HR部门如何成为企业的战略合作伙伴知识讲解

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HR部门如何成为企业的战略合作伙伴

球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略定位和技术，却不能够模仿企业中形成了组织能力。美国密歇根大学罗斯商学院戴维·尤里奇教授研究发现：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR 人员的素质。”戴维·尤里奇教授2007年1月份刚完成的第五轮HR素质模型指出，一个优秀的HR从业人员必须履行好六个角色。

在笔者为企业提供人力资源管理咨询过程中发现，许多企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑：老板给予高度重视，但总觉得其表现不尽人意；业务部门抱怨其不懂技术和业务，提出的措施没有针对性；员工也满脸疑惑，除了考勤、发工资、做考核和偶尔进行的培训，他们还干什么；HR们面对质疑除了据理以争外，似乎也对自身的价值产生了怀疑。

通过对以上六个角色的分析，笔者认为目前许多HR从业人员成功转型的关键是：从服务提供者向价值创造者转变，即成为服务对象的战略合作伙伴。当然要实现这一角色的改变对人力资源从业者来说恐怕还有很长的一段路要走。

角色差距

1、工作重心偏离角色要求

人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。

2、工作方式背离角色要求

通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。

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3、知识、能力远离角色要求

要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。

如何弥补差距

1、转变观念，回归角色

目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR 部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。

2、调整重心，准备转变

在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势

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