汽配—汽车齿轮行业解决方案 - 图文

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U8+汽车齿轮行业解决方案

南京阔友信息技术有限公司

Nanjing kuoyou information technology Co., Ltd

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目录

第一章 汽车齿轮行业特点及挑战分析 ....................................................................................................... 5 1.1 汽车齿轮行业市场现状、行业发展趋势 .............................................................................................. 5 1.2 车辆行业市场机遇及挑战 ...................................................................................................................... 5 第二章 汽车齿轮企业业务现状、特点与管理难点 ................................................................................... 6 2.1 企业经营特征 .......................................................................................................................................... 6 2.1.1 设计模式 ............................................................................................................................................... 6 2.1.2 销售模式 ............................................................................................................................................... 7 2.1.3 采购模式 ............................................................................................................................................... 9 2.1.4 生产模式 ............................................................................................................................................. 12 2.1.5 物流模式 ............................................................................................................................................. 15 2.2 管理重点 ................................................................................................................................................ 16 2.2.1 行业规范 ............................................................................................................................................. 18 2.2.2 需求变动 ............................................................................................................................................. 18 2.2.3 供应变化 ............................................................................................................................................. 19 2.2.4 制造方面 ............................................................................................................................................. 19 2.2.5 发展趋势 ............................................................................................................................................. 20 第三章 企业信息化系统总体规划 ............................................................................................................. 21 3.1 业务模块规划 ........................................................................................................................................ 21 3.2 信息化系统规划目标 ............................................................................................................................ 22 第四章 用友优普信息化解决方案 ............................................................................................................. 23 4.1 BOM与工艺管理业务 .............................................................................................................................. 23 4.1.1 应用概要说明 ..................................................................................................................................... 23 4.1.2 管理诉求及要求 ................................................................................................................................. 24 4.1.3 方案流程 ............................................................................................................................................. 24 4.1.4 管理控制点 ......................................................................................................................................... 29 4.2 计划体系业务 ........................................................................................................................................ 29 4.2.1 应用概要说明 ..................................................................................................................................... 29

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4.2.2 管理诉求及要求 ................................................................................................................................. 30 4.2.3 方案流程 ............................................................................................................................................. 31 4.2.4 管理控制点 ......................................................................................................................................... 37 4.3 销售业务 ................................................................................................................................................ 37 4.3.1 应用概要说明 ..................................................................................................................................... 37 4.3.2 管理诉求及要求 ................................................................................................................................. 37 4.3.3 方案流程 ............................................................................................................................................. 38 4.3.4 管理控制点 ......................................................................................................................................... 46 4.4 采购/委外业 .......................................................................................................................................... 46 4.4.1 应用概要说明 ..................................................................................................................................... 46 4.4.2 管理诉求及要求 ................................................................................................................................. 47 4.4.3 方案流程 ............................................................................................................................................. 48 4.4.4 管理控制点 ......................................................................................................................................... 57 4.5 现场管理业务 ........................................................................................................................................ 57 4.5.1 应用概要说明 ..................................................................................................................................... 57 4.5.2 管理诉求及要求 ................................................................................................................................. 59 4.5.3 方案流程 ............................................................................................................................................. 60 4.5.4 管理控制点 ......................................................................................................................................... 72 4.6 协同业务 ................................................................................................................................................ 72 4.6.1 应用概要说明 ..................................................................................................................................... 72 4.6.2 管理诉求及要求 ................................................................................................................................. 73 4.6.3 方案流程 ............................................................................................................................................. 74 4.6.4 管理价值点 ......................................................................................................................................... 75 4.7 汽配设备管理业务 ................................................................................................................................ 76 4.7.1 应用概要说明 ..................................................................................................................................... 76 4.7.2 管理目标及要求 ................................................................................................................................. 76 4.7.3 方案流程 ............................................................................................................................................. 77 4.7.4 管理控制点 ......................................................................................................................................... 81

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第五章 解决方案价值： ............................................................................................................................. 81

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第一章 汽车齿轮行业特点及挑战分析 1.1 汽车齿轮行业市场现状、行业发展趋势

齿轮行业是机械行业的基础，相对机械装配业而言，齿轮工业属于技术最密集、资金最密集以及规模相对最大的行业。齿轮及其齿轮产品是机械装备的重要基础件，绝大部分机械成套设备的主要传动部件都是齿轮传动。因此从某种程度上说，中国的齿轮行业是中国机械业的基础，齿轮行业的发展对中国机械行业有着至关重要的作用。

我国齿轮行业基本由三部分组成，即工业齿轮、车辆齿轮和齿轮装备。

? 车辆齿轮传动制造：包括车辆齿轮和车辆变速总成，主要为汽车、工程机械、农机、摩托车变

速传动的配套。车辆齿轮占到齿轮行业60%。

? 工业齿轮传动制造：包括了工业通用、专用、重载齿轮传动，用于冶金、矿山、水泥、船用等

等领域的专用齿轮箱。

? 齿轮装备制造业：包括齿轮机床、刀具、量具、实验设备、齿轮润滑和密封的领域。此方面国

内发展还是比较迅速的。

1.2 车辆行业市场机遇及挑战

1.2.1 企业性质分布

根据不同的齿轮特性，分布略有不同

? 自动变速箱：完全在外资企业控制，只能做齿轮配套

? 通用变速箱：外资的美剧多，德国SEW为主要代表。国内主要是名企为主。 ? 专用变速箱：国有企业占据主要市场。 ? 高速重载齿轮：国有企业、外资企业为主。 1.2.2 企业规模分布

中型企业集团化，重点企业的产量、销售额占全行业的75%以上，现在年销售额超过1亿元的企业已有150多家，还有一批超过10亿元的企业。 1.2.3 国家产业政策

根据我国《装备制造业“十一五”发展规划》、《国家重大技术装备研制和重大产业技术开发专项规划》、《关于加快振兴装备制造业的若干意见》，2010年发展的目标是我国装备制造业经济总量进入世界前三位，为了扭转基础装备和基础零部件行业薄弱的状况，作为装备制造业中成套设备的重要基础件，齿轮行业作为机械行业的基础工业，专业设备的重要组成，必然会在产业扶持上提供

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第二章 汽车齿轮企业业务现状、特点与管理难点 2.1 企业经营特征

汽车零部件或者汽车配件产业在企业经营特征上具有的特征，大体需要按照一级集成商和二三级供应商的角度分别描述，在整体供应链的紧密度、产品设计关联性、供应链上下游协同程度随着和总装厂的直接协同的关系远近而发生变化，在经营特征和管理特征上体现出各自特色。

整体汽配行业，管理模式和经营模式都是向总装厂靠拢或者说学习总装厂，总装厂的生产模式以及售后市场的经营模式决定了与之配套的汽配企业在经营模式商受之牵制，被其影响。总装厂往往以投资集团的方式向汽配公司进行注资，或者直接投资汽配公司进行配套。从而能够在销售渠道、生产模式、设计参与、财务控制、供应链模型设计全面控制，从而保证面对不断强调个性化、求新求变、并不断商品化降价的客户市场的快速响应和总体原料成本降低的大趋势下获取利润。

2.1.1 设计模式

在目前的齿轮行业，国内外的产品制造水平差异仍较为明显，主要体现在设计水平、工艺水平和原材料制造水平上。目前，行业的高端市场基本被国外企业所垄断，国内大部分企业主要在中低端市场进行充分竞争。

在中国，目前汽车设计的核心部件仍然缺少自主产权，进口率相当高。在整体汽车设计上仍然停留在非关键件上。目前国家正要求每年部件国产化率，来加强汽车领域的产品设计。但目前很多汽配生产在协同设计层面仍然属于探索阶段，更多为图纸设计甚至图纸生产。 配套级别 一级配套商 研发方式 一级配套商是整车厂或者说主机厂积极参与的一方，在新产品研发方面具备最新的、最直接的信息获取和研发参与。 基本上来说，在确定新车项目的初始，就参与到新车的研发中。 但并非所有一级配套商有此机会，基本上如车桥、发动机、车载设计模式 协同设计 设计集成 通过基于WEB的PDM和PLM工具进行协同设计以及数据集成和基础数据的统一。

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电子、车身总成的配套商方能参与 二三级配套商 一级配套商提供设计产品规格、技术参与，提供给研发部直接进行研发。目前外资企业的设计基本上设计完好之后，交由国内厂进行生产。 通用件配套商 基本属于独立设计、小批量试制、验证通过后，再批量投产。 独立设计、图纸接单生产 主要是内部PDM 和PLM数据与ERP信息数据的集成。 独立设计、图纸设计 主要是内部PDM 和PLM数据与ERP信息数据的集成 齿轮行业由于是二三级配套公司，在产品设计、产品配套商多以图纸生产，模仿方式生产。只有在专业齿轮、或者齿轮代工方面采取看样设计方式来进行齿轮方面设计。 齿轮产品的基本特性是：

? 产品种类多，产量大，产品结构简单。 加工工艺过程更是产品制造的根本。

? 产品质量要求高，通常建立严密的产品质量追溯体系，以满足汽车召回和维修索赔的管理特点； ? 产成品由于客户不同，客户标识就不同，往往一种产品会存在几种客户标识，在产品库需要加

以区分。

2.1.2 销售模式

汽车配件企业的客户群分为售前市场、售后市场和出口市场。针对不同的销售客户，销售模式各有不同，这些导致汽配市场的销售方式多样，需求波动幅度不同，并导致对生产计划负责，影响波动很大。

一级配套商 销售市场 主要是售前市场和出口市场。售后市场由整车厂把持，

销售组织 销售部门基本附属在综合科或者物流部中 销售方式 寄售方式居多 销售渠道 较少直接开拓销售渠道，渠道依附在主机厂的售销售结算 销售结算点按照主机厂消耗后，或者售后市场销出后进行结算 销售时点 没有具体的销售时点，一般按照主机厂的要货计划和配套计划进销售对象 主机厂是其最大客户，一般来说若干家，或者直接只有0

属于整车厂直接控制和服务。 后分销商或者服务商渠道。主机厂往往会代为销售，比如4S店。 行直供货或者配合。每日发生。 一家汽车体系下的主机厂。也有非关键总成件，具有出口市场 二三级配套商 市场主要是售前市场、售后市场，并包含一定比例出口市场。基本比例为5:4:1的比例分布。 具有独立的销售组织，主要针对售后市场和出口市场。来自于一级配套商的订单，也是按照三级计划滚动。 多以寄售为主，售后市场和出口市场多为常规普通销售，或者委托代销方式。 具有独立销售渠道，或者由集团公司的渠道进行销售。经销商可以是汽配城或者服务商。 销售结算点多在客户消耗之后结算，结算时点多为上线或者下线结算模式。 售后市场则更多进行采取常规销售结算方式 一级配套商的要货计划，每周或者月发生；也存在定期的订货实现。 一级配套商为主要客户，客户数量几十家左右。还有独立的售后市场客户和海外母公司市场。 通用件制造商 销售市场分布比较广泛，汽车零部件配套市场作为其一个重要成长市场，但非主要市场，一般具有较大的销售市场部门，进行市场的推广和客户关系的维护。尤其对于通用金属制品采取推销的方式进行销售。也具备一定的寄售要求。 会采取汽配网、汽配城的方式进行大批量销售，并有可能自建渠道进行销售。 一般结算模式，批量销售或者委托代销模式。具备配套性较强的情况，也采取寄售 销售时点根据不同的客户要求，存在周期性销售或者非周期性的销售。 根据通用件的不同特点而定，销售对象可以在多级配套商之间分布，

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来说客户分布很平均。 件，更是如此。

齿轮的配套还不能实现及时供货、及时配货的层面。配套送货因为客户的多样化，在销售模式上采取寄售、直销两种方式为主。

? 由于客户多数都是整车厂的分子公司，属于传动总成公司，与主机厂的配套关系稳定，与主机

厂同步发展。

? 客户销售计划经常调整，生产波动大；相反生产上的不稳定性使得销售人员的接单承诺存在困

难。

? 三方物流库存管理难度大，业务协同差；齿轮销售售后市场和售前市场的预测需求合并，因此

对于寄售的队长信息，库存信息可能需要1个月才能获得相对清晰的结果。 ? 寄售管理方式，下线结算；寄售货物的货款收获账期较长。

2.1.3 采购模式

汽车配件企业的采购市场，分为单一采购市场、配额采购市场以及大宗采购市场。整个汽配行业对于库存的态度是零库存，尤其是账上零库存（至少中国目前没有真正意义上的供应链整个层面的零库存）。所以每一级配套商都采取统一的策略，向上游压库存，延长结算周期，从而实现当期库存账的零库存。同样，如此也将成本压力，一级级传递，导致在汽配行业的支撑行业通用件行业受到原材料的成本上涨的压力。

一级配套商 采购市场 二三级配套采购市场。基本在采购关键部件上采取3个或者多方采购供应

采购组织 采购组织基本隶属于物流部门或者PMC，或者独立出来单独设置。权采购方式 基本上都是VMI方采购渠道 一般来说，车型车系项目设计招标方式对于一级配套商而言更多。供采购结算 结算方式本着延长结算期的方式，采取物料上线结算、下线结算、甚至售后结算 供应商 基本分为配套商和通用件供应商，也包含一定大宗原料供应商。 一般具备严格的按照TS16949国产化要求 对于国内合资或者国内车系，尚有每年的国产化指标的压力，在供应商选式。方式上包括代管模式－》联合管理模式0

商。某些技术关键件，则采取单一供应方式解决。美资一般采取淘汰制，日资采取轮换制进行市场管理 限比较大 （JMI）－》供应商管理方式（VMI）－》准时送货方式（JIT/JIS）。 针对钢材等大宗原料，甚至采取联合采购，由主机厂代为采购。 应商自设计之初即进入相应的选择系列。 采购分为进口采购和国内采购两种情况，进口采购一般为SKD和标准进行供应商选择和质量改进。 择上，需要不断的进行考虑发展国内汽配商作为备选 CKD两种方式 二三级配套商 通用件配套市场或者三级配套市场，大宗采购市场或者通用件市场。采购配额采购，和成批采购模式，不采取单一采购。 采购组织隶属于物流部门或者单独设置采购部。 对于常规料品都采取代管采购的方式，尤其针对通用件。也有采取类似广告牌送货的模式进行采购。 一般来说无特殊采购渠道，基本上直接从厂家进行采购。具有进口采购和国内采购，基本散件，很少成套件模式。 采购上线结算，少量采取下线结算。但后者实施会导致上游供应商的不满，基本议价能力已经比较有限 大宗货物供应商、 通用件供应商

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通用件制造商 原材料采购市场或者大宗零配件供应市场。采购基本采取成品采购，大宗采购模式。针对原材料采购基本议价能力有限，且原料市场价格上涨严重，库存积压和资金周转压力在此领域被放大到最大。 独立采购部。 基本采取货到付款的方式。有时需要结合原料期货市场价格情况，进行远期交易，以降低总成本 直接从厂家进行采购。就近采购原则 货到付款，或者预付款交易 大型原料商和规模较大的基础物资加工商

齿轮行业材料主要以钢材为主，辅以设备、备件、油品等大量生产资源的采购，采购模式较为多样。其中有关钢材采取期货囤货方式采购，应对不同的阶段的钢材调价。07～08年之间比较明显。

对于备品等方面，可以采取两种方式就是VMI和常规到货结算的采购方式。都可以，作为整个采购物料的模式的核心，

此外在供应商管理方面，定价权、供应商发展权、采购需求确认、采购过程执行，则分为多个部门来分开执行，并加以职责约束和制衡。

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? VMI的采购方式：由于大部分原材料属于毛坯，由于钢材价格的影响，这种企业很少能够

采用VMI耗用挂帐模式，一般按入库挂帐，次月付款的方式。

? 供应商配额方式；多供应商供应同一种或同一类材料是这类企业对采购的一种普遍模式，

有利于降低企业的采购成本和降低脱供风险，可以较好地平衡供应商关系，更好的实现多供应商供货，保证核心供应商的能力和在供应链中的参与。

? 由于钢材的存储和获取和运输成本比较高，齿轮企业会在钢厂附近集群设置分厂，进行锻

打、酸洗等精处理前工序加工。

2.1.4 生产模式

汽车领域的协同和紧密度，在生产计划层面体现的非常明显，是相关供应链牛鞭波动的主要原因。

汽配行业生产模式，基本继承主机厂的模式，进行生产配合，实际对于集成商而言，基本上同步主机厂的生产计划，将生产计划分成年度计划、月计划、周生产计划和日生产计划，每个计划都是在引入了主机厂相应的生产计划，再根据市场配件销售预测和考虑一定的安全库存后生成，并随主机厂生产计划的变更而随时变更生产计划，而生成物料的采购计划（进口采购和国内采购）。二三级配套商，则在配合主机厂的生产计划之外，考虑售后市场的订单以及OEM订单进行统一计划，生产安排更多具备接单生产方式。

一级配套商 计划方式 JIT需求驱动式＋MRP推动采购。关注重点集中在主机厂提供自身总成需求计划，按照N+3

计划组织 集中在PMC部门。按照车系变种的计划进行分产品、分生产线进行计划 计划需求 主机厂的N＋3内示，以及部分售后市场订单/预测 计划变动 生产计划波动较小，按照月－》周－》日波动依次稳定 国内车系的波动很大，甚至在周、日 生产组织 集中在PMC部门下，可能分不同分厂、分车间、或者分生产线进行完整工艺组织。 生产批量 小批量，多品种。一般严格需求进行生产，按照kanban容器批量进行驱动。 车间计划 按照主机厂的装配顺序进行JIS生产模式 流水线总装，加一定机加生产关键配件 计划 0

滚动方式发放配套商 计划超过30％变动。但基本上，变更会和主机厂同步 二三级配套商 MPS/MRP计划驱动为主，部分按照一级配套商3级滚动计划驱动。按订单生产 集中在PMC部门。国内一些企业，采购计划和生产计划分开规划 需求包括多个一级配套商的采购计划，以及售后市场的维修件、独立销售件、备件预测订单。 销售波动主要来自于一级配套商的多级计划波动。波动量基本按照周分布，日计划波动，被寄存在一级配套商处的库存所消化。 比较集中，按工艺设置不同车间 中等批量。具备固定生产批量进行生产，总装按照需求驱动，备件预测驱动方式 按照车间工艺布局以及产能瓶颈进行车间计划优化 不同行业和加工料品，分为离散加工、流水生产、流程生产。 通用件制造MPS/MRP计划驱动。具有按订单生产集中在PMC部门或者生产集中在有纯预测生产型，也有接单OEM模计划变动来自于客户订单的忽然独立车间 较大批量生产。但目前由于售后市按照产能的分布进行排产。 不同行业和加工料品，分为离散加

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商 和预测生产两种方式。 生产部，采购计划集中在采购科或者物流科。 式，也有订单生产＋预测生产混合模式 取消或者生产物料在客户处由于生产工艺变化、车型变化，导致生产计划变动 场的通用件市场变化也很快速，所以生产批量趋向于便小 工、流水生产、流程生产。

齿轮行业属于典型的金属深度加工，由毛坯经过锻打、正火之后，粗坯需要通过粗车－精车－精磨－热处理－热后铣磨等机加工工序，加工工艺可以多大20躲到，工艺加工质量要求一次性成型，不能多重返工，导致质量不稳定，车间工序和计件报工的准确性难以得到有效保证。 ? 主机厂的需求波动性较大，插单作业对于企业来说属于家常便饭。销售部门动辄调整交货

计划对于生产组织提出较高要求。面向客户的滚动性的预测，能够较好的应对销售和预测的补充关系。

? 按需生产、采购，实现以销售计划与销售预测为需求来源的计划平衡体系，把生产计划、

采购计划按提前期细化到具体某一天的需求计划；

? 目前齿轮行业往着多品种小批量生产方向发展，导致计划和生产任务安排难度大、生产控

制薄弱，执行反馈不及时。生产订单变化快、交货频繁，生产周期长。

? 计划控制弱： 由于产品用料单一，工序长，工艺多变质量因素角度，因此个道工序的废品

率较高。

? 齿轮加工属于设备高投入性的制造业，设备管理要求高，对设备运行状况要进行时时监控。

保证设备的正常运行、故障及时维修对于企业维持正常生产和降低成本至关重要。 ? 齿轮由于属于金属切削加工业，因此生产中对于刀具的依赖性很高。刀具的制作、修理、

以及刀具的管理对于企业非常重要。大多数齿轮厂都专门设置刀具加工工厂，进行此类价

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格昂贵，对产能影响重大的因素管理。

2.1.5 物流模式

汽车行业物流，主机厂目前都采用“准时制”供货，主机厂会根据生产线的装配计划，给配件厂发出补货指令，为快速响应主机厂的需求，而又不至于保留太大的库存，配件厂计划流和物流会努力与主机厂的同步，以及生产计划和物流计划及时保持与主机厂的同步变更，优化供应商与整车厂商的协同关系。物流协同体现在具体的协作细节之中，体现在对物料配送的有序性管理、对零部件打包的全方位支持、对供应链透明性的考虑。

物流组织 物流管理职责 一级配套商 独立物流部 负责和3PL物流公司协调、仓库管理、库存管理（所有料拆包、送料、库存多为3PL代管、运输、库存共享、库存计划（补货指令） 管理，也有采取自有仓库方式进行原材料的管理 物流工作 物流模式 物流补货模式 成品一般采取直送上线、3PL物流补货；原材料也有采取3PL补补货节拍 物流计划模式 物料管理范围 寄售库、3PL库等 一般按照广告牌指令进行补货，车间保留较少库存 EOQ模型、MRP模型进行计划补货 品）、收发料指令、采购监控以及采购结算 二三级配套商 独立物流部或者设置独立的仓库管理部

负责和3PL物流进行协调、仓库管理、库存货，或者代管物料自行补货 拆包、送料、成品多为存发运、代管、盘点、运输 放寄售仓库，原材料仓库则为3PL物流补货、代管补货 基于订单补货 EOQ、双箱、MRP计划模式 寄售库、渠道库、3PL库等

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门，隶属于制造部门 管理、收发指令 自有仓库、或者3PL物流仓库 通用件制造商 较少设置物流部，一般将仓库设置在制造部下 负责仓库管理、库存管理以及收发货 拆包、送料、自有仓库、外发运、盘点、运输 租仓库 订单补货、代管补货 EOQ、MRP计划、双箱等 寄售库、渠道库等

齿轮加工周期比较长，并且很多齿轮厂还具备异地工厂、夸地协作加工模式，仓库设置众多，内部

流转复杂。在品种角度的情况下，还分设了多分厂方式进行不同齿轮例如盘齿、轴齿等不同规格齿轮的单独加工。降低各种半成品库存是齿轮行业最重要需要消除的问题。因此，针对单品种，小批量的生产模式下，如何进行现场改善，是很多齿轮厂的长期工作。只有在现场TPS改善的基础上，物流管理改善才有可能。

? 库存零件、半成品、成品数量众多，由于消耗后再挂帐，存放在外寄库中、第三方物流库

的成品较多，为达到“准时交付”，要保留较高的库存，造成不必要的资金浪费。 ? 加工过程按生产的阶段，仓库一般分为毛坯库、热前库、热后库、零件库及产成品库，存

放不同加工状态的零件。

? 原料、半成品物流涉及到跨地调拨、分厂间料品加工工序调拨、以及对外港口物流运输。

2.2 管理重点

管理痛点可以总结为一句话：企业高成长性和管理能力滞后性并存，企业生产和效益管理与落后粗

放管理方法矛盾。对于高设备资金投入的齿轮行业更是如此。

1、 纳期控制严格：基于时间的竞争以及交期承诺，整车厂采取准时制的方式进行供货，汽车零部

件公司大多将物流仓库建立在整车或者集成商装配线附近，便于及时供货，但是仍然存在需求波动导致的物料短缺、成品积压的双重矛盾压力。

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2、 资金周转困难：库存周转受到上下游挤压，应收账期被下游拉长，应付账期却被上游钢厂压缩

的尴尬境地。如何资金周转困难，强化成本控制，每年成本降低5-10%的目标。

3、 计划预测：如何保证企业内部计划、库存、采购生产节奏一致，迅速调整客户需求变动和技术

变更。实际客户的订单变化非常频繁，甚至达到日计划变动频率40％。齿轮行业如何整合内部物料、资金、供应源协同、内部资源，同时更为平稳生产是齿轮加工也的需求、计划管理重点。 4、 车间现场管理：汽车行业目前向着小批量、多品种、快交货的方向发展，信息传递速度越来越

快，带来的波动频率也越来越高。小批量按需生产、快速应对波动的有效利器，是很多齿轮企业试图尝试的方式，也是降低现场大量在制品，平稳加工质量，快速计件薪酬处理的有效方法。在大多信息系统多为MRP推式模式应用情况下，如何使计划驱动和需求拉动有效在现场结合起来，是迈向精益生产的必然。

5、 技术设计：齿轮行业产品的研发能力落后，尚未建立行业的研发机制。齿轮行业的科研力量比

较分散，高端产品的产业化进程缓慢，其次，产品的工艺水平和企业管理水平比较低。而自身数据基础、产品数据标准、信息系统的数据整合都是目前汽车齿轮以及相关零部件面临的难题。 6、 物流管理：作为汽配零部件的物料流转的运营基础，物流集中、采购统一、仓储统一管理是大

多数零部件公司的选择，如何整合代管、到货、送料、寄售、在库、异地等不同形态库存，分别库存周转，保证物料有效期，准确快速响应整车送料要求，以及和3PL的业务关系都是需要信息化予以支持。

7、 供应商管理：供应商管理涉及潜在货源管理、供应商关系管理、供应商过程评价、供应商准入

以及供应商执行过程监控等都是需要在应用上予以大量的关注，和供应商更加透明的在业务层面实现。其中核心的齿轮钢材的研发，齿轮企业要和钢厂密切合作，推动齿轮钢采购标准的进一步贯彻。

8、 全面质量体系和追溯：通过ISO/TS16949认证，保证质量稳定，全程质量追踪，提高服务水平。

如何通过信息系统进行质量数据采集、质量监控以及质量数据采集需要从车间现场、采购现场、仓库管理现场以及售后服务现场多方面获得。保有汽车安全性产品数据和产品生产、供应来源数据，确保从分供方至顾客间整个过程链的可追溯性。是零部件企业应对市场需求，保证售后管理的需要和汽车召回应对。

9、 标准成本：管理竞争加剧要求行业向成本以及管理精细化发展。企业需要准确、及时地把握产

品的生产成本并找到改善的关键点。

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10、 供应链协同：供应链协同包括产品设计层面、计划层面、物流运作层面以及供应商关系层

面，如何搭建一个符合自己的协同体系满足当前供应链协同需要是目前市场上都尚未解决的难题。

从以上管理特征，可以看出汽配企业在以下方面关注重点，基本涉及到管理的方方面面。简而言之，

汽配行业管理重点可以从行业规范的准入执行，客户需求满足，供应商管理管理以及自身制造能力几个方面处理和总结。

2.2.1 行业规范

? ISO/TS16949：进入整车配套体系，必须通过质量体系的认证，同时才能进入汽车全球采购的范

畴。一般汽配企业，都会通过TS认证。

? 汽车生命周期管理：汽车使用过程中，对于生命的关注，使得需要对汽车部件进行全面的追踪，

以及终生质量的保证。齿轮行业加工过程的

? 构成整车特征的汽车零部件进口管理办法：2005年国家规定进口整车部件的管理策略，鼓励

国内公司的产业研发和升级，努力加大自身研发，能够得到国家的直接支持。

? 汽车召回法例(TREAD) ：汽车领域如果关键部件出现问题，整车厂有义务进行召回，更换部件

保证车辆驾驶安全。

? 物料管理运作指导/评估 (MMOG/LE)：2004年有若干欧美大型汽车集团制定，用以指导规范汽

车领域的物流以及物料管理。

2.2.2 需求变动

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满足消费者个性需求：目前整车厂的需求变化较为频繁，整车设计变更频繁，需要能够按照变速箱总成的设计版本更迭进行快速的设计跟进。当然大多目前还是图纸试样生产。 ?

产品更新换代：中国汽车市场的汽车更新速度非常块，不同车型在中国上市周期也在不断缩短，要求汽配能够更快的加强设计能力以及应变。 ?

上下线结算：财务金流的有效平衡，也是汽配企业需要解决的管理重点。整车在扩大了结算周期之后，将库存资本占用，转移到上游配套商，一级一级传递，使得如何保证主机厂配套的优厚订单以及苛刻的付款条件之间的平衡，形成了矛盾。 ?

减少浪费，持续改进和6西格玛：精益生产的管理理念，TPS的企业哲学在汽车领域非常盛行。管理重点中如何降低成本、减少浪费，从内部的持续改进中获取利润。

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2.2.3 供应变化

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主机厂的降价要求趋势：主机厂每年对于采购源都有降价要求，对于汽配商一方面将降价成本转移给上游，一方面从本身入手技术、生产以及库存角度不断进行浪费的降低。 ?

准时制供应：要求供应商或者第三方物流按照准时供货，保证生产线流畅。此类应用在一二级集成商较为盛行。而在二三级配套商部分，则更多采取VMI代管的方式来进行供货。 ?

供应商管理库存：供应商为了保证准时供应，在无法达成和整车或者以及集成商生产节拍以及生产顺序的一致，采取供应商管理库存的方式进行库存的销售。在结算方式上灵活多样，包括上线结算、下线结算和落地结算。 ?

战略供应商管理：汽配领域对于供应商选择、供应商发展、供应商评价以及供应商关系的管理，属于企业的战略级别的关注点。

2.2.4 制造方面

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生产排程和预测：齿轮公司的主要销售来自于变速箱总成，整车厂的多级滚动计划、生产线换线、以及对售后市场的有效预测以及迅速变化调整的能力，是配套企业生存的根本。 ?

精益制造：汽车领域目前比较流行“零库存”的精益制造模式。其生产准则为在适当的时间生产适当数量的客户要求的产品，满足主机厂多品种、小批量和交货时间短的要求。这种理念更要求细节不断改善，以及供应系统及时化、5S等管理改良密不可分来支持精益制造体系。 ?

质量管理：我国汽车零部件产业的制造能力还不能完全适应用户对质量的要求，虽然我国人工成本很低，但是产品总体上达到的质量标准还不够高，更达不到“6Ω”的要求，国际先进的零部件企业，交付不良品率都在100PPM以下，而我国零部件企业要达到这一水平还有很大距离 ?

设备管理：设备的有效保障是通过应用各种设备保全技术，改善技术，是生产设备始终处于良好稳定的工作状态之中，避免因设备问题而导致的停工，停产，达到无灾害，无故障，无不良的目标。在汽配行业，比较强调TPM。 ?

成本核算：齿轮业加工过程长，周期长，发生费用、人工较多。同时受到国外企业巨头的影响，在成本管理上追求标准成本管理，并且更为精细的核算工序级别的成本。在整体核算上，不断讲求事后，更强调设计目标成本、接单成本预估以及事后成本总结的全成本管理机制。

0

2.2.5 发展趋势

现阶段齿轮行业应通过市场竞争与整合，提高行业集中度；通过自主知识产权产品设计开发，形成一批车辆传动系（变速箱、驱动桥总成）牵头企业，用牵头企业的配套能力整合齿轮行业的能力与资源；实现专业化、网络化配套，形成大批有特色的工艺、有特色的产品和有快速反应能力的名牌企业；通过技改，实现现代化齿轮制造企业转型。

总体趋势：大量的国内企业将在十一五规划下，齿轮行业将从规模小、集中度低、科技含量低进行大规模的产业重组，集中在自主创新（配套设计）、努力发展高端高附加值产品（高端齿轮、高技术齿轮）、努力进入第一配套阵营（加强整合、重组）、加强成本控制和严把质量关（低成本）、开拓售后和出口市场空间（独立市场开拓）、通过网络实现和主机厂或者配套商的合作。

明细到具体的齿轮行业企业而言，中国齿轮制造领域发展还是非常迅速，在整个产业布局上，形成了从低端，到高端的完整齿轮生产链条和行业匹配性。

目前，我国以上海汽车齿轮总厂、陕西法士特公司为代表的骨干齿轮制造企业和研究所，完成汽车齿轮、摩托车齿轮、工程机械齿轮传动、农机齿轮、工业齿轮变速箱和高速重载齿轮、特殊专用齿轮传动、齿轮专用装备等各类产品的技术引进和消化，使我国齿轮传动制造业近十年得到了跨越式的发展。

第一，汽车手动变速箱（含重、中、轻、微），轿车变速箱，摩托车齿轮、工程机械换挡变速箱，大、中型农机变速传动的配套，已经基本立足国内生产，基本满足了主机厂的配套需要，并已经有部分齿轮件出口或变速箱出口。在汽车自动变速箱方面，目前仍被进口产品控制。

第二，在车辆驱动桥、主被动螺旋锥齿轮、直齿锥齿轮及轮边减速机方面，大部分能满足国内配套需要。以东风车桥为代表的驱动桥与锥齿轮产业正在整合重组发展，已经看到快速发展的希望。

第三，在工业通用变速箱领域，SEW等一批国外独资企业的进入激活了中国工业通用变速箱企业为代表，在产品系列化、模块化、质量与技术水平方面，最近五年有了突飞猛进的发展，形成了与国际品牌的激烈竞争。我国企业生产的部分产品达到了国际水平，有部分产品已经出口欧美。

第四，在高速重载齿轮传动制造方面，我国有已南京高精齿轮股份有限公司（南京高速齿轮箱厂）、重庆齿轮箱厂、杭州前进齿轮箱集团、郑州机械研究所、洛阳中重减速机公司、沈阳矿山减速机公司为代表的企业。这些企业在引进技术的过程中，为我国大型成套装备配套与船舶工业的发展做出了重大贡献。

第五，特殊、专用车轮传动方面，如非圆齿轮、塑料齿轮、粉末冶金齿轮、小模数齿轮等，我

0

国目前没有形成龙头企业，企业的技术潜力尚待发挥。

第六，齿轮专用装备方面，近五年来民营企业发展较快，国有企业发展比较慢。大多数国有齿轮装备制造企业的装备可靠性指标进步较慢，致使齿轮行业的大部分主导精加工装备仍是以进口为主。部分齿轮企业装备国产化的希望主要有：秦川机床厂的蜗杆砂轮磨齿机；重庆机床厂、南京二机厂的数控机床；螺旋锥齿轮磨齿机床的研制成功；天津元昊公司数控螺旋锥齿轮切齿机床的批量供货；杭州天辰精密齿轮检具、量具、夹具；长城润滑油对齿轮行业的润滑市场服务。这些都让我国齿轮行业看到了自立创新、自主发展的希望。

第三章 企业信息化系统总体规划

3.1 业务模块规划

财务主题供应链主题生产制造主题成本主题人力资源主题BI供应协同平台计划共享物料清单PDM接口工程变更ECN变更生产工艺MPS/MRP滚动预测计划客户协同平台网上订单滚动计划有限产能采购采购订单配额管理委外管理采购到货进口管理ASN单ASN供应商评价采购询价VMI库存管理出入库业务序列号/批号车间控制生产订单销售管理内销管理出口管理寄售成品条码管理TurboCRM产品报价客户管理看板管理车间流转卡设备管理商机管理订货进度活动管理客户投诉生产追溯仓库/货位存量管理供应商准入采购结算进料检验VMI在库检验车间与成品检验质量管理售后服务服务管理客户投诉财务管理质量分析预算管理存货核算库存共享应收管理标准成本结算中心总账成本管理应付管理固定资产计件工资绩效管理招聘培训人事管理人力资源人事合同客户财务对账薪资福利库存共享UAP

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3.2 信息化系统规划目标

1、 销售：变速箱厂寄售、通用齿轮、专用齿轮直接销售、外销是齿轮生产企业进行销售的三种主

要形式。如何有效的把握好这几种销售形态以及销售收入和有效构成是企业获得稳定客户源以及利润的把握。一般来说，专业齿轮生产商配合变速箱生产商生产，OEM和售后服务则是利润较高的领域。齿轮缺少售后市场，大多数来说，除了通用齿轮之外，售后市场很小，而且大多数以换件服务为主。在齿轮厂进行生产时候，都会放大一个预留量，一方面作为质量作废弥补之用，另一方面，作为客户售后备件只用。涉及寄售管理、销售协同、海外出口管理、售后服务管理、客户管理。

2、 计划：滚动性预测与计划是齿轮日常保证企业平准化生产和供应的核心。准确的预测体系和稳

定的计划滚动是企业机体健康的保证。齿轮公司通过每两周进行一次6周的滚动预测，实现对市场销售情况的相对准确的预测，通过此策略，实现稳定供应量和车间拍产量。涉及滚动计划管理、MPS/MRP管理、计划协同、预测管理等

3、 生产：广告牌JIT、设备管理、车间工序流转等是信息系统能够给企业带来的准时化运作的基

础，尤其是车间按时排产和仓库的准时送料，对于汽配能够有效降低库存、保证不过多生产积压库存的关键要冲。车间管理设备的效能保有，高稼动率，稳定的设备保养、保修能够为企业带来巨大的成本节约。批次记录卡信息有效性，能够在个噢能需转移报告、车间计件工资统计汇报、车间质量监控和车间质量事故处理以及责任认定方面发挥良好的快速、小批量的现场现人现物的改善作用。涉及到JIT排产、有限产能排产、广告牌管理、设备管理、EAM管理、刀具管理等

4、 物流：有效的物流管理，合理的仓库地点配置，仓库货位栈道设计，保证快速的库存周转，降

低库存积压呆滞，提高仓库有效利用率，保证准时准量准点供货。其中涉及仓储管理、库存管理、拣货管理、条码识别、无线网络搭建等。

5、 供应：供应一般占据企业50％以上资金。有效的控制采购成本和采购资金占用，是获取良好账

期的重要方法。汽配广泛使用VMI、货源管理、供应协同的方式进行供应商管理以及采购的优化，尤其在日常作业层面进行优化改良。而针对钢材、油品等消耗性较大，则较多依据生产预测和计划者采购经验进行定期采购。多种采购方式、采购渠道和供应商的管理策略集中，并将采购要素，例如供应商管理、价格制定、采购品类分离、采购计划数量拟定、采购执行过程监

0

控等，按照内控制衡的原则进行分离，杜绝采购过程中的可能猫腻。其中涉及VMI管理、货源管理（供应商配额）、供应商ASN送货、供应商协同。

6、 质量管理：汽配产品质量强调3个方面：质量是制造出来的，质量是保障产品生命全周期的，

质量是保证精益的前提。汽配行业的质量管理更强调行业规范准入，因此在应用上更强调质量目标的达成，而不是质量检验的控制。标杆企业通过实行现场整改，小批量作业排产，小批量流转，整批转移，整批接受汇报，并将质量问题的处理控制在整个流转小批流转下道工序之前，保证无废品流转下工序。涉及16949以及质量全面追溯

7、 PLM以及PDM：产品开发分为独立开发和协同主机厂开发两种方式。PDM和PLM管理以及基于此

的产品开发协同是汽配行业能否进入整车配套、进入全球汽配采购团过硬的根本。国内汽配普遍的缺乏高端设计能力，以及持续的产品标准化、通用化设计都是很严重的问题。但是PDM的应用对于企业整合产品管理、工艺管理、BOM管理非常有裨益。

8、 成本管理：如何保证成本得到有效控制，以及持续改进，需要进行不断的差异分析和方向调整。

事后核算仅仅能够作为一个结果的展现已经不能满足应用需求，而更需要事前分析和事中控制，用于不断调整差异和发现成本问题点。其中涉及作业成本、标准成本、成本精确核算。 9、 资金管理：如何能够更高的库存周转、更低的库存占有、更短的收付账期以及更高效的资金运

转，是汽配企业长期生存、发展的根本。涉及企业资金管理、现金管理、收付管理以及库存资金管理。

第四章 用友优普信息化解决方案 4.1 BOM与工艺管理业务 4.1.1 应用概要说明

齿轮BOM结构简单，但是物料品种多样，工艺流程非常复杂。在工艺基础数据管理中，因为汽车齿

轮存在主机不断进行版本更新的问题，因此工艺设计部门，进行专门的技术总把关。 一般下设研发部和工艺部门。又可以根据不同的客户群或者产品组织线分类，可以按照专用齿轮、

汽车齿轮、摩托齿轮进行科室划分。

技术中心主要管理新产品、新技术工艺研究，并协同公司各个分厂、质量部门、制造部进行新产品

开发、项目管理、技术文档和内部标准的制定与发放。有的齿轮制造公司技术部还负责新产品的报价。

0

与ERP相关的应用进行物料档案申请、BOM申请、物料加工工艺设计。不同集成程度的公司，在应

用以上作业时采用PDM和ERP直连，相关产品管理、技术工艺管理、项目管理在PDM中进行。也有采取的是OA系统进行审批作业。

4.1.2 管理诉求及要求

1. 管理要求主要体现在能够同意申请物料、统一在ERP中建立BOM、集中工艺路线的制定权力。 2. 能够建议统一的物料编码规则、物料申请、审批、录入的完整流程。 3. 能够建立标准的物料分类体系

4. 能够建立标准的工程数据管理体系，流程化管理体系和管理制度

4.1.3 方案流程

4.1.3.1

物料编码体系

? 齿轮标准料件编码规则需要严格保证唯一性，同时充分考虑到管理特征，结合物料的物理、化

学特性，充分在多个业务处理环节的互换性。

? 齿轮原料单纯、半成品品种单一、成品和半成品之间存在单件对单件的关系，因此，在半成品

和成品编码上，建立直接的标识符说明即可。比如产成品编码采取，产品系列号+流水方式编制，半成品因为无部件组装过程，则可以直接在成品编码之后再加流水方式定义。 总体规则来说，编码规则只要能够满足以下特征即可： ? ? ? ? ? ?

简单性：尽量简单明了，利于工作，减少错误发生的机会 分类延展性：因为进行大分类后还要进行细分类 对应性：一一对应，单一性 规律性：分类要有规律，规则要统一

伸缩性：要考虑未来新产品、新材料发展扩充的情形 充足性：编码系统要能代表所有已出现和未出现的物料

0

0

4.1.3.2 物料档案过程

物料档案建立流程需求部门技术部门物料主档维护人员物料技术部门申请物料申请单技术部门发起审批判定物料存在性进行物料相关属性的维护，和各部门协同确认物料编码规则物料相关采购、技术、销售、计划数据的收集进行物料主档的系统维护ERP物料主档 流程说明：

1）需求部门根据需要提出物料主档添加申请，提交技术中心审批

2）技术部门根据物料主档添加的请求，审批可以添加后，进行物料特性的填制，并结合类似物料和

物料分类进行相关物料的内容属性的参照，进行维护。 3）各部门提供物料的参考数据和控制参数

4）主料主档维护员进行ERP系统的内容填制登录系统。

0

4.1.3.3

BOM申请过程

BOM维护以及变更流程产品中心技术中心发起编制BOMBOM单申请单BOM单审核BOM是否存在是否涉及新物料是否符合BOM架构规则进行BOM架构、BOM料件构成、BOM用料定额、损耗率、领用仓库、部门等信息进行审查定义发起BOM改动物料新增流程ERP系统BOM单修改数量、损耗率增加子件ECN技术变更单审核BOM单审核BOM技术变更单 流程说明：

齿轮结构比较简单。架设BOM时候，主要一方面考虑物流流转堆放点的问题，一方面考虑成本归集

和计件处理问题。

架设BOM时候，不单纯是为技术服务，还要考虑到BOM属于一个综合基础性资料，需要非常细致。 齿轮BOM其中涉及需要考虑的问题包括：

（1） 物料号明确唯一性

（2） 物料层次需要发硬一定的装配过程

（3） 物料清单中不但要反映子件的原料、坯体；还需要考虑损耗

0

（4） 从生产加工和送料来源角度来看，还需要设定相关的送料部门和仓库。细化到工序的加

工过程，还需要考虑物料的送料工序。便于车间、仓库领备料时候便于直接到位。加快准备周期。

4.1.3.4 工艺路线制定过程

工艺路线制定/变更过程相关部门工艺中心工艺申请单工程变更调整发起新增还是变更编制ECN工程工艺路线N编制ECN工程变更单N审核工程工艺路线审核变更单判定Y发布ECN变更

流程说明：

0

1）技术部门接到新产品通知单时候，通知工艺人员进行工艺路线编制。

2）设计中心在设计工艺过程，考虑两方面需要：（1）车间转移需要；（2）根据车间计件的需要，设

计详细计件工艺路线和概要缩减的ERP转移报告工艺路线。

3）设计中心，通过ECN进行工程工艺的录入新建工艺路线。路途工时定额、工序、工作重心、工作

中心资源。（也可以将工艺路线的申请单，作为OA单据进行管理。）

4）提交生产部、技术部、各分厂进行审批。审批通过后，提交ERP发布，形成工厂工艺路线。 5）计件工艺路线，转到车间，录入【车间管理系统】，确认为车间批次流转卡记录计件和质量追溯

之用。

4.1.4 管理控制点

? 主档维护：申请多源化，格式统一化，审批一源化，维护角色化 。申请多源化：各个部门都有

可能申请新的编码；格式统一化：统一的物料申请单作业；审批一源化：终审在技术部门，其中，质量、财务、销售、采购、生管共同参与确认；维护角色化：系统信息维护，不同部门属性信息，分别维护，各自负责

? 时效控制：BOM资料建设过程，需要创建及时，审批严谨，并且整个过程管理需要通过多部门

协同。保证建立的时效性，比如需要在24小时之内完成对新物料、BOM的系统录入。保证生产管理和仓库物料发放不受影响。

? 物料变更、BOM变更、工艺变更等管理过程，通过ECN的变更过程进行管理，形成企业管理规

章，作为考核的一个指标。

? BOM/工艺路线通过流程完成之后，在ERP系统中进行严格审批。

4.2 计划体系业务 4.2.1 应用概要说明

1）预测管理：

预测管理是供应链运作的源头。企业计划体系设计从营销中心的需求管理部门，进行预测管理。预测管理过程也是企业业绩达成过程。企业采取业务员预测分级汇总管理模式。大多齿轮企业采取月度预测方式，或者月度滚动方式进行。但由于每月的产能投放和刀具投放存在冲突性，当月中订单和实际预测发生冲突时候，计划不得进行大量调整，紧急供货、现场停工转产、刀模

0

具换模现场搁置、原单订单物料无法撤换线，只能留置在现场，反过来再影响正常业务的生产交期，愈发的混乱。

因此在齿轮生产企业的计划体系中，因为需求周期，或者说供货周期远远小于供应、生产周期的时候，需要将预测的准确率尽可能地提高，如此才能应对由于单一工件复杂的不可逆的加工过程，造成无法改单、插单调整的情况。 2）主生产计划与物料需求计划：

齿轮公司产品品种多、批量小、辅助生产料件供应方式各有不同，需要根据不同对象设置管理方法。

考虑的特点如下

3）产能评估与调整：

齿轮公司属于设备大规模投入的企业，产能、刀具对于投产以及产出有很大约束。尤其在主厂，精车、铣打、冷加工、热处理、热后处理更是对资源的占用属于独占方式，有效的进行产能和出产计划排定，需要大量经验值在其中进行调整。

4.2.2 管理诉求及要求

1）改变按月初业务员预测上报机制，建立合理的预测机制，能够将大幅波动的预测与销售订单

的不匹配进行消弭，减少车间的生产变动。缩短预测周期，将月度的预测机制变为按周、按旬的方式进行编制，滚动的微调预测，针对主机厂的中长期预示加以利用。

2）能够通过ERP计划来指导主生产计划，缩短计划编制时间，通过ERP 的计划更为细致的考

0

虑库存在单、在途、在库、在检、冻结等等状态对于计划的影响，而不是简单的将现存量和月度预出量作为计划编制的参考。月度计划情况下可以如此考虑。

3）很多齿轮公司，并没有MRP计划体系。采购计划、生产计划和预测之间都是分开不同计划员

编制，在编制数量上进行匹配，而没有所谓的时间匹配，实际物料配套性不足。此外由于委外、生产等订单方式执行不够，计划执行较难跟踪。 4）建立紧急订单的处理机制。

4.2.3 方案流程

4.2.3.1

预测分类

齿轮行业存在3种预测模式：面向通用市场的预测、面向配套市场的预测、原辅备件或者说钢材的

预测。

? 行业标准件，比如通用齿属于成熟品，面向大宗消费市场的齿轮加工，精度要求不高，厂

家较多，需要面向预测生产；

? 配套市场，主要是汽车主机配套。一般而言，客户都会提供一份若干月的预示。帮助供应

商进行预测准确度；

? 海外市场，外单齿轮基本上按单专用专制，成品没有预测的必要，但是有必要就钢材进行

预测，保证供应。

? 钢材属于长周期采购，而且要求大批量采购，方能得到较低折扣，如何进行钢材的预测以

及采购是齿轮企业管理的重点。

预测规则：

? 针对此类不同的需求管理方式，有必要将物料的需求时栅设置，分开设置。 ? 针对通用齿轮，采取预测性生产，时栅规则完全按照预测进行设置。 ? 针对主机配套，汽车齿轮，采取预测+订单的方式进行设置时栅 ? 针对海外市场，市场完全采取订单的时栅设置。

案例客户在进行定义预测的周期上，缩短原有一个月一次的预测方式，采取按周进行预测，并2周

滚动的方式。

预测

１２３４按月为单位的需求计５６７８９１０( 按周为单位的需求计划 可用能可用能力( 周周)１ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９１０ １

)

0

预测流程：

<流程名称>营销部业务员营销中心业务员现场预测按照每双周，给出6周的预测。结合客户现场库存和客户销售情况，进行负责产品预测8周预测单审核预测合理性进行业务员预测单汇总汇总预测单预测单导入ERP系统进行预测单审核，进入计划排产 1) 采取营销中心派厂的业务员对自己销售的主要客户，结合客户的库存情况和客户的产品市场预

测，进行区域明细产品预测，预测结果汇总到集团中心进行汇总

0

合法性检查预测填报日期：预测单号：预测版本：单据类别：均化类型：导入预测2007年第2周产品预测计划2007-1-120070100060701MPS不均化第1周第2周2007-1-8第3周2007-1-15第4周2007-1-22第5周2007-1-29第6周2007-2-5第7周2007-2-12第8周2007-2-19序号产品系列型号产品编码产品名称2007-1-1要求交货要求交货数量数量12345678YYY产品120200要求交货数量260要求交货数量180要求交货数量300要求交货数量280要求交货数量160要求交货日期300 2) 预测周期按照每两周调整一次方式进行。

3) 汇总成为部门级预测，提交到计划部进行多周MPS运算，获得MPS计划。

预测信息化应用

提供8周整体预测，4周锁定期，按照4周进行推算更新。

每2周提交一次最新的版本预测，通过EXCEL批量导入到ERP系统。 ERP系统，根据每次新的预测版本进行MPS运算，获得MPS计划。

0

4.2.3.2

MPS计划流程MPS

营销中心计划科其他部门销售订单接单MPS计划参数设定计划参数销售订单BOM单MPS预算企业订单供应状态预测流程MPS计划建议量预测单分析MPS计算结果，修改、锁定、延后、提前等作业审核审核后可执行MPS计划MRP计算生产订单下单

0

MPS计划阶段，主要针对成品进行计划，给出成品总体产出计划。

组生产计划，提供给计划员进行计划的评估时间，评估关键的业务订单，并作一定期间内的计划订单的锁定，保证订单的有效性。

同时期间紧急订单发生时，可以结合订单进行mrp试算，试算的结果直接进行手工按照订单的所需物料情况，锁定期内，不支持发生紧急插单，需要营销部门和客户进行充分沟通，尽量减少此类事件发生。有效插单，提前下达采购。通过未来的滚动预测进行需求和供给的平衡。

如此在预测相对稳定，并且变动情况被按周均化调整之后，可以得到相对比较均衡MPS，能够有效的指导齿形处理之后的冷处理作业了。变动的内容更多的留给了精工处理和锻打处理的前工序。

4.2.3.3 MRP

MRP流程，根据齿轮的行业特点，需要将计划职能进行集中，由制造中心统一编制，避免多头计划

和分部门调整造成的计划部配套。

另外，MRP计划源按照MPS作为进行计划员统一计划。

而原辅料采取库存规划的方式，主要是提供不活的一个依据参考，但不作为指导采购和计划的

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MRP计划流程营销中心计划部门MRP计划员计划部门各计划组销售接单主生产计划销售订单MPS计划单MRPBOM单MRP计划单评估MRP结果，并进行修改。锁定订单审批计划制定生产计划和采购计划、委外计划采购计划生产计划委外计划计划下达

0

4.2.4 管理控制点

? 改变原有月度计划模式，建立8周滚动的预测与计划体系

? 建立企业计划与物料控制中心，统一协调产销关系，制定一体化的计划体系。 ? 根据产品市场环境及生产周期建立不同的计划策略

? 集中计划部门职能，区别了营销中心与计划生产部的各自职能，做到需求来源明确，生产任务

明确。

4.3 销售业务 4.3.1 应用概要说明

客户市场构成：

齿轮行业目前较多采取内销和外销的两种市场，案例客户的外单大多采取OEM或者主机特种配套的

方式，内销则会有通用齿轮和汽车、摩托车齿轮。 目前由于国家内需市场和微型汽车的触发，对于 销售模式构成

? 寄售销售：面向变速箱组装厂，客户按照自身消耗情况，和齿轮提供商进行定期结算。 ? 普通销售：面向可替代市场，包括一些中小齿轮或者精度要求比较低的客户。 ? 出口销售：面向海外市场，进行出口贸易。

? 售后市场，因为齿轮属于消耗品，一旦使用，很难进行维修，大多数售后服务都是以换件为主。

客户在采购齿轮的同时，会有订单放量，作为备件存货，用于日常更换。齿轮售后比较单纯，主要是客户投诉、客户换件处理。问题可能出现在物流碰撞、包装外损、质量问题等信息。其中散件的维护和换件作为售后的重点。 销售部门构成：

营销部下设汽车销售、摩托车销售和国际贸易；汽车、摩托车销售完全按照地区办公室方式设置。 售后没有独立部门，下设在营销部下。

4.3.2 管理诉求及要求

客户关系管理

目前营销部对于销售管理的流程并不很重视，此部分不是营销部、销售部管理的重点。作业流程根

0

本在于客户管理、客户维护、新产品推广研发协调。而后是客户需求预测管理、订单的交付催发、进度跟踪和收付款的商务管理。对于涉及到物流一块，基本可以说，营销部不关心。 寄售管理

销售模式上，分为寄售和直销两种。寄售存在的问题目前还是只能按月获取客户的寄售库存信息，

希望能够做到客户库存信息的一周一次获取，未来目标一日一次获取。寄售库存不清的根本问题，就是预测虚高。 销售管理控制

销售价格，有价格管理委员会进行统一的制定。不再营销部管理范畴内。 销售管理控制

能够支持销售系统和财务、业务进行整合，实现信息层面的共享，能够实现订单完整的跟踪和分析 销售客户协同

实现和客户之间的业务直连，能够支持客户通过网络直接查询到自己订单的实际进度，以及实际发

货情况，便于客户能够安排自身的生产。

4.3.3 方案流程

4.3.3.1

内销订货过程

内销流程

0

内销接单客户营销中心-国际贸易部订货产品确认仓库生产中心财务部门客户订货库存可用性价格确认、交期确认确认销售定初步情况提交多部门审批审批审批协商交期、数量进行接单，并作内部销售订单排单确认销售订单发运 流程说明：

1) 客户提出订货，业务员协同仓库，了解库房成品可用性

2) 业务员和客户确认客户所需物料可用性，告知报价、订货数量、交货时间、交货工艺要求。 3) 营销中心发起多部门的审批，从生产时间、采购周期、财务成本测算等角度会签。 4) 审批通过之后，进行销售订单的最终录入信息系统。 5) 销售进入计划系统进行计划和物流发货。

订货执行过程

0

销售发货流程计划中心财务仓库运输公司销售发运计划跟单成品生产完工入库排定发货计划单成品库存进行发货单制作发货单发货财务审批发货单审批信用、账期审批发货出货捡货开具发票销售出库单发运通知单销售发票送货到客户发货签回单退货处理出现破损、缺陷直接退货退货单

流程说明：

0

1. 销售订单完成了内部审核之后，进入等待发货状态。 ? 期间判断客户信用审核

? 产品库存检查，确认是否延期，或者进行分批的发货 ? 检查产品报价，是否存在期间价格调整问题。

? 检查客户账期政策，大客户会有期间要求，期间发货完成之后，进行账期的统一调整。 ? 检查订单完工情况，确认实际能够进行发货的计划安排

2. 计划科科长根据销售发货时间的要求，进行【发货计划】的安排。按日进行调度。 3. 到日进行完工产品检查，检查是否完工，完工后进行相关的发货单。

4. 财务进行发货的审批处理，确认发货与订单的匹配性，并作账期确认，开立发票。并进行发货

后收款安排。

5. 成品库，根据发货安排，进行成品物料包装的扫描出库，并有财务会计进行相关财务帐务处理。

由于条码系统考虑实际的成品条码批号，因此，将尽力按照先进先出的方式进行出库。 6. 退货时候，销售部接到客户退货通知的时候，将所退货物送回成品仓库，暂放区进行不良品检

验。不良处理，进行合格品库和不合格品库的分别处理。

7. 发货完成后，可以通过客户门户系统，共客户进行信息直连，进行进度分析和状态查询。

0

4.3.3.2

寄售流程寄售流程

客户补货通知单销售订单收货检验Y合格入仓（按供应商管理）生产领用期间消耗盘点表N客户和销售部定期确认生产耗用数（回单）（回单和发货单不进行单据对应，类似于仓库进行数量管理）销售订单销售部退货销售部和客户确认实收数量,并作签回发出未结清单销售部和客户确认实际结算数量、库存情况开票结算发货补货成品仓出库要货申请销售出库单与客户预先定义合同，确定结算期、结算方式财务部形成应收款 （1） 客户向企业的销售部门提出要货申请（可以视同为销售订单）；

（2） 企业根据库存情况进行生产安排，完工入库后，向客户供货(也有可能向客户的二级部门送

货，如车间)；

（3） 客户收到货后，将和企业销售部门确认收货品种和数量；如果需要检验，则在检验合格后跟

企业销售部门确认收货品种和数量，并作回签。

（4） 客户生产领用寄售物料以后，按月和企业销售部门确认生产耗用的品种和数量；

（5） 仓库分为两种管理模式，一种为客户管理，一种为供方管理。客户管理库存不做考虑，按照

定期的消耗清单进行出库；供方管理，则在按照客户提供的需求单，进行出库。定期形成消耗单，并和客户对仗。

（6） 企业销售部门将依据跟客户确认的耗用品种和数量进行结算和开票； （7） 财务根据开票金额形成应收账款。

（8） 企业销售在寄售业务上的管理时会有以下要求：

? 企业能够随时知道，不同客户，不同部门的以发货未消耗的物料品种、数量和金额（余额汇总

数以及明细）；

? 企业能够随时知道，不同客户，不同部门的已消耗未开发票的物料品种、数量和金额（余额汇

0

总数以及明细）；

4.3.3.3 外销流程

外销流程和内销的管理过程相类似。差异点体现在接单过程可能存在式样生产设计过程。 订货接单过程

外单过程客户营销中心-国际贸易部技术中心生产中心财务部门客户询价询价产品确认是否具备新品是新品设计新品试制否价格确认、交期确认确认销售定初步情况提交多部门审批审批审批审批协商交期、数量、船运进行接单，并作内部销售订单排单确认销售订单发运 流程说明：

1) 客户提出询价，告知生产料品、金额交期

2) 内部部门进行产品特征判断，以及是否需要技术研发和新品试样。 3) 工艺、试样合格后，提供给客户进行进一步磋商

4) 业务员和客户确认客户所需物料可用性，告知报价、订货数量、交货时间、交货工艺要求。 5) 营销中心发起多部门的审批，从技术、生产交期、财务成本测算等角度会签。 6) 审批通过之后，进行销售订单的最终录入信息系统。

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7) 销售进入计划系统进行计划和物流发货。

订货接单过程

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外销发货流程营销中心财务仓库海关、船运公司销售发运计划跟单成品生产完工入库排定发货计划单成品库存备货、装箱发货单发货财务审批信用、账期审批发货出货捡货、装箱制作报关凭证开具商业发票销售出库单发运通知单/报关单销售发票送货到客户开具信用证/结汇单信用证/结汇单 流程说明：

1. 营销中心根据销售发货时间的要求，进行【发货计划】的安排。按日进行调度。

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2. 营销中心，根据发货单进行备货单、箱单等单证制作。并作相关报关工作。

3. 按照发货日程，营销中心跟单员到仓库进行完工产品检查，检查是否完工，完工后进行相关的

发货单。

4. 协同财务，进行相关信用证、付汇处理。并实行商业发票的开具。

5. 财务进行发货的审批处理，确认发货与订单的匹配性，并作账期确认，开立发票。并进行发货

后收款安排。

6. 成品库，根据发货安排，进行成品物料包装的扫描出库，并有财务会计进行相关财务帐务处理。 7. 跟单员进行海运跟单以及提单交予船运公司，进行发运。不做相关退货处理。

4.3.4 管理控制点

1. 严格控制客户信用，按照信用应用确认订单审核通过性，并依据相关的内容进行。 2. 客户账期管理，根据不同客户分别设账期规则，月结、发货月结实现客户的收款账期的管控 3. 业务执行过程中，存在若干业务规则变化情况，系统通过变更、变更审批来实现此类业务参数

的变化：比如账期规则、交货地点、价格、数量等。

4. 通过寄售实现寄存模式的销售管控，帮助配套齿轮公司，快速了解主机厂产品消耗和结算情况，

更加准确的实现寄存仓库的存量波动，对驻厂业务员的销售预测以及主生产计划编制能够提供更为准确的信息。

4.4 采购/委外业 4.4.1 应用概要说明

采购物料上

齿轮行企业的采购管理，主要分为几大块的采购：钢材为主的采购，委外生产的采购。辅料采购业务，包括油品、刀具、五金、卡簧等。设备采购。

齿轮加工中具有增值较低、工艺比较成熟的部分，可以进行委外采购，能够极大的增强企业的经济性。齿轮一般来说，会有锻打、正火、抛丸的工艺在外。

采购组织上

齿轮公司在设置工厂方面，会根据生产齿轮的种类，比如盘齿、轴齿的特性，设置分厂，因

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此在分厂材料规格上有一定差异，包括辅料等，因此将采购权下放。采购组织也分为集团级别集中采购战略品，包括钢材、设备等料品；分厂独立采购级日常用品，包括半成品加工件锻打件、工厂级消耗品，由分厂委外采购。两者采购部存在交集。

采购模式上

齿轮行业的采购模式受到整个行业的产业特点的影响。采购从计划上分为备货采购和正常采购、VMI采购。 采购应用上

1) 供应商管理部门选择供应商，进行资格认证，价格中心，价格委员会确定物料的采购价格； 2) 计划中心根据MRP计算结果，向供应商下达采购；

3) 钢材，人工预测，确认了钢材需求以及期间价格，由集团招标委员会进行集中采购。各分厂需

求，按照实际需求进行调拨。

4) 根据生产计划排产情况，下达锻打件确定的采购订单；

5) 采购到货以后，进行到货检验，合格入库；零缺陷的进料管理，需要就委外、采购的料件进行

质量的检验。

6) 根据帐期向供应商支付采购款项。

4.4.2 管理诉求及要求

采购：

1) 采购供应商的选择：是否符合企业规定的供应商资格审定流程；

2) 物料采购价格的确认：严格进行采购价格执行和审批，保证价格能够按照，获得合理的采购价

格；

3) 采购的长期协议和实际采购订单的合理性，保证产业链上供应商的利益； 4) 严格控制采购过程，保证供应商能够准时送货、送货内容与订货相一致；

5) 集成采购与入库信息，保证采购和仓库接收之间形成直接关联，而不是人工传递相关信息，生

产、仓储部门无法及时了解采购进度。

6) 采购帐期管理：在满足企业生产需求的情况下，尽可能合理安排企业采购资金的支出。 7) 采购供应商能够通过Web查询在线地查看齿轮公司的采购，更好的拉近供应商和齿轮公司的距

离。

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委外：

1) 帮助企业建立按计划进行委外管理，取代现有月计划方式的委外处理模式。

2) 明确建立按单核定物料机制，实现按单发料和受料核销机制，准确确认委外订单成本。

4.4.3 方案流程

4.4.3.1

供应商管理

齿轮企业大多通过ISO9000认证，供应商管理中，要求严格进行供应商评审制度，发展供应商，需

要多个部门共同审查，对供应商资质、信用、供货价格、生产能力、管理水平等多个方面指标进行评定，只有通过评审的供应商才能够允许业务往来。ERP系统提供了供应商审查完毕后的信息把控和管理

包括供应商准入、供应商供货资格审批、供应商价格管理、供应商执行控制和供应商执行分析等功

能。

此外为建立和供应商的战略交易关系，和日常交易共享，ERP提供供应商管理互联和协同。（见协同

业务）

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供应商准入管理供应商群体企业采购部门参与决策部门（质量、生产、销售等）代选供应商提供系列资料供应商评审供应商准入审批评审种类供应商供货准入供应商经营准入评审供应商供应货物审批供应商准入审批表准入审批供应商目录供应商档案供应商供货目录供应商存货对照

流程说明：

1） 供应商档案和供应商存货对照表，约定必须通过审批方能够进入系统。 2） 采购部门发起，并协同各个部门进行供应商准入、供应商供货资格准入的审批 3） 审批完成后，系统自动更新供应商档案，和供应商存货对照表

4） 按照系统选项，是否严格控制供应商存货对照，采购部门严格按照供应商供货表进行采购进货。

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价格管理价格制定部价格委员会采购部、各分厂制定/修订价格，形成价格表价格表价格表审核/下发依据价格表进行报价以及开票价格参考供应商价格表价格审批，确定价控，价格优先级价控根据价控，价格优先级进行价格的报价选择价格优先级定期价格制定和调整调价单集体审批通过，提交价格表，再次下发审核完毕的调价单 流程说明：

1） 价格定期由价格管理部门，发起进行价格制定和调整。

2） 调价单通过多部门财务、采购、技术的审批，通过审批进行价格表的更新，并按照价格表执行。 3） 价格表执行过程中，涉及到相关改动和直接接单调整，需要赋予采购员权限，是否可以进行最

新价格的调整。

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