首先：发承包方式特别---全部工程内容采用包工不包料的方式运作；2、项目管理特别----每个管理者既是甲方又是监理还是乙方；3、管理的模式特别----董事长既是决策者又是项目经理甚至还是采购员；4、建设资金特缺，施工现场毛病多多，施工周期特长，管理责任---好象人人都有又好象人人都没有。关键的是组织、成本、进度、质量似乎无人提起。

案例问题：

1、从管理的角度出发，这个项目存在什么问题？ 2、如果你遇见这样一个项目，应如何去管理？

第2章

项目管理及其资质认证 2.1 学习提要

当今商业环境中变化无处不在，各公司组织为了在日益激烈的全球性竞争中获得生存与发展，纷纷求助于项目管理，并视之为最有效的手段。项目管理作为一种现代化管理方式是伴随着现代社会建设和管理大型项目的需要而产生的，项目管理水平的高低对项目的成败起着重要作用，并将影响企业的整体发展。通过本章的学习，应了解和熟悉项目管理知识体系及其资质认证；掌握项目管理过程理论和项目整体管理。

8 项目及项目管理基础

2.2. 知识要点

1．国际项目管理协会IPMA的知识体系ICB

国际项目管理协会IPMA的项目管理知识体系（国际项目管理资质标准）包括项目管理中知识和经验的42个要素，个人素质的8个方面和总体印象的10个方面，并要求参与该体系的成员国必须建立适应本国项目管理背景的项目管理知识体系、按照ICB转换规则建立本国的国际项目管理专业资质认证国家标准——NCB。

2．美国项目管理协会PMI的知识体系PMBOK

美国项目管理协会PMI的知识体系PMBOK是一个动静结合的整体，包括动态的项目进程五大过程管理和静态的项目管理九大知识领域，形成了一套独特而完整的科学体系。

（1）PMBOK体系五大过程管理：初始过程、计划过程、实施过程、控制过程、结束过程。

（2）PMBOK体系九大知识领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

3．英国政府商务部（OGC）的PRINCE

英国政府商务部（OGC）的PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是组织、管理和控制项目的一种行之有效的方法。虽然其开发原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。

4．中国项目管理委员会（PMRC）的知识体系（C-PMBOK）

中国的项目管理知识体系C-PMBOK以“与国际接轨并具有中国特色、兼顾知识体系的完整性和开放性、逐步完善和取得广泛的认同”为基本原则来编写的。它吸取了世界各国PMBOK中的已经成熟的内容和先进的概念和方法，反映了中国由计划经济向社会主义市场经济转型阶段的社会经济状况和实际需要，形成了以项目管理共性知识为核心内容并方便在此基础上补充和扩展的框架。

5．项目管理过程

项目管理过程是指项目团队为了使项目取得成功而必须在项目管理中选用

9 项目管理学学习指导

实现目标所必需的合适过程。Weiss和Wysocki在1992年提出的五阶段理论认为项目管理过程包括五个阶段，即：定义项目范围、制定项目计划、启动项目、控制项目进展和项目结束。

项目管理过程的基本性质：

（1）项目管理过程组之间以它们所产生的成果相互联系。

（2）每个项目的每个阶段都存在着一个甚至几个“启动、计划、执行、控制和结束”五个过程的循环，但每个过程的时间长度和资源投入会有所不同。

（3）项目阶段和过程之间相互联系。

（4）每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。 6．项目整体管理

项目“整体管理”兼有统一、合并、结合各过程的特征，包括为完成项目和满足顾客与其他利害关系者的要求，管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动。

“整体管理”的基本任务是为了按照项目组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程中需要的各个过程有效形成整体。其过程包括：制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾。

７．国际项目管理协会IPMA及其资质认证IPMP

国际项目管理协会IPMA是一个非赢利性组织，其职能是促进项目管理国际化、专业化的发展。它的目的是促进国际间项目管理的交流，为国际项目领域的项目经理之间提供一个交流各自经验的论坛。

国际项目管理专业资质认证IPMP是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称，是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明。

８．美国项目管理学会PMI及其资质认证PMP

美国项目管理学会PMI致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。

PMP是PMI汇集大量研究人员、学者、有经验的管理者，通过对大量案例分析、提炼生成的精华并把它用资格认证和考试的方式加以固化的一个全新体

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项目及项目管理基础

系。

９．中国项目管理委员会PMRC及其资质认证

中国项目管理委员会PMRC是中国唯一的、跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理学术组织。其成立至今，为推进我国项目管理事业的发展，促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流起了积极的作用。

2001年成立了中国国际项目管理专业资质认证委员会，建立了强大的IPMP培训师队伍、评估师队伍及分布在全国30多个省市的考点和培训点，形成了完整的培训体系、认证体系和市场体系。

2.3 重、难点解析

1、项目管理的过程与活动

项目是由一系列过程组成，过程是“带来某个结果的一系列行动”。项目管理过程是关于描述和组织项目工作的过程。项目管理过程在大多数时候可以用于大多数的项目。

美国项目管理协会PMBOK指南认为项目管理有项目启动、项目计划、项目执行、项目监控、项目收尾五个基本过程，即：

启动过程（initiating processes）。认为一个项目或阶段应当开始并保证去做。

计划过程（planning processes）。为了实现承担项目所致力的商业需要或组织需要而做出并维持一个可操作的、系统的计划。

执行过程（executing processes）。为了执行计划而协调人和其他资源。 控制过程（controlling processes）。通过监测和测量进展并在必要时采取纠正行动确保项目目标得到满足。

结束过程（closing processes）。项目或阶段的正式接受并使其有序地结束。

以上过程之间的关系如图2-1所示。

11 项目管理学学习指导

启动计划控制执行箭头表示信息流向结束

图2-1 项目管理过程

项目管理过程与项目过程在项目期间存在的交叉和交互如图2-2（a）、（b）所示。

项目管理各阶段的努力程度有很大不同：在概念与选择阶段约占5%～9%，在计划、实施与监控阶段约占80%～85%，在评估与总结阶段约占6%～15%。计划阶段投入20%，对项目成败影响程度高达80%。

发展趋势是，努力程度在概念与选择阶段约占15%～20%，计划、实施与监控阶段约占65%～70%，评估与总结阶段约占10%～20%。软件部分所占的比重大为提高。

活动的强度启动执行计划控制结束阶段开始时间阶段结束

图2-2（a）项目管理过程与项目过程a

12 项目及项目管理基础

规划（设计）阶段启动计划启动前一个阶段控制执行控制结束结束执行后一个阶段... ...实施阶段计划

图2-2(b)项目管理过程与项目过程b

例如，生产性工厂建设项目管理流程。 依据标准，以进度、资源和费用为核心。 （1）资本项目战略及运作规划

（2）项目概念及备选方案、可行性论证分析 （3）流程设计、范围设定及战略性采购 （4）项目详细设计及常规性采购 （5）按建设标准开工 （6）按设计标准安装调试 （7）按运行标准试运行 （8）项目收尾、总结移交

2、项目管理的三个层次、四个阶段、五个过程、九个领域 （1）三个层次：技术方法层、系统方法层和哲理层。 （2）四个阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。

（3）五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。 （4）九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、整体管理。

3、IPMA、PMRC、IPMP （1）IPMA

国际项目管理协会（International Project Management Association，

13 项目管理学学习指导

简称为IPMA）是一个在瑞士注册的非盈利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。

IPMA创建于1965年，早先的名字是INTERNET，是国际上成立最早的项目管理专业组织，它的目的是促进国际间项目管理的交流，为国际项目领域的项目经理之间提供一个交流各自经验的论坛。IPMA是当今在国际上参与国家最多，而且最具影响力的项目管理组织，其成员主要是各个国家的项目管理协会。到目前为止共有英国、法国、德国、中国等33个成员国组织，这些国家的组织用他们自己的语言服务于本国项目管理的专业需求，IPMA则以广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务。为了达到这一目的，IPMA开发了大量的产品和服务，包括研究与发展、教育与培训、标准化和证书制以及有广泛的出版物支撑的会议、讲习班和研讨会等。《国际项目管理杂志》是IPMA的正式会刊，每年面向其个人会员发行6期，该刊涵括并综合了项目管理各方面的内容。

（2）PMRC

中国项目管理的发展最早起源于20世纪60年代华罗庚推广“统筹法”，现代项目管理学科的形成就是由于统筹法的应用而逐渐形成的，80年代随着现代化管理方法在我国的推广，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。

中国项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，china，简称PMRC）正式成立于1991年6月，挂靠在西北工业大学，它是我国唯一的、跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会（挂靠单位为中国科学院科技政策与管理科学研究所）。PMRC是一个行业面宽、人员层次高的组织，其会员分布在全国30个省、市、自治区，行业覆盖航空、航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建工、交通、造船、大石化、矿产、机电等。

（3）IPMP

国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，简称IPMP）是IPMP在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，其中能力证明是IPMP考核的最大特点。根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级

14 项目及项目管理基础

项目管理认证的人员，表明其分别具有领导一个组织所有项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。

IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Commpetence Baseline，简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书。

第3章

项目管理系统要素 3.1 学习提要

项目管理的基本要素有项目、干系人、资源、需求和目标、组织、环境。项目管理本身作为管理方法和手段，也是一种资源。通过对本章的学习，应认识项目需求与项目目标、项目经理的角色定位及能力要求，了解分析不同层次项目需求，了解项目团队，初步掌握项目团队建设、发展的基本知识以及项目组织设计的原则，了解和掌握项目目标的基本原理、项目干系人构成及对项目干系人的管理、项目组织的类型及其适应性，掌握项目经理的职责，为以后章节的学习打下基础。

3.2 知识要点

1．项目需求

项目需求可分为两类：一是必须满足的基本需求，指包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等；二是附加获取的期望要求，常常对开辟市场、争取支持、减少阻力等产生重要影响。

2．项目干系人

项目干系人指与某项目有直接或间接关系的个人或组织。包括项目当事人（项目参与各方）和其利益受该项目影响的（受损或受益）个人或组织，还包

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项目管理学学习指导

括政府有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴以及项目班子成员的家属等。

项目干系人由项目的发起人、项目/程序管理小组、项目经理、项目小组、客户以及其他与项目有利益关系的组织或个人构成。

3．项目管理中的不同参与人的角色

项目中的不同参与人（即投资者、经营者、设计者和实施者）在项目管理中扮演着不同的角色。

项目投资者通过直接投资、发放贷款、认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，对项目的整个生命期进行全程的监控和管理。

项目经营者又称顾主或客户，是指项目最终成果的接收者和经营者。其管理责任是对项目进行可行性研究、筹集项目资金、组织项目规划和实施、进行项目的验收、接收和其它收尾工作及与项目的各干系人进行沟通和协调。

项目设计者要接受和配合顾主对项目管理，并对项目设计任务本身进行管理。

项目实施者的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其它相应的管理工作。

4．项目组织

项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织。其性质是综合的，并成为所有影响项目的内部与外部的活动中心。它与传统的其他组织相比最大的特点是其有机动灵活的组织形式和用人机制，更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，组织形式具有更大的灵活性和柔性。

5．职能型组织

职能型组织是指项目的各个任务分配给相应的职能部门，职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。

6．项目型组织

项目型组织又称线性组织结构，其系统中的部门全部是按项目进行设置的，即每个项目拥有完成项目任务所必须的所在所有资源，每个项目实施组织有明

16 项目及项目管理基础

确的项目经理，即每个项目的负责人。项目经理对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务，每个项目组之间相对独立。

７．矩阵型组织

矩阵型组织是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。在矩阵组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。

矩阵组织的几种典型形式是强矩阵组织、弱矩阵组织、平衡矩阵组织和复合矩阵组织。

８．项目组织设计的原则

在具体的项目实践中，设计何种项目的组织形式应在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，然后作出较为适当的选择。其一般原则有：

（1）目标一致性原则

（2）有效的管理层次和管理幅度原则 （3）责任与权利对等原则 （4）合理分工与密切协作原则 （5）集权与分权相结合的原则 （6）环境适应性原则 ９．项目经理

项目经理是项目的负责人，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。充分认识和理解项目经理这一角色的作用和地位、职责范围及其具备的素质和能力，对上级组织而言，是培养和选拔适当的项目经理、确保项目成功的前提；对项目经理本身而言，是加强自身修养、正确行

17 项目管理学学习指导

使职责，做一名合格项目经理的基础。

10．团队

团队是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。团队是相对部门或小组而言的。

11．项目团队

项目团队就是为适应项目的实施及有效协作而建立的团队。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需求。

项目团队的组建需要项目经理努力去了解项目团队成员的技能、知识和兴趣，把个人的偏好与角色要求相匹配，并不断地对项目成员构成的小组进行调适，恰当地运用每个成员的才能，使其各得其所，才能真正形成项目团队。其形成要以共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、团队成员相互信任以及有效的沟通五个特点为目标。

一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程。其生命历程一般要经历形成、磨合、规范、执行和解散五个阶段。

3.3 重、难点解析

1、项目干系人

项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理团队必须弄清楚谁是干系人，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。图3-1说明了项目干系人与项目团队之间的关系。

18 项目发起人 项目经理 项目及项目管理基础

图3-1 干系人与项目之间的关系 项目干系人在参与项目时的责任与权限大小变化很大，并且在项目生命期的不同阶段也会变化：有时候是偶尔参与调查的重点对象小组，有时候则全力赞助项目，包括提供财力与政治支持。置上述责任与权限于脑后的干系人可能会严重影响项目的目标。同样，忽视项目干系人的项目经理也会对项目的结果造成破坏性影响。

识别项目干系人有时候很困难，不能识别重要的项目干系人可能会给项目引发重大问题。例如，在千年虫软件更新项目中，管理者一直到很晚才认识到法律部门是重要的干系人，结果是必须在该项目要求说明书中添加许多内容，增加大量文件任务。

项目干系人对于项目的影响，存在积极和消极两种可能。积极的干系人通常是从项目的成功结果中获益者，而消极的干系人是从项目的成功中看到消极结果者。例如，某社区从某工业发展项目中获益的商界领袖人物，因为他们看到项目的成功为社区带来的经济利益而可能成为积极的干系人。相反，环境保护组织如果认为该项目损坏环境的话，就可能成为消极的干系人。

对于积极的项目干系人，能帮助项目成功而最好地实现其利益，如帮助项目取得必要的起动许可证。项目团队经常忽略消极干系人的利益，其后果是无法使项目到达成功的终点。

每个项目都包括的关键干系人有：项目发起人、项目/程序管理小组、项目经理、项目小组、客户及其他与项目有利益关系的组织或个人。

2、项目组织

19 项目干系人 项目管理 项目团队 项目管理学学习指导

（1）职能式、项目式和矩阵式项目组织的比较如表3-1所示。

表3-1 三种组织结构形式的优缺点比较

组织结构 优点 1．没有重复活动 2．职能优异 缺点 1．狭隘、不全面 2．反应缓慢 3．不注重客户 1．成本较低 2．项目间缺乏知识信息交流 职能式 项目式 1．能控制资源 2．向客户负责 1．有效利用资源 2．所有专业知识可供所有项目使矩阵式 用 3．促进学习、交流知识 4．沟通良好 5．注重客户 1．双层汇报关系 2．需要平衡权力

（2）项目组织结构形式及其对项目的影响

不同的项目组织形式对项目实施的影响互不相同，组织结构形式及其对项目实施的影响如表3-2所示。

表3-2项目组织结构形式及其对项目的影响

组织形式 职能式 特征 项目经理的权限 全职工作人员的几乎没有 比例 项目经理投入时 20 半职 半职 全职 全职 全职 0-25% 15%-60% 50%-95% 85%-100% 很少或没有 弱矩阵 有限 平衡矩阵 小到中等 强矩阵 很高，甚至中等到大 全权 矩阵式 项目式

项目及项目管理基础 间 项目经理的常用项目协调员 头衔 项目管理行政人兼职 员 兼职 半职 全职 全职 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理

3.5 案例分析

案例2：项目经理应具备的能力

Codeword 公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。Codeword 公司获得合同后，就成立项目，完成工作。大多数项目的成本是1000万～5000万美元，期限是1～3年，Codeword 公司能同时开展6～12个项目工作，并处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword 公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人完全为一个项目工作，有些则分时间在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。

杰克﹒科瓦尔斯基（Jack Kowalski）已经为公司工作了8年。他在大学获得电气工程的理学学士学位，毕业后，一直做到高级电气工程师，向电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久，Codeword 公司获得一个1500万美元的合同，为一种新型飞机设计制造先进电子系统。这时，总经理将杰克提升为项目经理，并让他负责这一项目。

杰克与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前曾与杰克一起在项目中工作过。然而杰克被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目分配合适的人员，于是总经理招聘了一位新员工阿尔弗雷德﹒布赖森（Alfreda Bryson），她

21 项目管理学学习指导

是从公司的竞争对手那里挖过来的。她是电气工程的博士，有20年的工作经验，她的薪水标准很高，要比杰克高。她被委派到杰克的项目中，专任高级电气工程师。

杰克对阿尔弗雷德的工作给予特别的关注，并提出与她会谈，讨论她的设计方法。然而这些会谈几乎全由杰克一个人说，他建议怎样设计，完全不理会她的说法。

最后阿尔弗雷德质问，为什么他检查她工作的时间要比检查项目中其他工程师的时间多得多。他回答说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我和他们在其他项目上一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许与你以前雇主的工作方法不大一样。”

另一次，阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新性设计方案，可以使系统成本降低。杰克告诉她：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”

丹尼斯﹒弗里曼（Dennis Freeman）是另一位分配到项目中工作的工程师，他认识杰克已经6年了。在与丹尼斯﹒弗里曼的一次出差旅行中，阿尔弗雷德说，她为杰克对待她的方式感到苦恼：“杰克在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师。另外，对于电子设计，我忘记得比他知道得还多，他的电子设计方法早已过时。”她还说，她打算向电气工程师经理反应这一情况，她要早知道这个样子，决不会来Codeword公司工作。

案例问题：

（1）你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。 （2）杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？

（3）杰克与阿尔弗雷德交往过程中的主要问题是什么？

（4）为什么阿尔弗雷德没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法？ （5）如果阿尔弗雷德与杰克直截了当地讨论，杰克会怎样反应？ （6）电气工程经理对这情况的反应将会是什么？他会怎样处理解决？

第4章

项目管理技术方法

22 项目及项目管理基础

4.1 学习提要

项目管理极大地改善了公司组织基于创新的项目开发和实施活动的工作效率，其应用范围已扩展到经济生活的各个领域。当然，项目如何实现其目标，提高顾客的满意度，还需要依靠有效的项目管理方法。

通过本章的学习，应了解、熟悉项目管理方法体系，了解项目评估的特征、原则，初步掌握项目评估的内容、程序和方法，理解、掌握项目管理问题分析法、项目范围管理的工作分解结构法、项目进度管理的横道图法、网络计划技术、项目成本管理、风险管理的技术方法，熟练掌握项目论证的程序、方法及项目论证报告的内容，锻炼、培养应用以上方法（尤其是挣值法和德尔菲法）实施项目管理的能力。

4.2 知识要点

1．现代项目管理的行政方法

行政方法即依靠行政和业务机构的管理权力，运用强制性的行政手段，直接对管理对象施加影响，从而实现管理职能的方法。

2．现代项目管理的法规方法

法规方法是按照管理活动的客观规律，依据相关法规规范管理行为、执行管理职能的方法，其核心是在于按照法规确定的权利、责任、义务调整各种关系，维持正常的管理秩序，使管理活动协调有序地进行。

3．现代项目管理的教育启发方法

教育启发方法是通过一定的教育原则、内容和形式，使人们明白道理，提高觉悟，自觉地接受管理的一种方法。在现代项目管理工作中，运用教育启发法应注意：

（1）理论联系实际；

（2）言教身教相结合，身教重于言教；

23 项目管理学学习指导

（3）表扬与批评相结合，以表扬为主。 4．现代项目管理的问题分析法

问题分析法是对不同的管理人员在同一个项目管理过程中，根据自身的专业经验和主观判断，对出现的问题的认识及处理方法的不同进行科学分析的方法。它包括三个要点：分析问题、提出解决方案和实施管理决策。

5．现代项目管理的技术方法

管理技术方法是各种现代项目管理科学方法与先进技术手段的统称。主要是指运用数学工具和计算机手段，对管理问题进行定量分析，执行管理职能的方法。

6．工作分解结构（WBS）

工作分解结构是一个以项目产品或服务为中心的子项目组成的项目“家族树”，它规定了项目的全部范围。工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作（或工作包）的系统方法，是项目范围规划的重要工具和技术之一。

7．横道图

横道图是1900年由享利·甘特发明，所以也叫做甘特图。是一种用来展示计划进度或实际进度的工具和方法，也可以用来进行进度控制。横道图具有直观、简单等优点，但也存在信息量小，难以系统表达复杂的工作关系，难以进行定量分析、计算和优化等缺点，一般只适用于比较简单的小型项目。

8．网络计划技术

网络计划技术方法是将关键线路法和计划评审技术两种方法用于进度管理，并利用网络计划对项目的工作进度进行安排和控制，进而形成的一种新的进度计划管理方法。它既是一种科学的计划方法，又是一种有效的科学管理方法。它不仅能完整地揭示一个项目所包含的全部工作以及它们之间的关系，而且还能根据数学原理，应用最优化的技术，揭示整个项目的关键工作并合理地安排计划中的各项工作，使项目管理人员能依照计划执行的的情况对未来进行科学的预测，使得计划始终处于项目管理人员的监督和控制之中。

9．计划评审技术（PERT）

24 项目及项目管理基础

计划评审技术是网络计划的两种基本形式之一，编制项目进度计划时，以“箭线”或“节点”表示工作，按工作顺序依次连接形成网络结构图，其工作持续时间的估计采用三种时间参数的估计方法，工作时间具有不完全确定性。这种方法重点是研究项目所包含的各项工作的持续时间，但无法准确确定，只能以概率论为基础加以估计，在此基础上计算网络的时间参数。

10．关键路径法（CPM）

关键路径法是网络计划的另一种基本形式，除了具有与PERT相同作用之外，还可以调整项目的费用和工期，以研究整个项目费用与工期的相互关系，争取以最低的费用、最佳的工期完成项目。CPM可以经验数据为基础较准确地确定各项工作的持续时间。

11．关键线路和时差

关键线路又称主要矛盾线，是指路长最长的线路。关键线路往往不止一条且往往不是一成不变的。

自由时差是指在不影响该项工作的紧后工作按最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间，用Ffi-j或FFi表示。在调整工作时间安排时，自由时差首先应该被利用。

总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，用Tfi-j

或TFi表示。在项目管理中，总时差具有广泛的用途，例如，可以利用总时差进行网络计划的资源优化、网络计划调整等。

12．挣值法

挣值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。因而它又常被称为偏差分析法,用以分析项目的费用偏差和进度偏差。

挣值是挣值法中三个基本参数之一，是指已完成工作量的预算费用，即项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的费用。

13．德尔菲法

德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法，其过程可简单表示为匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计，若干轮后停止。它是一种利用函询形式的集体匿名思想交流的过程。

14．头脑风暴法

25

项目管理学学习指导

头脑风暴法是在解决问题时常用的一种方法，具体来说就是团队的全体成员自发提出主张和想法，产生热情、富有创造性的更好的方案，其注重想出的主意的数量而不是质量，鼓励成员有新奇或突破常规的主意。

15．核对表法

核对表法是基于以前类比项目信息及其他相关信息编制的风险识别核对图表。

16．类比法

类比法是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。 17．自上而下法

自上而下法常常视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。

18．自下而上法

自下而上法是让项目团队成员尽可能详细地列出他们认为完成项目必须要做的工作，然后对其进行分类、整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去的方法。

4.3 重、难点解析

1、重要公式

（1）网络参数计算公式

工作最早可能开始时间：ESi-j=max{EFh-i}或ESi=max{EFh} 工作最早可能完成时间：EFi-j= ESi-j+Di-j或EFi=ESi+Di 工作最迟必须完成时间：LFi-j=min{LSj-k}或LFi=min{LSj} 工作最迟必须开始时间：LSi-j=LFi-j-Di-j或LSi=LFi-Di 总时差： TFi-j=LSi-j-ESi-j=LFi-j-EFi-j

或TFi=LSi-ESi=LFi-EFi

自由时差：FFi-j=min{ESj-k-EFi-j }或EFi=min{ESj-EFi}

或中ESi-j 或ESi——i-j（双代号）工作或i（单代号）工作的最早可能开始时间；

26 项目及项目管理基础

EFh-i或EFh——i-j工作的紧前工作h-i或i工作的紧前工作h工作的最早可能完成时间；

EFi-j或EFi——i-j工作或i工作的最早可能完成时间； Di-j或Di——i-j工作或i工作的工时；

LFi-j或LFi——i-j工作或i工作的最迟必须完成时间；

LSj-k或LSj——i-j工作的紧后工作j-k或i工作的紧后工作j的最迟必须开始时间；

LSi-j或LSi——i-j工作或i工作的最迟必须完成开始时间； TFi-j或TFi——i-j工作或i工作的总时差； FFi-j或FFi——i-j工作或i工作的自由时差；

ESi-k或ESj——i-j工作的紧后工作j-k或i工作的紧后工作j的最早可能开始时间；

（2）搭接网络参数计算公式

? 结束到开始搭接关系中，各时间参数之间的关系为 ESj=EFi+FTSi，j EFi=ESj-FTSi，j LFi=LSj-FTSi，j LSj=LFi+FTSi，j

? 开始到开始搭接关系中，各时间参数之间的关系为 ESj=ESi+STSi，j LSj=LSi+STSi，j

? 开始到结束搭接关系中，各时间参数之间的关系为 EFj=ESi+STFi，j LSi=LFj-STFi，j

? 结束到结束搭接关系中，各时间参数之间的关系为 LFi=LFj-FTFi，j （3）挣值法的计算公式

? 三个基本参数

1）计划工作量的预算费用（BCWS）。BCWS是指项目实施过程中

27 项目管理学学习指导

某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式为：

BCWS=计划工作量×预算定额

BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。

2）已完成工作量的预算实际费用（ACWP），ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用），ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。

3）已完成工作量的预算成本（BCWP）。BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣值（Earned Value）。BCWP的计算公式为：

BCWP=已完成工作量×预算定额

? 挣值法的四个评价指标

1）费用偏差CV，指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为： CV=BCWP — ACWP

当CV为负值时，表示执行效果不佳，即超支。 当CV为正值时，表示结节余或效率高。

当CV等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。 2）进度偏差SV指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为： SV=BCWP — BCWS 当SV为正值时，表示进度提前。 当SV为负值时，表示进度延误。

当SV为零时，表示实际进度与计划进度一致。

3）费用执行指标CPI指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比）。计算公式为：

CPI=BCWP / ACWP 当CPI>1时，表示实际费用低于预算费用； 当CPI<1时，表示实际费用高于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合。

28 项目及项目管理基础

4）进度执行指标SPI，指项目挣值BCWP与计划BCWS之比，即： SPI=BCWP / BCWS 当SPI>1时，表示进度提前； 当SPI<1时，表示进度延误；

当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。

? 一个预测值

1）若目前状态可以延续到未来，则

ACWP ACWP EAC=ACWP+（BCWST-BCWP）× =BCWST×

BCWP BCWP

式中 EAC——项目完成所需费用的预测值；

ACWP——已完工作量的实际费用； BCWST——项目总预算；

BCWP——已完工作量的预算费用。

2）若目前的状态不能延续到未来，未来是按计划执行的，则

EAC=ACWP+（BCWST-BCWP）

3）若目前的状态不能延续到未来，未来也不会按计划执行，则EAC=ACWP+对剩余工作的重新估计费用总值。

2、工作分解结构

工作分解结构（WBS）是项目管理的基本方法之一，工作分解合理与否，关系到项目管理的有效性。

? 工作分解方法 工作分解的方法有两种：

（1）基于成果或功能的分解方法，以完成该项目应该交付的成果为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。

（2）基于流程的分解方法，以完成该项目所应经历的流程为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。

采用何种方法进行分解，应针对项目的具体情况加以确定，并非对任何项目都可以任意选择。

29 项目管理学学习指导

? 例题分析

如果你要组织一次旅游活动，请按WBS制定工作分解计划。

对于该项目，可以考虑采用基于流程的分解方法进行分解，如图7-1所示。相反，如果选择基于成果的分解方法，就难以进行分解。

注意事项

（1）分解的结果应包含项目所有的工作要素，不能有漏项。 （2）分解的每一个工作要素都应有明确的范围和内容。 （3）分解的粗细程度应根据项目管理的需要加以确定。

（4）分解应运用系统分析思想，充分考虑项目各层次、各要素之间的相关性，即母子关系。

（5）分解过程中，不考虑工作要素之间的顺序关系。 （6）对分解结构中的各层次、各工作要素都需要编码。 3、网络模型的建立

网络图的编制过程就是网络模型的建立过程，需要经历四个基本过程。 （1）项目分解。项目分解的目的是将一个完整的项目分解为若干个可以操作的基本工作单元和要素，采用WBS原理进行分解。分解的粗细程度应根据所建网络模型的作用加以确定，通过分解，应明确各项工作的名称、范围、内容、

30 旅游活动 准备 方案策划 资金筹措 物资准备 对外联络 游旅 前往旅游点 第1景点游 第2景点游 第3景点游 收尾 休整 清理 返程

项目及项目管理基础

工程量或工作量、持续时间、所需资源及费用等内容。

（2）系统分析。在项目分解的基础上，应明确项目所包含的各项工作之间的关系，并标明每项工作的紧前工作或紧后工作，以确定相邻工作之间的关系。项目所含的工作之间的关系主要有两类，其一是强制性逻辑关系，这类关系是客观存在的，不能改变，根据项目的工艺、流程等即可予以确定；其二是组织关系，这类关系是人为确定的，应根据优化的原则加以确定，当然，在确定这类关系的过程中还应考虑外部制约因素。

（3）编制工作分析表。工作分析表，又可称为工作计划表、工作描述表，是项目分解与系统分析活动的交付物，也是建立网络模型的必要环节。

（4）建立网络模型。网络模型的建立可采用计算机或手工的方式进行。在人工绘制网络图的过程中，首先应对工作分析表进行简要分析，找出网络图的起点所包含的工作，即无紧前的工作，同时确定网络图的终点所包含的工作，即无紧后的工作，以明确网络图的布局。在此基础上，即可根据各项工作之间的关系绘图。在建立网络模型的过程中，应做到“看一，想二”，即根据网络图看工作关系，如果结果与工作分析表完全一致，网络图是正确的，否则就是错误的。

例4-1 根据表4-1绘制双代号和单代号网络。 表4-1 工作关系表 工作代号 紧后工作 A B C G D E F G G H C、D、E F G、H F 分析：由表4-1可见，A、B两项工作无紧前工作，G、H两项工作无紧后工作，所以该网络图的布局如图4-2a、b所示。

A

a） 图4-2 网络图布局 b） 网络模型建立过程中比较容易出现的问题是： 31 G 开始 A G 完成 B H B H 项目管理学学习指导

（1）多起点和多终点。无论是双代号网络还是单代号网络，起点和终点的惟一性是一条重要规则。在双代号网络图中，网络计划开始时所进行的工作无论有多少都应该起始于一点，这就是网络的起点节点；同样，网络计划完成时所进行的工作无论有多少都应汇集于一点，这就是网络的终点节点。在单代号网络图中，当多项工作同时开始时，应虚设起点节点；同样，当多项工作同时完成时，应虚设终点节点。

（2）虚工作的采用。在双代号构图中，当某两项工作之间的前后关系无法正常表达时，则应增加虚工作，但是虚工作的数量应减少到最少的程度。大双代号网络图中，应使每一项虚工作都是必要的而不是多余的，更不能因为增加了某个虚工作而使工作关系发生变化。

4、关于网络优化

网络优化有三种类型，分别解决三类问题：工期优化、资源优化和工期——费用优化。

（1）工期优化。工期优化所需要解决的主要问题是：计算工期TC与要求工期Tr的矛盾及实际工期Tf与计划工期Tp或要求工期Tr之间的矛盾。分别在项目的计划阶段和实施阶段进行。

当Tc>Tr或Tf>Tp，Tf>Tr时，为了满足要求工期或计划工期的要求，应将超出的部分加以缩短，所以，该类优化的途径是压缩工作的持续时间达到缩短工期的目的。显然，压缩持续时间的对象应是关键工作。选择调整对象的方法通常是优选法，选择时所考虑的主要因素有：

1）有调整余地，即在正常工时的基础上，通过采取相应措施可以缩短持续时间。

2）不能影响质量。

3）缩短持续时间所需要的资源可以获得。 4）需要增加的费用最少。

（2）资源优化。资源优化有两种类型：其一是资源有险、工期最短的优化，主要解决资源的供需矛盾；其二是工期一定、资源均衡的优化，主要解决资源的合理配置。

两类资源优化都是通过调整某些工作的开始（后推）、完成（后推）或工

32 项目及项目管理基础

时（延长）等时间参数实现。第一类优化主要是在非关键工作中进行，调整的范围是在总时差范围内，这样就不会影响工期，但通过对非关键工作的调整仍不能解决供需矛盾时，则应对部分关键工作进行调整，不过这种调整应使总工期延长最少。第二类资源优化的基本前提是不能影响工期，因此，这类优化只能在非关键工作中进行，调整的范围只能在总时差范围之内。第二类资源优化常采用的方法是“削峰补谷”法。

5、挣值分析法

掌握挣值法的关键是对三个基本参数、四个评价指标和一个预测值的理解。 三个基本参数是计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）、已完工作预算费用（BCWP）。

四个评价指标是指费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、费用业绩指标（CPI）、进度业绩指标（SPI）。

一个预测值是根据目前状态预测项目完成所需要的总费用（EAC）。 挣值分析的实质是进行偏差分析。要进行费用偏差分析，首先应确定项目的BCWP（挣得值）和ACWP，通过对实际发生的费用进行统计分析即可得到ACWP，而BCWP需要根据已经完成的工作量按预算确定。要进行进度偏差分析，首先应确定项目的BCWS和BCWP，根据项目的进度计划和费用计划即可确定BCWS。可见，如果要进行完整的挣值分析，就必须知道三个参数。

例4-2 某项目各项工作及整个项目的费用估计值如表4-3所示，根据项目进度计划编制的费用需要量表如表4-2所示。目前项目已进行到第8周，第8周末的进展状态如表4-2所示，试分析项目的进度和费用状况。假设目前的状态将会延续到未来，请预测项目总费用。

表4-2 费用需要量表

时间/周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需要量30 /万元 累计需要量/万元 50 20 150 150 180 180 240 240 290 290 290 30 80 100 250 400 580 760 1000 1240 1530 1820 2100 33 项目管理学学习指导 时间/周

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 需要量250 /万元 累计需2510 2600 要量/万元 2360 2640 2680 2680 2770 2860 2910 2960 3010 150 90 40 40 0 90 90 50 50 50 表4-3 项目费用估计与目前状态

工作代号 费用估计/万元 已完成工作量（%） ACWP/万元 BCWP/万元 60 40 90 180 0 0 288 0 0 72 54 0 0 0 784 A B C D E F G H I J K L M N 项目 60 40 120 360 300 120 360 400 160 120 540 100 180 150 3010 100 100 75 50 0 0 80 0 0 60 10 0 0 0 80 30 120 300 0 0 200 0 0 80 60 0 0 0 870 分析：

1） 计算项目在第8周末的三个参数。

已知每项工作的ACWP（表4-3），则项目的已完工作实际费用为 ACWP=（80+30+120+300+200+80+60）万元=870万元

已知每项工作的费用估计值、已完工作量，则可计算出每项工作的挣得值

34 项目及项目管理基础

（假设工作费用在时间上是均匀分配的），计算结果参见表4-3。

例如：G工作的挣得值为360万元×80%=288万元 项目的挣得值为

BCWP=（60+40+90+180+288+72+54）万元=784万元 根据表 4-2可得第8周末的计划工作预算费用为 BCWS=1000万元 2）挣值分析

费用偏差：CV=BCWP-ACWP=（784-870）万元=-86万元<0，项目已超支86万元；

进度偏差：SV=BCWP-BCWS=（784-1000）万元=-216万元<0，项目进度延误。 3）预测

EAC=项目总预算×（ACWP/BCWP）=3010万元×（870/784）=3340.18万元 或EAC=ACWP+（项目总预算-BCWP）×（ACWP/BCWP）

=870万元+（3010-784）万元×（870/784）=3340.18万元

上述两种计算方法，其实质是相同的。 6、CPM与PERT的关系 ? 共同点：

作业间关系属肯定型的网络计划技术 ? 主要不同点：

CPM在作业时间（工期）上只有一个估计值，而PERT在作业时间（工期）上有三个估计值（最乐观、最可能、最悲观）。

? CPM主要适用于先前具有一定经验的项目，PERT主要适用于具有不确

定因素的研发类项目

4.5 案例分析

案例1：

西安某厂属国有大型企业，建厂几十年来，一直为航空工业提供某种关键部件，近年来由于竞争激烈，效益不佳。2001年10月1日，适逢建厂40周年，

35

项目管理学学习指导

工厂领导决定召开一个庆祝大会，可以借此邀请上级及同行业的领导参加，也可以邀请新闻媒体的记者参加，以增大宣传的力度，扩大该厂在同行业的影响。

由于这次庆祝活动规模大，任务繁重，经厂领导研究决定，一位项目管理专家被认命为本次活动的项目经理，负责庆祝大会的计划和实施工作。

在一次由厂领导和项目经理参加的协调会上，工厂领导在发言中提到：这次庆祝活动关系到我厂的声誉，组织这次活动，一定要做到严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失。

“可是我现在得到的信息仅仅是让我来负责这次庆祝活动，我本人不是职能部门的领导，我无权直接从一些部门中抽调所需要的人员，关于项目组的建设所需要的人员，请领导给予大力支持。”项目经理在谈判困难时提出了上述意见。

“关于这次庆祝活动，厂领导的意见是统一的，就是要重点保障庆祝活动的顺利实施，你所需要的人员可以提出来，我们会想尽一切办法保障项目组的建设。”厂领导在协调会上进行了表态。

“我需要负责接待的人员，他要做的工作包括机场和车站的接送工作，还有饮食、住宿安置等工作。”项目经理首先提出了要调用的人员。

“这可以由外事处抽调人员参与项目组。”

“我需要负责会场布置的人员，他要做的工作包括音响及灯光布置、主席台及观众席设置、会场宣传标语的制作和悬挂等工作。”

“这可以由宣传处抽调人员参与项目组。”

“当然，为了本次庆祝活动的顺利进行，保卫人员也是不可缺少的。” “这可以由保卫处抽调人员参与项目组。”

“除了上述工作外，在庆祝大会召开后，来宾参观工厂的活动也要有专人负责，还有环境卫生工作，等等，我想只要有领导的大力支持，项目组的组建看来问题不大，只是??”

“还有什么问题尽管说，我们会认真考虑的。”

“只是我现在所提出的庆祝大会的工作内容可能还不周全，能否在会后进行进一步的交流？”

“当然可以。”

36 项目及项目管理基础

协调会在这种友好的气氛中结束了。 案例问题：

请你根据上面文字描述给出的信息和你的实际工作经验，制作此项庆祝活动的工作分解结构图，要求不少于3个层次，所包含的任务数量不少于15个，并对每项任务进行编码。

37

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