控股集团体制机制改革方案(1225)

中南控股集团

重大改革及公共制度修订汇报材料

战略企划中心 二零一一年十二月

目 录

中南集团重大改革及公共制度修订要点 ............................................. 1

一、组织机构调整 ......................................................... 1

（一）控股集团组织机构调整 ................................................... 1 （二）房地产集团组织机构调整 ................................................. 6 （三）建设产业集团组织机构调整 .............................................. 14 （四）土木集团组织机构调整 .................................................. 23 二、进一步明确各层级组织职能，提高组织效能与管控效率 .................... 25 （一）控股总部职能 .......................................................... 25 （二）产业集团职能 .......................................................... 25 （三）城市公司与分公司职能 .................................................. 25 （四）项目公司与项目部职能 .................................................. 26 三、“一个中南”运营管理机制 ............................................ 26 第一节 “投资商”运营机制 .................................................. 27 （一）职能定位 .............................................................. 27 （二）组织保障 .............................................................. 28 （三）班子配备 .............................................................. 29 （四）例会机制 .............................................................. 29 （五）联动项目获取奖励机制（略） ............................................ 29 （六）交接机制 .............................................................. 29 第二节 “开发商”运营机制 .................................................. 30 （一）职能定位 .............................................................. 30 （二）综合计划 .............................................................. 30 （三）图纸会审联动机制 ...................................................... 32 （四）签证变更 .............................................................. 33 （五）内部产值核算、资金支付(详细内容略) .................................... 33 第三节 “建设商”运营机制 .................................................. 34 （一）职能定位 .............................................................. 34 （二）建设产业组织机构改革及职能界定 ........................................ 36 （三）内部单位管理费及配合费收取机制 ........................................ 36 （四）内部合约规范化机制 .................................................... 37 （五）综合计划协同管理机制 .................................................. 38 （六）内部运营规范化管控机制 ................................................ 38 （七）工业集团与房地产、建设产业集团合作机制 ................................ 40 第四节 “运营商”管理机制 .................................................. 40 （一）职能定位 .............................................................. 41 （二）综合体协调机制 ........................................................ 41 （三）房地产与商业、酒店联动机制 ............................................ 42 第五节 联动项目协调、管控机制 .............................................. 43 （一）产业协同利润补偿机制 .................................................. 43 （二）仲裁机制 .............................................................. 43 四、进一步推进人力资源分层分级管理，兼顾效率与管控 ...................... 43 （一）成立两级人事评审委员会 ................................................ 43 （二）适度调整招聘定薪权限 .................................................. 45 （三）明确监控机制 .......................................................... 46 （四）疑难问题 .............................................................. 46 五、明确转型升级“七大抓手”，进一步规范企业管理行为 .................... 47 （一）以培训为抓手，提升思想意识和管理能力 .................................. 47 （二）以讲评为抓手，强化月度考核评比 ........................................ 47

（三）以问责为抓手，落实纠偏与整改措施 ...................................... 50 （四）以责任追究为抓手，强化分层分级责任追究机制 ............................ 51 （五）以移动办公为抓手，解决经营管理问题 .................................... 52 （六）以拉闸为抓手，规避企业风险 ............................................ 56 （七）以百项整顿为抓手，规范行为提升能力 .................................... 56

六、进一步完善内控体系管理办法，加强披露与责任追究力度 .................. 56 七、明确书记职能，加强条线考核力度 ...................................... 60 八、进一步完善用车补贴标准，提高政策适用性 .............................. 62 （一）2010年车贴费用概述 ................................................... 62 （二）2012年车贴数据测算 ................................................... 63 （三）方案一：全员“额定补贴+长途审批” ..................................... 65 （四）方案二：部分“额定补贴+长途审批” ..................................... 69 （五）方案三：维持现有体系，原方案调整 ...................................... 69 （六）具体考虑点 ............................................................ 69 （七）弄虚作假预防及处理措施 ................................................ 70 九、查缺补漏，进一步完善购车津贴标准 .................................... 70 十、进一步改革完善作息管理制度，推动政策有效实施。 ...................... 72 （一）进一步明确作息管理制度 ................................................ 72 （二）完善相关配套措施 ...................................................... 73 （三）疑难问题 .............................................................. 73 十一、进一步梳理优化流程，提升管控效率 .................................. 73 （一）删减流程节点，缩短流程审核时间 ........................................ 73 （二）合并相似流程，便于员工操作的同时，减少领导审核次数 .................... 73 （三）由审核改为抄送，缩短审核时间，加强横向沟通，提升流程效率 .............. 74 （四）增加流程节点，实现资源共享，降低潜在风险 .............................. 74 十二、制度重要修订点 .................................................... 74 （一）人力资源管理制度修订要点 .............................................. 74 （二）培训管理制度修订要点 .................................................. 76 （三）工程审计制度修订要点 .................................................. 76 （四）固定资产管理制度修订要点 .............................................. 76 （五）信息管理制度修订要点 .................................................. 77 （六）规范司机运作体系，提升管理效率 ........................................ 77

中南集团重大改革及公共制度修订要点

一、组织机构调整

（一）控股集团组织机构调整

1、推进董事局建设和探索，逐步实行决策层与经营层的分离 （1）董事局组织架构图：（虚框内部分）

（2）董事局组织架构调整说明：

1）原控股集团董事会转变为董事局决策委员会。下设人事评审委员会、专家委员会、战略与决策委员会、预算与审计委员会四个专业委员会。

2）董事局主席由原控股集团董事长担任。 3）控股集团总裁由原控股集团总经理担任。

4）工程审计中心从原监察审计中心分离，成为独立的一级部门。

5）产业管控中心下设管控组、考核组、竣工验收组、督察部（从监察审计中心剥离过来，主要负责中南集团下属各产业集团经营、管理现状的检查监督工作），由董事长直管。

6）监事会主席分管工程审计中心、监察审计中心，协助董事长组织开展控股集团的各项工作。

7）存在问题：原董事长办公室审计组，仍属于董办归董事长管理，还是并入工程审计

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中心由陆总分管？

2、单独设立商务中心

（1）配置商务总监1名，商务经理3-4名，商务秘书1名。 （2）职责

1）配合控股集团董事长，针对联动项目进行前期调查研究、风险评估、框架性协议（合同）起草、商务谈判及事后的跟踪谈判工作，与政府保持沟通；协助新班子推进后期的土地置换、规划方案设计、前期手续办理等工作。

2）除部门正常的会议及部门间联席会议外，还将在土地获取的关键阶段参与房地产集团的“项目可研准备会、项目投资决策会、新项目班子组建启动会”。在“确定项目是否具备投资意向、组织相关人员进行项目详细调查、确定项目投资意向、安排新项目进驻人员及组建新项目运作团队”环节发挥作用。

3）针对一亿元以上的重大投资、兼并收购项目，联合财务、资金等部门，开展可行性研究、风险评估及初期的合同谈判等工作，为董事长决策提供支持。

4）负责跨产业集团之间投资项目的研究分析、风险评估及合同谈判等工作。 3、检查监督由双重管理变为两级管理，加大管控力度，提高管控效率。 现状：产业集团检查组接受产业集团总经理及控股集团监事会主席双重管理。 改变为控股集团、产业集团两级检查机构，具体内容如下： （1）控股集团督察部组织架构及隶属关系调整：

1）原监察审计中心督察部纳入产业管控中心，直接对董事长负责。 2）控股集团督察部设3个小组，分别侧重检查房地产、建设、土木集团。 3）原控股集团督察部经理、组长编制不变，设立12名督察专员编制。 （2）产业集团检查组调整：

1）取消房地产检查组，纳入控股集团督察部，房地产集团检查工作由控股集团督察部直接负责。

2）按725报告要求，在建设产业集团层面设立检查1组、2组和装饰检查组，对建设产业集团董事长负责。其中1组和2组分南北片区对总承包和安装公司进行全面检查，装饰检查组对装饰公司进行地毯式检查。

3）土木集团在原督导室基础上成立总经理检查组。 4）工业集团逐步设立总经理检查组。 （3）明确两级检查机构职责：

1）产业管控中心督察部：针对集团范围内出现的所有重大、突出、敏感、关键的问题进行检查，对不作为、乱作为、弄虚作假等行为进行披露，对房地产、建设、土木、工

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业集团各项管理行为规范情况进行检查监督。

2）产业集团检查组：针对下属单位整体运行情况进行全面检查监督，并向产业集团总经理汇报。

4、变贸易检查组为贸易管控部，强化贸易管控职能 （1）目标：

有效地开发和利用信息资源、加强对建材行情的实时了解，及时掌握各类建筑物资的市场价格趋势和行业发展形势，控制信息流向，实现信息的效用与价值，从而进一步降低采购成本，提高采购效益。

（2）岗位设置：

增加贸易信息主管1名、2名贸易信息员共3个编制。 （3）部门职责

1）供求行情分析：负责对市场建筑材料供求关系进行了解、分析。

2）战略材料价格分析跟踪：负责对集中采购和战略采购的材料价格及行情进行跟踪分析。

3）一般性材料价格分析：负责提供各种建筑材料可替代资源价格了解及性价比分析。 4）价格信息库建立与维护：负责维护公司材料价格信息库，并保证其正确、及时性。 5）检查监督：根据实时价格信息，对各产业集团材料采购行为进行事后的抽查审计。 6）调查与回访：对材料供应商或其他合作伙伴进行调查。在考察供应商水平的同时，了解其在合作过程中对我司的诉求等。

7）供应商大会：每年度配合房产及建设召开供应商大会，共同配合推进完成中南战略供应商体系。

（4）调研信息内容 1）产品的生产执行标准等。 2）市场总库存量和总需求量。 3）市场销售的合理价格。 4）产品的生产基地分布情况。 5）行业内是否有可替代的产品。 （5）信息来源：

通过网络资源查找专业的行情；通过拜访客户、和有组织的市场调研获取行情；通过专业的报刊了解行业信息等。

（6）调研报告（材料分类及公布频率）

序号 1

分类 土建 材料名称 钢材 第3页

公布频率 1天/次 备注 各类材料

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 商品混凝土 铜材 不锈钢 木材 防水类 油漆类 石材 铝材 栏杆 竹胶板 PVC原料 PPR原料 砌体材料 配电箱 箱类材料 线类材料 开关插座类 灯具 消防器材 管件类 电缆 阀门类 防火桥架 管材、管件 铝合金门窗 瓷砖 大理石 家具 灯具 洁具 外墙保温 户门 栏杆 砂岩 安全帽 电机 安全网 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 15天/次 7天/次 7天/次 15天/次 15天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 15天/次 7天/次 15天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 15天/次 15天/次 15天/次 15天/次 7天/次 15天/次 7天/次 按区域、型号不同分别收集信息 安装 装修 其他类 （7）信息资源共享

1）时间要求:每月定期发布两次，分别为1号和16号。

2）发布对象：控股集团贸易检查组、审计组、票据审计部、工程审计中心、各产业集团总经理及分管副总、房地产集团成本管理中心、城市公司或独立项目公司核算部、建设产业集团内部市场经营部或预算科。

3）贸易检查组对施工、生产中使用频率不高的材料、非主材或非大宗材料，根据票据审计部工作要求，及时进行信息收集。

4）定期披露的材料信息须及时公布在公司平台资料中心模块中，根据票据审计部要求收集的材料信息，只需以公文的形式平台发至票据审计组平台。

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5、调整公关部组织机构，强化公关职能

（1）根据联动项目获取过程中公关部职责，拟调整组织机构如下：

设公关部经理一名，公关区域经理6名（主要负责华北、华东、华南、华中、东北、西南区域省厅级关系的维护工作）。

（2）社会资源的合作机制

1）通过发放顾问费的形式促使该社会资源为中南集团提供问题协调等合作与帮助。具体标准由公关部进行专题汇报。

2）按照《关于公布获取联动项目奖励办法的通知进行奖励》进行沟通，不断拓宽软投资信息渠道。

3）上诉两条按一事一议原则，上报审批核定后执行。 （3）社会资源的备案互动机制

1）公关部每一季度最后一个月25日前将本季度新增社会资源汇总后报集团行政管理中心备案。

2）由集团每季度派出代表，与公关部维护的社会资源进行沟通、交流。 6、增设产业集团信息管理部，强化产业集团服务、管控职能

（1）增设房地产集团信息管理部，包含信息部经理、硬件网络工程师、ERP系统维护工程师、ERP系统维护员4个编制；

（2）增设建设产业集团信息部， 包含信息部经理、ERP系统维护工程师、硬件网络工程师3个编制。

（3）管理权限

1）人员招聘：控股集团人力资源中心负责基本技能面试、信息管理中心总监负责专业把关并报分管领导审核通过方可任用。

2）人事异动（调动、晋升、降职、辞职/辞退等）：根据信息部所在单位行政领导的评价或建议，由信息中心提出异动申请，按照2011版制度《控股集团人员异动审批权限表》执行。

3）薪酬调整：根据信息部所在单位行政领导的评价或建议，由信息中心在人员异动时同步提出薪酬调整申请，按照《控股集团人员薪酬调整审批权限表》执行。

4）年终奖考核（信息中心与信息部所在单位各具有50%考核权）

①信息中心对于产业集团信息部维护软件系统及硬件环境的质量、及时性、专业能力水平等进行考核；

②所在单位行政领导对于信息部的工作计划完成性、处理问题及时性等进行考核。

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7、行政管理条线组织机构调整

（1）房地产总公司前期部设置外联主管1人，建设产业集团行政管理部设置外联品牌主管1人，直接对接控股集团外联部，强化对外联络、企业形象宣传、荣誉、资质申报工作。

（2）控股集团企业文化部中增加品牌主管1人。

（3）行政管理中心减少一个行政主管编制，董办增加一个生活秘书编制。 （4）后方项目部岗位职务由主管升格为经理。 （5）行政管理部增加经理编制1名。 8、资金管理中心组织机构调整 （1）原组织机构：

结算中心、资金管理部、建设产业融资部、房地产业融资部、资本运营部（包含境外融资、企业债融资）

（2）组织结构调整设想：

取消境外融资部;房地产设融资一部、二部；将资本运营部调整为债券管理部以及私募管理部。

具体组织结构如下：

总监 总监助理 副总监 副总监 总监助理 资金管理部结算中心融房资地一产部融房资地二产部建融设资产部业债券管理部私募管理部 （二）房地产集团组织机构调整

1、总公司的组织机构改革方案：

对总公司各中心的内设部门明确如下（针对有调整的中心或部门）： （1）行政管理中心：内设行政管理部、企业文化部；

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房地产检查组：房地产企业文化部应该归口于集团公司的企业文化部，此部门是否不应该单设，由行政部附带。

（2）人力资源中心，内设招聘部、培训部、员工发展部和员工服务部； 控股集团人力资源管理中心：建议将培训部、员工发展和员工服务部合并起来。 （3）财务管理中心：内设会计管理部、资金管理部和检查培训部； （4）市场开发中心：内设市场开发一部、二部和三部；

（5）设计管理中心：内设设计管理一部、二部、三部、综合部（景观、装饰、结构、设备专业）和研发一部、二部；

曹力：建议将综合部（景观、装饰、结构、设备），改为综合一部（景观、装饰）、综合二部（结构、设备）。

（6）营销管理中心：将中南国际和营销管理中心整合，内设事业一部、二部、三部、四部和综合管理部，其中，事业部负责对接项目的市场、策划、推广、案场、客服等管理，综合管理部负责销售指标下达、报表、考核、ERP管理和品牌管理、销售检查等工作；

（7）工程管理中心：内设工程一部、二部、三部、战略招标部和总工办； 房地产检查组：这工程分为一部、二部、三部是不是很乱？如何分工呢？

（8）物资管理中心内设战略招标部和检查培训部，将原审核部整合至检查培训部； 袁振芳：不建议将审核部与检查培训部合并。 （9）成本管理中心：设成本管理一部和二部；

（10）物业管理中心设前期筹备部和综合运营部，将原综合运营部和品质管理不整合为一个部门；

（11）综合计划中心内设综合计划一部、二部和三部，其中一部、二部对接项目；三部对接总公司，负责督办总公司各项计划和决议的落实情况；

（12）取消总公司招标管理部。

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组织架构图如下：

经理层总经理检查组181行政管理中心人力资源中心2财务管理中心3法务管理部4企划管理部5前期管理部6综合计划中心7市场开发中心8设计管理中心9行政管理部企业文化部招聘部培训部员工发展部员工服务部会计管理部资金管理部检查培训部综合计划一部综合计划二部综合计划三部市场开发一部市场开发二部市场开发三部设计管理一部设计管理二部设计管理三部综合管理部研发一部16客服关系中心物业管理中心15工程审计中心14成本管理中心13物资管理中心12（营中销南管国理际中）心11工程管理中心10中南会呼叫中心综合运营部前期筹备部成本管理二部成本管理一部检查管理部战略开发部品牌管理部事业四部事业三部事业二部事业一部总工办战略招标部工程管理三部工程管理二部工程管理一部 2、城市公司组织架构改革思路

城市公司在组织架构体系上重点整合工程条线。针对N+2模式，根据项目的个数，分别设置工程管理一部、二部和三部，不再设项目部；针对N+6模式，取消城市公司工程管理部，只设立项目一部、二部、三部??

同时，将原城市公司的质检职能整合至总工办，在总工办设立质检组。 3、商业酒店公司组织架构改革思路

（1）整合思路，将商业、酒店公司相同的职能进行合同，并完善相关职能配置，成立商业总公司。

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组织架构图如下：

总经理 经理层 行政部人事部财务部法务部企划部综合计划部工程管理中心设计部成本核算部招投标部物资采购中心招商推广中心营销策划中心营运管理部品控部业主代表 李红：招商推广中心中建议增加零售部。 （2）具体岗位配置 2.1综合管理模块：

商业总公司按照目前项目的数量，在综合管理模块设置24个岗位。以后每增加一个商业酒店项目，增设法务主管1名；每增加一个购物城项目增设会计1名，出纳1名，具体编制表如下：

序号 1 2 3 4 人事部 5 6 7 8 9

部门 行政部 法务部 财务部 采购一部 采购二部 餐饮美食部 主力店部综合配套部 综合管理

工程建设

运营管理

岗位设置 行政经理/副经理 行政主管/专员 网络管理员 人事经理/副经理 人事主管/专员 商务经理/副经理 租赁经理/副经理 法务主管/专员 总监 第9页

编制数 1 2 1 1 2 1 1 2 1 备注 每个项目增设法务主管1名 10 11 12 13 14 15 16 企划部 17 18 综合计划部 19 总计 主管/专员 2 24 主管 经理/副经理 2 1 财务经理 商业总账会计 酒店总账会计 会计 出纳 ERP主管/专员 经理/副经理 1 1 1 2 1 1 1 每增加一个商业城项目增设一名会计一名出纳 2.2工程建设模板

设计部精装修设计师根据项目开发数量和进度适当增加，拟每个项目增派一名，工程建设模块为33人，具体设置如下：

序号 1 2 3 工程管理中心 4 品质管理 5 6 7 8 设计部 9 10 11 12 13 14 招投标部 15 主管/专员 1 成本核算部 建筑设计师 精装修设计师 经理/副经理 成本员 核算员 经理/副经理 2 2 1 2 6 1 根据项目数量设置人员编制 每个项目派驻一名 资料员 设计总监 设计经理/副经理 品质主管 3 1 1 1 （精装修） 经理/副经理 1 总工办 部门 岗位设置 总工程师 设备设计师 结构设计师 编制数 1 2 2 备注 第10页

16 采购一部 17 18 19 总计 物资采购中心 采购二部 主管/专员 1 主管/专员 经理/副经理 3 1 酒店派驻人员编制另算 33 经理/副经理 1 袁振芳：酒店物资部的职能是单列还是与CBD项目物资采购合在一起；若单列编制同意；若合在一起，编制再增加3人。

2.3运营管理模块

序号 1 2 餐饮美食部 3 4 5 6 综合配套部 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 总计 市场推广部 营销策划中心 产品策划部 运营管理部 主管/专员 总监/副总监 运营经理/副经理 运营主管/专员 客服主管/专员 租赁主管/专员 总监/经理 战略发展部 经理/副经理 主管/专员 策划经理/副经理 策划主管/专员 规划设计师 经理/副经理 市场主管/专员 平面设计 3 1 1 3 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 32 招商推广中心 主力店部 主管/专员 经理/副经理 3 1 具体人员配置根据项目数量确定 主管/专员 经理/副经理 3 1 部门 岗位设置 总监 经理/副经理 编制数 1 1 备注 第11页

2.4项目商管体系的搭建

商业项目公司的搭建根据项目进度来增设部门和岗位，根据时间推移，职能重心从前期筹备转为后期营运，整个过程重点涉及工程建设与运营管理，综合管理职能可由总公司兼管。

项目副总工程部前期筹备商业部后期营运2.4.1工程部

项目前期筹建阶段需工程部先行进入，该工程部应包含精装修、安装、土建、资料员等专业结构：

工程总监工程部精装修、安装、土建、资料

工程项目部的标准岗位设置为13人，每增加一个商业项目配置一个工程项目部，部门岗位设置根据项目体量大小适当调整：

工程竣工前六个月，项目商业营运班子成立。从项目招商推广到开业营运需增设招商部和营运部。根据商业项目体量和管理半径大小，招商部和营运部的职能也会作相应的变化。

序号 1 2 工程项目部 3 4

部门 岗位设置 工程总监 经理/副经理 土建工程师 装修工程师 第12页

编制数 1 1 2 3 备注 （有一个项目，配置一个工程项目部） 5 6 7 8 9 10 总计

电气工程师 弱电工程师 暖通工程师 给排水工程师 计划兼资料员 仓库管理员 1 1 1 1 1 1 13 2.4.2商业部

招商根据商业项目的大小（从街铺型商业到综合体商业），对应增加职能岗位，人数编制逐步扩大，直至具备全面完善的招商管理职能。

街铺型商业：X㎡及以下规模的商业项目或当管理半径在Y小时及以内的。 综合体商业：业态较为复杂管理半径较远的商业体。

商业事业部招商招商营销运营根据规模增设岗位客服租赁…………街铺型商业岗位设置： 2.4.2.1街铺型：

序号 1 招商部 2

综合体商业

部门 岗位设置 招商经理 主管/专员 第13页

编制数 1 3 备注 总公司综合配套部兼

2.4.2.2综合体商业：

序号 1 2 3 4 5 商业事业部 6 7 8 9 10 总计 运营部 招商部 部门 岗位设置 商业总监 经理 主管/专员 策划主管/专员 运营经理 运营主管/专员 客服主管 客服专员 物业主管 租赁管理员 编制数 1 1 3 1 1 2 1 1 1 1 13 备注 具体说明：

①招商人员：开业前一年半招商经理到位，形成1名招商经理+2名招商人员的模式；开业前一年商业负责人（招商总监）进驻，形成1名招商总监+1名招商经理+2名招商人员的模式；开业前半年整个招商团队要配置完善。

以15万㎡的商业面积为标准，标准配置为5名招商人员，每增加3万㎡商业面积增加一名招商人员。

②营运人员：在开业前一年营运经理要到位；开业前三个月营运团队配置完善。 ③营销策划人员：整体项目配置2名，在开业前半年进场；项目前期的调研、定位等由商业总公司营销策划中心负责。

（三）建设产业集团组织机构调整

1、组建半实体化建设产业集团的组织机构，做实EPC事业部。

第14页

（1）建设产业集团组织机构图

董事长总经理副总经理副总经理副总经理行政人事委员会财务资金管理中心经营预算委员会工程管理中心技术质量委员会工程审计中心检查组总承包公司安装公司装饰公司EPC事业部 （2）建设产业集团人员编制

部门 职务 董事长 总经理 经理层 副总经理 副总经理 副总经理 总监 工程管理中心 领导小组 副总监 副总监 副总监 综合计划 检查组 综合计划总监 计划主管 组长 检查员 主任 行政人事委员会 经营预算委员会

编制（人） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 8 1 1 7 1 第15页

说明 总承包总经理兼 安装公司总经理兼 装饰公司总经理兼 EPC事业部总经理兼 总承包生产副总兼 安装常务副总兼 装饰常务副总兼 EPC事业部生产副总兼 专职 专职 专职 专职（含安装3人） 兼职 专职 总承包、安装、装饰、EPC事业部兼 兼职 备注 秘书 成员 主任

部门 职务 秘书 成员 主任 技术质量委员会 秘书 成员 工程审计中心 见集团工程审计中心 编制（人） 1 9 1 1 7 说明 专职 总承包、安装、装饰、EPC事业部兼 兼职 专职 总承包、安装、装饰、EPC事业部兼 备注 财务资金管理中心 见建设产业集团财务资金管理中心 （3）建设产业集团职能定位：抓调控、抓协调、抓把关、抓检查监督 1）抓调控：跨子公司资金、人员的调控。

2）抓协调：子公司之间业务承接、生产、经营、成本、技术、行政之间的协调。 3）抓把关：对各子公司的发展规划、制度、行政、人事、奖金、质量、安全、合同、采购等重要事项做好把关。

4）抓检查监督：对各子公司领导工作作风、方针政策、规章制度、会议落实、组织班子建设和行为规范等方面进行检查监督，对各种投诉的调查处理。

（4）EPC事业部总部的组织机构图

经理 顾问 书记 商务经理 工程经理 专业公司经理 总工 合约部经理 预算部经理 物资部经理 工程管理部经理 财务部经理 人事行政部经理 设计部经理 专业招投合约预算公司标专律师专员员预算员 员 专业采购公司员采购 员 综合专业质量安全资料料具计划工程工程工程工程工程工程师师师师师师 总账材料辅助食堂出纳会计会计会计会计 人事外协行政网管主管专员 专业设计工程师 商务中心

工程管理部 第16页

财务部 人事行政部 设计部

（5）EPC事业部人员编制

部门 职务 总经理 经营副总经理 经理层 设计副总经理 技术副总经理 成本副总经理 总监 市场开发中心 投资经理 项目拓展主管 总监 商务管理中心 各专业商务经理 法务经理/律师 总监 招投标工程师 成本核算中心 合约工程师 各专业预算员 市场价格信息员 设计管理中心 技术管理中心（总师室） 财务管理中心 总监 各专业设计师 总监（总工） 各专业工程师 总监 总帐会计 总监 人事行政中心 招聘经理 招聘主管 人事行政主管 编制（人） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 若干 1 1 1 1 若干 1 1 若干 1 若干 1 2 1 1 2 2 说明 备注 （6）EPC事业部定位

1）现有分公司范围外的工程总承包项目的直接管理，现有分公司范围内的工程总承包项目的商务、设计和技术专业业务知识的指导；

2）设计能力培养；

3）下属各公司招投标工作的监控。

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（7）EPC事业部下属公司组织机构 1）营口公司组织机构图

经理 顾问 书记 商务经理 工程经理 专业公司经理 总工 合约部经理 预算部经理 物资部经理 工程管理部经理 财务部经理 人事行政部经理 设计部经理 合约专员 招投标专员 律师 预算员 专业公司预算员 采购员 专业公司采购员 专业工程师 质量工程师 安全工程师 资料工程师 料具工程师 综合计划工程师 总账会计 材料会计 辅助会计 出纳 食堂会计 人事行政专员 外协主管 网管 专业设计工程师 商务中心 工程管理部 财务部 人事行政部 设计部

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2）营口公司人员编制参考表

部门 岗位 经理 商务经理 经理层 工程经理 专业公司经理 总工 顾问 书记室 书记 经理 副经理 经理 合约部 商务中心 预算部 合约主管/专员 招投标主管/专员 律师 经理 土建预算员 其他专业工程预算员 经理 物资部 采购员 专业公司采购员 经理 副经理 专业工程师 工程管理部 质量工程师 安全工程师 资料工程师 料具工程师 综合计划工程师 经理 设计部 副总工 专业设计工程师 经理 总账会计 财务部 材料会计 辅助会计 出纳 食堂会计 经理 人事行政部 行政人事主管/专员 外协主管 网管 编制（人） 1 1 1 根据需要设置 1 若干 1 1 1 1 若干 若干 1 1 根据需要设置 各1人 1 根据需要设置 根据需要设置 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 备注 专业公司经理或区域负责人兼 根据需要聘请 商务经理兼 根据需要配置 根据需要配置 专业公司人员兼或总承包公司配置 专业公司人员兼 工程经理兼 总工兼 兼统计 根据需要设置 专业公司人员兼或总承包公司配置 根据需要设置 专业公司人员兼或总承包公司配置 第19页

（8）EPC下属项目部组织机构

董事长经理层人力资源中心行政管理中心企划管理中心财务管理中心资金管理中心市场经营中心成本管理中心工程管理中心技术研发中心设计管理中心信息管理中心检查组土建结构公司安装公司装饰公司钢结构公司NPC公司大区域公司 专业公司项目部配生产经理、各工种工长、放线员、定额员、质量员、安全员、医生等，EPC项目部对专业公司项目部享有处罚权、进度款的支付审批权。

（9）待讨论的问题：

1）本方案针对现有分公司范围外的整体打包工程总承包项目归属EPC事业部管理，且采用管理层和操作层相分离的原则进行项目管理；而针对普通业务及现有分公司范围内工程总承包项目仍归属总承包分公司管理，对原有总公司、分公司、项目部的管理不做大的调整。

2）EPC事业部还需要哪些职能部门？企划是否需要？

3）EPC下属公司、项目部人员全部属于EPC事业部的编制，人员来源怎么解决。

4）对EPC事业部总部、下属公司及项目部的考核，以总包合同造价为考核指标。对专业公司的核算和考核维持现在方式不变。

5）专业公司不设分公司，各专业工程的材料采购和分包招标由EPC事业部下属公司统一采购。

6）财务资金管理直接归属EPC事业部？资金支付按合同支付。

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2、组建实体化建设产业集团，加强对总承包（土建结构）、安装、装饰、钢结构、NPC公司管理

钱军：同意方案二。建议明确建设产业集团总监、副总监的界定标准。 （1）建设产业集团组织机构

董事长经理层人力资源中心行政管理中心企划管理中心财务管理中心资金管理中心市场经营中心成本管理中心工程管理中心技术研发中心设计管理中心信息管理中心检查组土建结构公司安装公司装饰公司钢结构公司NPC公司大区域公司

（2）建设产业集团与土建结构、安装、装饰、钢结构、NPC公司形成甲乙方关系，建设产业集团负责内部项目和外部工程总承包项目的总包合同的履约，定位于管理层；土建、安装、装饰、钢结构、NPC公司负责本专业工程的合同履约，定位于操作层。

（3）建设产业集团各中心设总监、经理、主管等岗位，可设二级部门，均采用专职形式，由集团派、总承包和各专业公司抽和外部招聘解决。

（4）总承包总公司各职能部门基本不变但人员编制要减少，安装、装饰各职能部门和人员编制基本不变。

（5）建设产业集团下设大区域公司，代表建设产业集团负责本区域范围内的总包合同履约，负责本区域内市场经营、生产管控、检查监督，和对专业子公司本区域内的管控协调。区域公司组织机构：

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经理书记

项目部市场经营部成本预算部人事行政部技术质量部工程管理部财务部检查组

（6）总承包分公司职能做较大调整，安装分公司和装饰区域公司不做大的调整。总承包分公司组织职能主要是生产的组织，包括劳务管理、料具管理、材料管理和质量管理，其组织机构如下：

项目部行政人事科技术质量科经营预算科安全设备科料具科材料科劳务科经理（7）项目部：大区域公司配：项目经理、商务经理（各专业预算员）、总工（主任工程师、各专业技术员）、财务经理、质量员、安全员；各专业公司（含土建结构）配：生产经理、各工种工长、医生、定额员、放线员。

（8）考核：控股集团考核产业集团，产业集团考核各子公司和大区域公司，各大区域公司的下属项目部、大区域公司和建设产业集团按合同履约的综合产值进行核算和考核；对各专业公司、专业公司各分公司和各项目部按照完成的专业工程产值进行核算和考核。

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（四）土木集团组织机构调整

1、进一步精简总公司组织结构，改善臃肿现状

（1）总公司设立副三总师2人，各子公司设副三总师1人。总经理助理总公司专职3人，子公司如确实需要设立再打报告方式申请；

左之凡：集团公司总部设总经理助理2名，副总工程师2名，子公司设一名副总工程师职位。

（2）考虑外埠质量弱势，质量部编制和管理能力不足，整合技术、质量两部职能，但不整合组织架构，同时对技术部减少编制一员；

（3）资产管理部作为租赁公司的集团直管部门，对其经营管理能力具有指导和检监作用，建议不作整合；

（4）撤销集团党群工作部，与人力资源部整合，变更为组织人事部。 （5）经营核算部可借鉴总承包经验，对职能梳理完善，内部分设工程审计组、经营核算组。

（6）借鉴总承包模式，将市场营销与总承包部整合，原市场营销分公司更名为市场营销公司，内设总承包部、方案部、报价合同部、商务信息部。

（7）重大工程项目，可根据工程项目分工不同、规模大小设立直属机构，2亿以上工程、3亿以上工程，盾构工程等，可考虑设立独立项目部。

（8）票据审计部重新定位，增加1名票据审计员，由李伯明确定岗位职责后再考虑。

2、加强子公司管理班子建设，提升子公司能力培育

（1）根据新制定的项目管理办法，进行研讨，重新梳理对项目管控，承包考核，定编定员，兼职兼岗等及部门管控内容。

（2）对于盾构、结构公司合并事项，涉及范围、牵扯问题较多，待年后再全面考虑。（整合问题必须同步考虑，土木集团子公司不足能否成为集团，公司名称的变动问题，两公司的股东、股权以及相关法律问题）

黄锡阳：盾构及结构合并，目前应该是一套班子，两块牌子，在财务和经营上各多设一两人。

（3）增加子公司外埠项目财务人员的配置。

（4）集团技术部增加技术研发职责，子公司根据集团的相关要求；经营等条线根据实际需要配备人员。

（5）人力资源部根据已经拟定的《兼职岗位与兼职的管理办法》，对各子公

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司岗位梳理后执行。

（6）项目部根据业务规模及专业性要求设立人员，以岗定人，实行一人多岗制。此内容待新的项目管理办法明确后研讨执行。

马志军：建议项目工薪实行总额包干制，精简项目管理人员。

（7）提高对子公司的运营管控，加强班子建设，对各项指标、责任状的考核，此内容集团待研讨会后，拿出统一方案。

3、租赁公司组织架构调整。

（1）租赁公司人员以岗位需要以岗定人，从集团精减下来的人员中补充到租赁公司，

左之凡：集团总部精简的人员安排到子公司任职，或降级使用，不安排到租赁公司。

（2）资产管理部与租赁公司的职责分开，资产管理部为集团管理部门主要职责

（3）资产管理部与租赁公司共同提交内部运营方案。在资产管理制度中明确奖罚机制。

4、资金管理制度

设立资金结算中心，将资金部职能合二为一，与控股集团资金结算中心对接。 5、劳务公司管理制度

（1）成立劳务中心管理，由常务副总分管。编制为主任1人，专员1人；已制定自招劳务的管理规定和相关制度。建立自有劳务基地，明确分包管理和自有劳务管理的职责。

左之凡：劳务中心改为一人编制，属安全生产部管理。

（2）劳务中心职能分包劳务、自招劳务的管理。由人力资源部和各子公司劳资部门根据北京市相关规定与用工人员签定劳动合同等相关手续。

6、总经理检查组组织架构调整

（1）总经理检查组确定专职检查人员编制五人，包括组长、综合检查员、财务审计员、贸易检查员、技术质量检查员各一人。其他检查工作可由总公司各条线抽调人员协助、参加。

（2）借鉴总承包的检查组职责，确定各岗位的核心职责。

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二、进一步明确各层级组织职能，提高组织效能与管控效率

（一）控股总部职能

定位为紧密型、集约型，重在战略决策、高管团队管理、管理体系建设、审计与预算管理、重大投资管理，其主要职能如下：

方案一：（四字为一句，较全面说明了控股职能，也较工整对仗，前七条为战略管控；后七条为条线管控。）

①集团管控；②公司治理；③战略政策；④资源整合；⑤投资公关；⑥培育公司；⑦下达任务；⑧人力资源；⑨文化品牌；⑩财务资金；?商务法务；?资产管理；?审计监督；?信息化建设。

方案二：（简洁明了，相对说明了控股职能）

定战略、建平台、整资源、促发展、做投资、培育新公司； 抓管控、搭班子、出政策、下任务、树品牌、搞考核监督。

（二）产业集团职能

1、产业集团总部职能

通过不断做强、做实产业集团，将其打造成专家型、决策型平台。因此，产业集团的职能着重在于集团总部战略规划的实施、以及内部的规划及管控。

①谋规划、定决策、搞投资； ②建组织、搭班子、树标准； ③讲管控、做培训、促服务； ④抓检查、抓监督、推考核。 2、总公司各专业条线十大职能

①建立标准；②推广标准；③资源整合；④班子建设；⑤辅导帮教；⑥检查监督；⑦考核反馈；⑧制度建设；⑨知识管理；⑩纠偏整改。

（三）城市公司与分公司职能

定位为利润中心和执行中心，主要是根据产业集团制定的发展目标，组织经营生产，抓指标的落实，抓内部的管理，抓过程控制等。

①扩市场、盯指标、求发展； ②强管理、整资源、做培训； ③讲落实、搞控制、促服务； ④抓检查、推考核、创品牌。

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（四）项目公司与项目部职能

作为成本中心及指标利润中心，按照上级公司（分公司）给定的经济、管理等各项指标进行落实、优化。

①抓执行、促落实； ②抓利润、促效益； ③抓班子、促管理； ④抓控制，促承诺； ⑤树形象，创品牌。

说明：以上将根据建设产业集团定位与改革而调整。

三、“一个中南”运营管理机制

第一节 “投资商”运营机制 （一）职能定位 （二）组织保障 （三）班子配备 （四）例会机制

（五）软投资项目获取奖励机制（略） （六）交接机制

第二节 “开发商”运营机制 （一）职能定位 （二）综合计划 （三）图纸会审联动机制 （四）签证变更

（五）内部产值核算、资金支付(详细内容略) 第三节 “建设商”运营机制 （一）职能定位

（二）建设产业组织机构改革及职能界定 （三）内部单位管理费及配合费收取机制 （四）内部合约规范化机制

（五）综合计划协同管理机制 （六）内部运营规范化管控机制

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（七）工业集团与房地产、建设产业集团合作机制 第四节 “运营商”管理机制 （一）职能定位 （二）综合体协调机制

（三）房地产与商业、酒店联动机制 第五节 联动项目协调、管控机制 （一）产业协同利润补偿机制 （二）仲裁机制

第一节 “投资商”运营机制

注解：

投资商：根据集团战略定位，通过八大联动形式（一级和二级开发联动；公共设施和房地产联动；旧城、旧镇、旧村改造和房地产联动；安置房、廉租房、廉价房和房地产联动；旅游、商业地产和房地产联动；工业地产和房地产联动；文化产业与房地产联动；兼并收购与房地产联动）不断获取新的项目，逐步打造成为国内领先独树一帜的联动项目投资专家。

（一）职能定位

联动项目投资由控股集团层面发起，具体由商务中心牵头，控股集团资金管理中心、控股集团财务管理中心、控股集团公关部、房地产市场开发中心、前期部等部门配合，形成联合推进机制。主要定位如下：

1、控股集团：

作为联动项目牵头单位，协同房地产、建设产业集团等单位，抓住有利时机，积极获取潜在项目信息，利用各方资源，有理有利有节的展开谈判工作，及时、高效的为中南集团获取优质的联动项目。

2、房地产集团：

利用各方资源，积极收集项目信息；通过争取商业、酒店、旅游、安置房、廉租房、廉价房等与房地产联动项目，配合控股集团完成投资工作，同时，提前熟悉潜在项目政府相关资源，为后期的项目建设及运营奠定良好基础。

3、建设产业集团：

利用各方资源，积极收集项目信息；通过积极争取公建项目、旧城、旧镇、旧村改造等与房地产联动项目，配合集团完成联动项目获取工作。

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4、土木集团

利用各方资源，积极收集项目信息；通过积极争取公共设施、一级土地开发等与房地产联动项目，配合集团完成联动项目获取工作。

5、工业集团

利用各方资源，积极收集项目信息；通过积极争取工业地产、兼并收购等与房地产联动项目，配合集团完成联动项目获取工作。

（二）组织保障

1、商务中心：

（1）在联动项目获取阶段为第一责任人，负责组织、协调市场开发中心、公关等部门，参与潜在土地获取项目初级阶段的论证、把关并负责与关键领导的沟通、协调及商务谈判工作，推进联动项目获取各项各作。

（2）针对项目后期运营存在的与政府沟通不畅等问题，利用土地获取期间的社会资源协助沟通协调解决。

2、市场开发中心：

（1）收集、筛选有效土地信息，组织现场踏勘、可研及评估工作，确定潜在意向项目。

（2）负责意向土地的商务洽谈及合同签订工作。

（3）与项目班子进行交接并负责项目运营期间的政府沟通、协调等工作。

3、公关部：

（1）负责中央部委、省厅级领导等重大公共关系的建立与维护，整合各类社会资源（产业集团前期管理部负责市级关系维护及疑难问题处理）。

（2）定期参加土地获取项目推进会，利用各类社会资源，配合商务中心推进联动项目获取工作。

（3）利用各类社会资源，沟通、协调解决项目运营过程中存在的问题。 （4）整合内外部资源，及时有效处理各类危机事件。

4、财务管理中心：

（1）负责联动项目整体投资的前期可研分析，明确决策意见，供董事长参考决策。

（2）负责对集团投资的联动项目未来的盈亏情况进行前期分析，并提出具体建议，供商务中心在谈判中进行参考和决策。

（3）根据各方需要，及时提供财务数据支持。同时定期将专业报表、报告上

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报董事长参阅，对重大事情须立即提请董事长裁决。

5、资金管理中心：

（1）负责联动项目获取过程中的资金配置优化工作。 （2）负责综合体专案进入到后期运营阶段后的资金监管工作。

（三）班子配备

针对每一个潜在的联动项目，明确由1名商务经理、1名公关经理、1名法务经理、1名财务经理、1名市场开发获取人员组成一个临时性项目推进小组，在商务中心牵头组织下开展联动项目获取工作。

（四）例会机制

每月25号前召开联动项目获取推进及经验交流会，由分管商务副总组织，董事长指导，市场开发、公关、财务、资金等部门参加。在解决联动项目存在问题，积极推进项目进展的同时，通过沟通与交流，培养熟悉联动项目运作方式。

（五）联动项目获取奖励机制（略） （六）交接机制

1、签订框架协议后，新项目公司领导班子需要跟随商务中心参与后期的谈判工作，熟悉政府关系，为项目运营期间政府关系的沟通、协调处理奠定基础。

2、第一批土地协议签订后七日内，商务中心组织新项目班子组建启动会，在会上除“安排新项目进驻人员，组建新项目运作团队”外，还需由商务中心正式进行联动项目运营交接，董事长参会指导。

3、合同签订后，项目运营阶段与政府分歧，需要沟通、协调，商务中心必

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须及时提供后续的支持工作。

4、产业管控中心在合同签订后督促相关部门制定各项目目标及分解、指针完成情况的跟踪。

5、商务中心组织收集联动项目获取阶段的相关材料（包括合同、重要档案、人脉关系等），并转交给房地产集团相关单位。

6、产业管控中心在交接大会前后做好各方协调工作，并对交接会做好监控工作。相关情况报监事会备案。

第二节 “开发商”运营机制

注解：

开发商：负责牵头推进城市综合体专案的规划设计、开发管控及资本运筹等工作，逐步将中南打造为综合大盘的开发领导者

（一）职能定位

以房地产集团为龙头，在做好产品定位、规划设计、标准工期、明确质量要求的基础上，带动建设产业集团、土木集团、工业集团，共同完成联动项目的开发工作。房地产、建设、工业、土木集团主要定位如下：

1、控股集团：

是联动项目开发资本运筹的主体，对联动项目的开发、实施进行总体管控及服务支持，包含定位决策、资金支持、公关协调。

2、房地产集团：

做好市场调研、明确产品定位、推进产品设计、抓好资源整合、制定标准工期、严格质量把关、抓好检查监督、加强成本控制、做好营销准备、确保准时开盘、抓紧资金回笼、获取新项目，实现再发展。

3、建设产业集团、工业集团、土木集团：

根据房地产集团质量、进度、成本、安全要求，在保障质量的前提下，按期、保质保量完成所负责工程或提供质量优质的产品或服务，为联动项目的顺利实施做出应有的贡献。

（二）综合计划

将房地产、建设、土木等进度计划统一纳入联动项目的综合计划体系，规范计划管控，做到有序协调、积极管控，保障各项节点的顺利推进。

黄裕德：综合计划到底从哪个节点开始正常实施要明确，这是关键，如南

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充、菏泽等项目的前期问题，已经无法推进，如何谈综合计划。

企划部建议：将五证获取等前期工作内容纳入综合计划考核节点。 1、综合计划管控机制

（1）房地产城市公司（独立项目公司）制定综合计划时间表，并要求总包方按制定的综合计划时间表制定出相应的进度计划及材料计划。

（2）房地产城市公司（独立项目公司）图纸会审及设计交底后十五天内，对总包方提供的工程总进度计划、材料总需求计划（施工方案）、网络进度计划表进行审核（总包方提供的进度计划要符合开发商的工期标准）。

陈伟：十五天无法完成，请酌情考虑。

（3）房地产城市公司（独立项目公司）每月25日前审核总包方提供的上月实际完成产值报表（施工图预算和签证、变更分别上报）、下月施工进度计划、下月材料进场计划、下月计划完成产值报表等各一份。

（4）房地产城市公司（独立项目公司）每周例会审核总包方提供的周报材料，周报包括本周计划和上周完成工作、未完成情况说明（包括拟采取措施、最终完成时间）。

（5）综合计划中心、工程管理部门、产业管控中心三方，严格按节点内容推进并对节点执行情况进行检查监督，对过程中的问题及时进行协调处理，保证项目正常的按综合计划节点推进。

李心原：（1）房地产项目公司工程部分解综合计划后，项目部根据分解的计划后制定自身的计划，最终考核由项目公司工程部进行。

（2）总公司各个条线的年度计划考核由总公司综合计划部进行。 （3）以后725报告、春节报告、总公司经理层周例会等重大会议落实情况的督办由综合计划部执行，其余会议落实情况的督办依旧由行政部执行。

（4）以后综合计划的运营要放入ERP系统中运行，与办公平台进行绑定。 2、综合计划延误预警机制

（1）房地产城市公司（独立项目公司）按综合计划一级节点，对总承包及下属各单位进行管控，对一级节点出现拖延情况及时预警并发出通牒，和责任主体进行沟通，

（2）对一级节点出现严重拖延的（三个星期以上的），及时上报产业管控中心并协助管控中心积极协调处理。

3、综合计划协调、推进机制

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