《跨国企业管理》论文：从惠普“质量门”事件看跨国公司在中国的危机管理

《跨国企业管理》课程论文

贵州大学明德学院

论文题目：从惠普“质量门”事件看跨国公司在中国的危机管理

学 号: 082003

姓 名:

专 业: 工 商 管 理

班 级:

指导老师:

二零一零年十一月

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摘 要

随着世界经济一体化进程的加快，跨国企业在经济发展中正扮演越来越重要的角色。但近年来，跨国企业频发的品牌危机事件成为其发展过程中的绊脚石。危机事件处理不当会对企业或品牌造成很大的伤害：产品市场占有率下降、消费者对品牌产生负面印象等，更严重的会导致某一品牌的消亡。而随着企业面临的竞争加大，经营不可预测性增强，市场变动频繁等，企业面临的风险和困难也越来越多，危机管理成为现代跨国企业管理的重要一环。近年来在我国市场上不断曝光的商业不诚信事件，不仅大量发生在小厂商、小作坊，也发生在所谓的国际知名品牌厂商，如美国惠普笔记本质量门事件、日本东芝笔记本事件、三菱汽车召回事件，又如亨氏、肯德基牵涉苏丹红事件、雀巢奶粉碘超标事件等。这些跨国公司不重视危机处理工作，往往使其由个别产品的质量事故，发展到整个企业品牌的信任危机，并为此付出惨重的代价。本文以惠普公司“3*15”质量门事件为主线，反思了跨国公司在危机事件中的主要失策行为，分析了其背后的主要原因，并进一步探讨了企业如何进行有效地危机管理。

关键词：跨国公司 危机事件 危机管理 中国 事件 惠普公司 质量门

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从惠普“质量门”事件看跨国公司在中国的危机管理

1 、导论

1.1 背景

历史的车轮已将世界带到二十一世纪第一个十年，全球经济一体化的发展趋势 比以往任何一个时代都要突出，其影响重大、深远，尽管这种趋势是在曲折中发展的。全球经济一体化趋势的覆盖范围之广泛、影响之深远，几乎无处不至，无人不及。可以说， 日常生活中已经没有纯粹的本国产品（服务）与外国产品（服务）之分了。作为全球经济一体化重要载体的跨国公司，无论其生产的是产品还是服务，都在世界市场上占有或多或 少的比重，获取相应或小或大的利润份额。

但近年来，跨国企业频发的品牌危机事件成为其发展过程中的绊脚石。危机事件处理不当会对企业或品牌造成很大的伤害：产品市场占有率下降、消费者对品牌产生负面印象等，更严重的会导致某一品牌的消亡。而随着企业面临的竞争加大，经营不可预测性增强，市场变动频繁等，企业面临的风险和困难也越来越多，危机管理成为现代跨国企业管理的重要一环。近年来在我国市场上不断曝光的商业不诚信事件，不仅大量发生在小厂商、小作坊，也发生在所谓的国际知名品牌厂商，如美国惠普笔记本质量门事件、日本东芝笔记本事件、三菱汽车召回事件，又如亨氏、肯德基牵涉苏丹红事件、雀巢奶粉碘超标事件等。这些跨国公司不重视危机处理工作，往往使其由个别产品的质量事故，发展到整个企业品牌的信任危机，并为此付出惨重的代价。

雀巢奶粉陷入“碘超标”的危机余音尚在，有关哈根达斯“黑作坊事件”又一次引发消费者关于食品安全的担忧。同时，有关麦当劳“中国消费者下跪”广告危机又使本“不太平”跨国公司陷入了新一轮的危机当中。一波未平，一波又起，我们似乎已经被企业危机所包围！

在已经过去几年里，跨国公司接二连三地陷入了一轮轮的危机的之中。联合利华、波音、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、高露洁、惠普等世界500强企业，都陷入程度不一类别不同的各种危机中。纵观这些跨国公司危机，我们不难发现，虽然跨国公司的危机管理意识已经比以前有了较大幅度的提高，但还依然存在诸多不尽人意之处，有的为危机付出了惨痛的代价，有的则直接导致了在中国市场管理的失败。

1.2 跨国企业危机管理相关概念

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。

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在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与 危机管理6C原则公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。

对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。

根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。

普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。

2、惠普公司危机管理中的失误分析

2、1 惠普“质量门”事件概况

2008年7月，Nvidia公开承认某些型号显卡有质量问题，并宣布正付款给个人电脑厂商，由其处理所造成的问题。2008年中国惠普为部分机型提供了延保服务，但延保服务覆盖的机型很窄，同时，惠普在美国采用了延保服务，还为消费者提供运费补偿，在中国却没有对此进行声明或服务。2010年3月，中国律师代表逾170名消费者向中国质检总局提交针对惠普(HP)的申诉，请求中国政府下令召回据称存在问题的笔记本电脑。170余名惠普笔记本用户通过集体维权律师团向国家质监总局提交了行政投诉书，正式展开一场公益诉讼行动。这一切的导火索在于此前惠普黑屏、闪屏以及显卡温度过高等问题，型号集中在DV2000、V3000、4416S、6531s等，而惠普对于这些系列的产品并没有采取其他的解决措施，仅对在保修期内的用户进行免费更换，这引起了消费者的不满，他们希望惠普召回“黑屏、闪屏、过热”笔记本。

2010年3月15日晚，中央电视台3·15晚会在央视1套黄金时间再次曝光此前连续多日报道的惠普“质量门”事件，在晚会中，央视表示惠普是单方面地按照自己定的规则来做售后服务，完全把消费者的权益抛在了脑后，并称之为“潜规则”，同时声称惠普在华的售后完全与我国三包法相违背。

此前，央视称对3000位惠普用户进行的抽查中，有近1500位反映惠普电脑有质量问题。问题包括：“笔记本显卡温度达85度，高得可以煮鸡蛋”，“一年零三个月

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同一问题修了五次 ”??等等。

而惠普客服人员此前对用户质量投诉的相关回应也更加激化了消费者的不满情绪。惠普客服人员称“是用户使用不好，不是惠普质量问题”，“我们谁都解决不了的，是中国学生宿舍的蟑螂，那是非常恐怖的”。

冰冻三尺，非一日致函。数年来，围绕问题笔记本一事，惠普与用户间的拉锯战时断时续。据《中国质量万里行》杂志报道，仅从2009年1月至8月期间，3.15电子消费网受理的惠普投诉已达1297宗。截至11月，面对用户的投诉，惠普仍“岿然不动”。时至今日，关于受影响的笔记本数量，惠普公关部的一位人士表示，尚无法提供准确数字。

2、2 惠普“质量门”危机管理的三大失误

美国著名的危机管理大师诺曼·R·奥古斯丁教授提出了危机管理六阶段论。这六个阶段分别是：1、危机避免；2、危机管理的准备；3、危机的确认；4、危机的控制；5、危机的解决；6、从危机中获利。运用奥古斯丁的六阶段论对照分析惠普的危机管理，可以明显的发现其中存在的三大失误。 2、2、1 错误之一：在危机确认阶段推卸责任

在这次惠普质量门事件中，从资料我们可以看出早在2007年惠普就因为质量问题被消费者投诉，在这个时候我们可以视为惠普公司的危机准备阶段。奥古斯丁认为，这一阶段应该是为预防工作万一不奏效做些准备。

惠普公司在这样阶段的做法是向中国消费者发出公司，声明惠普在中国销售的产品不存在闪屏、花屏等问题；在消费者投诉的事件闪屏、花屏等问题是消费者操作不当引起的个别事件，惠普公司所有产品消费者均可放心使用。事实证明惠普公司的做法是完全错误的，虽然惠普公司对于危机准备的反应是非常及时和积极的，其实是一种草率和不负责的表现。既然消费者的产品出现问题，就武断的认定是消费者操作不当引起的个别事件，这显然是一种非常不谨慎的态度。惠普公司没有彻底检查清楚其在市场上的产品状况的情况下匆忙的发表这种错误公示，严重误导了中国消费者。惠普公司匆忙的做出公示，实质是为了在危机第一时间保护企业的利益，置消费者的权益不顾。

2、2、2 错误之二：在危机控制阶段敷衍消费者

当惠普公司遭遇315危机后，其 3月16日下午4点，惠普公司发表了题为《中国惠普政策与执行问题》的书面媒体声明。声明中说：对于惠普政策与执行的差异，给用户造成的所有不便，我们郑重道歉。惠普将加倍努力，确保其服务政策以及三包规定在公司内部以及中国大陆地区的450多家授权维修服务网点得以统一贯彻和落实。为达成目标，作为众多措施的一部分，在未来的30天内，惠普将开展一项综合

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