人力资源战略管理规划

人力资源管理师考试系列

人力资源战略管理规划人力资源管理师(二级、三级、四级)

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给每人一分钟的时间，自我介绍一下：姓名： 陆海新 学历： 人力资源管理MBA学位 经历： HR-9年以上、现在新西兰投资国内某软件公司，担任HR兼行政总监 行历： IT软件行业 资历： CHRO、高级人力资源管理师 能力： 优势：善于沟通、策划、分析、组织、协调 不足：过于追求完美

体会： 人最不喜欢被管理，人又最需要被管理，因此HR首要职责或是重要作用是沟通。 规划： 短期：不断自我提升，从磨练中获取、积累更多的实战经验 长期：为各不同的企业提供所需的HR方面信息、咨询、制度、计划、规避、 222222分化、较少风险和解决方案的一名资深咨询师、战略规划师。 联系：

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知彼者明，知己者智 !招聘职位 招聘数量 能 一 般 力

各招聘职位信息分析表招聘时间 管 理

基本信息

个人特性

HR信息

备 合 注 计

姓性年学经资行礼表书沟反策分组协决指事时态目薪福关环时 名别龄历历历历仪达写通映划析织调策导业间度标资利系境间

均 值 填表人 面试人数 完表时间

备注：学历：初中=1;高中、中专、中职=2;大专、高职=3;本科=4;硕士=5;博士=6 :经历：无= 0; 1年以下= 1; 1~2年=2;2 ~3年=3;3 ~4年=4;4 ~5年=5;5 ~6年=6 :资历：无=0;初级技能等级证/职称= 1;中级=2;高级=3

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了解人的各方面特征对我们有什么好处？个人： 生活：钱不是万能的，但万万不能没有钱 ——找到工作 期望：拥有理想的生活 ——找到份好的工作 老板： 企业：企业建立需要人 ——找到人 期望：能为他赚钱，而不计报酬的人

——找到个合适的人我们： 个人期望≈老板期望

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我们如何看待人？

作为人力资源的管理者首先是自身的观念因此先解决二个问题： 1 人到底是成本还是资本？ 2 什么是人力资源？

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我们如何看待人？

人到底是成本还是资本？成本可以控制，通过一系列行政管理制度 降低成本 资本可以运作，通过一系列激励制度、方 案，来提高产出和收益

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1 人力资本

西奥多· 舒尔茨：20世纪60年代初提出人力资本的理论。 IBM总裁华生：

你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的人。 钢铁大王卡内基： 如果离开公司，我只需要带走核心人员 松下幸之助： 如果在员工身上投资1元，那么员工回报就是100元

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2 人力资源 人 资 力：人的体力+脑力 源：创

造价值的能力能力：沟通、管理、决策、分析、协调、组织，等等

人力资源=人的体力+脑力=能为企业产生效益的能力总和

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在人力资源管理者的自身定位：1 什么是人力资源管理？(演变、差异、定义) 2 为什么需要人力资源管理？(作用)

3 我们在企业中扮演什么样的角色？(角色)4 主要做什么？(内容)

5 应该具备什么核心能力？(能力)6 应该做好哪些准备？(信息)

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人力资源管理(概念演变)战略 20世纪30年代 30年—70年代 80年—90年代 90年代21世纪后 劳工管理 人事管理 人力资源管理 人力资源战略管理 5% 45% 行政 5% 30% 35% 40% 事务 95% 70% 60% 15% 市场价值 1.8w/年 3.6w/年 6.0w/年 10w/年 角色 监工 执行者 管理者 决策者 人力资源管理员 助理人力资源 中级人力资源 高级人力资源

价 值 来 源

60%

30%

10%

——

——

人力资源 管理演变：4个阶段：劳工、人事、人力资源、人力资源战略管理 人力资源 战略管理演变：3个阶段：人事、人力资源、人力资源战略管理

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人力资源管理(价值演变)高

60%

战略管理 (业务,变革,规划)

价 值 常规、行政管理 30% (聘,培,考,薪,劳)

事务性活动 15%

外 包

(档案管理, 福利管理等)

e-HR

低

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人力资源管理现实中差异项 目 传统人事管理 视员工为成本负担 保障组织短期目标的实现 以事为中心 狭窄性、短期性 战术性、业务性 被动、注重管好 单一、分散 简 单 执 行 层 现代人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 观 念 目 的 模 式 视 野 性 质 深 度 功 能 内 容 地 位

满足员工自我发展的需求，保障组织长远利 益的实现以人为中心 广阔性、远程性 战略性、策略性 主动、注重开发 系统、整合 丰 富 决 策 层

工作方式与其他部门关系 本部门与员工的关系 对待员工的态度 角 色

控 制对立、抵触 管理、控制 命令式、独裁式 例行、记载

参与、透明和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战、变化

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人力资源管理定义企业战略目标

人力资源规划

评

价

获

取

激 开 发

励 使 用

保

持

人力资源 = 根据组织战略目标制定相应的人力资源规划，并实现组织的战略目标进 行人力资源的获取、使用、保持、开发、评价、激励的一系列活动 包括一切对组织中员工构成直接影响的管理及实践活动。

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人力资源管理的作用

初 期

发展期

饱和期

衰退期/转型期

获取

合理化配置(使用) 开发 培养 监管(保持.评价) 激励

完 优 控 储

善 化 制 备

降低 / 控制 削减 / 整合 清算 / 变革

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人力资源管理者角色

服执 管

务行 理

者者 者

变

革

者

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人力资源管理内容(不同阶段、角色)人力 资源 管理 重点 规章制度管控 预算与掌握员工总 数、效率和有效性 企业战略规划与目标 生产力与业务增长

人力 资源

人事管理 代办有关人事手续 政策制定

人力资源管理 内部客户 员工关系

人力资源战略管理 管理组织绩效和能力 发展企业学习气氛

管理主要 任务 人力 资源 管理 技能

流程成本降低

促进转变知识管理

行政型 文档处理 制定和规章

管理型 计划与监督 预算和掌握员工数量

顾问型 业务合作与问题处理 确定战略规划

人 事 管 理

人力资源管理

人力资源战略管理

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人力资源管理职能与职责三层次职能 战略性职能 战略规划、变革管理、文化管理 主 要 职 责

常 规 性 / 行 政 性 / 管 理 职 能

人力资源计划工作分析 招聘与配置 培训与开发

预测人力资源需求、指定人力资源计划调查工作的特征、制定职位说明书 招募、面试、测试、任用、调配 分析培训需求、实施培训活动

绩效评估薪酬与福利 激励 人事管理制度 员工关系 安全与健康 事务性职能

确定绩效目标、实施绩效评估、采取改进绩效措施制定薪酬方案、进行薪酬管理、提供福利项目 制定中短期激励计划、方案 制定、调整、完善、监督各项人事管理制度、企业日常管理制度及其执行 劳动关系、员工沟通、员工满意度、奖惩 安全措施、劳动保护、健康维护 人力资源信息的记录、更改、统计等

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核心能力——解决问题(案例 1)某公司李总发现公司数月的电话费相当高，经调查发现员工经常在工作时间打私人电话，故认为这种现象既导致了公司 行政费用的额外增长，而且有可能导致工作效率的下降，因此 与今天下班后，和你沟通，并希望隔日您能提交一份解决方案。

问：1、如果你是该公司的人力资源经理，你如何解决这一问题？

2、请你拟定一份解决方案

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准备的信息——员工基本信息库定义：将先进的信息技术运用于人力资源管理为企业服务的网络系统，使传统的信息收集、保存、分析 11111和报告等人力资源业务管理流程电子化 目的：建立信息档案、提供支持、增强了解、决策支持、降低成本 原则：客观、服务、适应名 称 第一步 第二步 了解需求 建立团队 确定人力资源发展方向、和优先顺序 HR管理者、信息化部门员工、技术方案提供商、顾问咨询 资料库 ① 选

择系统类型 独立功能 功能整合 系统整合 小企业、资金少、HR不足 有一定规模、资金少、HR不足 人员规模大、资金充足、HR充足 大中企,已建其模块,资金人才充足 内 容

员工信息：基本信息、教育、评估、工资、福利、职业规划 第三步 选择实施 ② 设计系统功能 单位数据：组织资料、职位资料、知识中心(制度、流程) 人力资源管理具体业务流程(系统运用) 战略规划、组织调整、员工满意度、学习发展等 ③ ④ ⑤ 第四步 第五步 人员培训 系统安全 招聘、培训、考核、薪酬、员工沟通等 数据(文件、表格等)处理要求、格式等 考察环境、检查硬件、实际运行情况资料、控制

对HR、中高层、系统使用人员的培训 对员工隐私和健康状况设置权限、绩效评估和薪酬制度等机密保护

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