现代企业总会计师的职业角色定位

根据你的工作时间，简析现代企业总会计师的职业角色定位，请举例。（1000字左右，可另附纸）

医院在不断满足人们日益增长的医疗服务需求的同时，已逐步融入市场经济大潮中，医院的经营管理同市场经济息息相关，市场已成为医疗资源基本配置的主体。与此同时，医院发展观念逐步转变，经营模式不断创新，管理需求在日益提高。随着内外环境的变化，总会计师的角色定位已从传统的会计核算分析者转变为医院经营管理的决策参与者、流程系统的控制者、战略规划的参与者、资源价值的管理者和绩效管理的主导者。

1、流程系统的控制者

随着医院管理需求的变化，财务管理职能也发生了质的变化，由原来主要是事后核算转向事前预测、事中控制和事后分析转变，从过去多年来主要是反映情况、提供信息的被动式管理转变成了现在的综合提供并运用信息、控制经营活动并参与决策的主动性参与。这样的转变必然要求总会计师既要在事前参与医院的规划管理，做好事前预测，又要在事中利用信息化手段，通过预算控制进行监控，事后通过绩效考核做好保障。

2、战略规划的参与者

战略规划是医院为了谋求长期的生存和发展，在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上，结合经营专长及可用资源，高瞻远瞩地对医院目标及其实现途径和手段作出的总体谋划。在战略规划的制定执行中，总会计师必须立足于医院现有的资金供给与未来需求，从整体经济效用出发，准确、全面地提出可行性建议，真正做好医院规划发展的参与者。就我而言，曾立足于所在医院的经济形势与发展需求的前提上，从财务角度提出建议，促使医院取消某大型景区休闲体检合作项目等投资计划，成功推行与某医院的病区合作项目，从而有效地保证了医院的经济效益。

3、资源价值的管理者

如何从经济管理角度合理利用医院资源，充分发挥资源价值，是作为一名总会计师需要考虑的重要问题。举例来说，设备可行性报告的制定和论证必不可少，这应是设备采购与否的重要依据，也是财务管理者必须严格控制的重要环节。在日常管理中，资金的合理融资投资、设备原料的有效购置、人力资源的充分利用

等均是一名资源价值管理者需要关心的内容。例如，我曾在医院考虑购置直线加速器时，进行详细的财务论证，根据可行性报告作出了暂缓购置的决定，促使医 院避免了资源的浪费。

4、绩效管理的主导者

成本核算和绩效管理日益为医院管理者所重视，而业绩评价也是做好财务事后管理的保障。面对这一局面，总会计师应努力成为绩效管理的主导者，从经济角度发挥业绩评价的作用。

例如，本人在医院管理工作中，大力推行全成本绩效管理，从原来的医院层面深入到科室中，实现门诊、住院绩效的分别核算管理，为科室业绩考核提供重要依据，并经常与科主任（护士长）沟通分析。同时，以此提高全院职工的经济管理意识，将成本控制贯穿于医疗流程中，在设备材料的采购利用、人力资源的合理调配、动力能源的节约控制等方面起到监督、引导作用。经过近几年的实践运行，我所在医院的绩效管理日益完善，在行业内得到认可与好评。

面对你所在的企业的挑战与机遇，从财务管理角度提出对策与建议。（1000字左右，可另附纸）

财务管理实质是经营资金运动所涉及的事物以及与方方面面的关系，即企业作为独立的利益主体与各个相关利益主体之间的各种经济关系。对在组织生产和进行交易中资金的筹集，运用和分配而构成的企业财务活动，且随着再生产的进程，经营资金的循环周转，从货币到物资，从物资到货币的不断转化，这既是资金的耗费和转化，又是价值的积累和提升过程。无疑，财务管理是一种发散性活动，涉及面广，艰巨复杂又敏感，因此，在企业运营过程中，必须健全财务管理工作，以便借助货币对生产经营活动进行全面、综合的组织与调节，以改善经营管理，降低成本与费用的消耗，提升企业经营效益和经济价值。财务管理的目标应锁定在为实现企业生存、发展与获利目标而进行决策，计划和控制活动上。基于这种战略考虑，财务管理表现出三方面职能：决策计划和控制职能。而会计核

算侧重于对经营活动过程的记录和经营成果的核算!相应的两项本能性职能：反映与监督。 会计核算处于外在的，基础性的一线运营层面!而财务管理多处于内在的、深层次的理财关系层面，它们总是通过各自特定职能!共同在企业价值管理工程中各司其职，添砖加瓦。

医院财务管理是医院管理的重要组成部分。它具有参谋助手、效益管理与监督职能等作用。做好新形势下医院财务管理工作，对于提高医院整体效益、增强医院凝聚力和生命力具有十分重要的意义。

目前医院管理存在问题有以下几方面：业务发展中的学科结构不合理，资产管理意识和方法欠缺，资金价值概念模糊，风险意识淡薄，预算管理滞后，成本核算不到位，应收款回收管理力度弱，信息化建设水平较低，绩效管理尚处于低水平。

围绕医院自身特点和工作重心，针对存在问题，从财务角度提出以下对策与建议：

1、更新财务观念!明确公立医院公益性。必须正确处理好国家、集体、个人的关系，以优质、高效、低耗的服务赢得市场份额。

2、调整学科专业结构，挖掘新的经济增长点，综合医院既综合又突出重点，发展优势专业重点专科、急危重诊治。

3、实行全面预算，对一定期间经营目标#经营决策和经济责任进行有效约束。 4、强化资产管理。明确资金的时间价值概念，树立投融资风险意识，确保资产的价值增值，实行管理观念方法和技术并举，杜绝只买不用。只注重投资不注重回报的现象，资产闲置浪费。

5、实施全成本核算、成本控制。医改后，医院既要保持员工福利稳中上升，还要保证正常业务得以持续发展，必须保证收支有结余，银行有存款，还要有积累（事业基金）都要求医院会精打细算，深化细化管理，进行全成本核算，成本控制。

6、医疗应收款与欠费管理。对医保拨款滞后、无主、死亡病人、医疗纠纷及内部管理不善造成的垫付款形成流动资金占用，日趋严重，必须加强回收管理，清收欠费，提高资金利用率。

7、加强医院信息化建设，实现财务一体化管理。医院信息化是医疗管理与

经济管理的重要手段，完成和完善流程优化的有效工具，对人财物各项资源的计划、使用、协调、控制、评估、激励等方面的一体化管理，实现以会计核算和财务管理为核心，预算管理为控制主线，成本核算和物流管理为基础，绩效和薪酬管理为杠杆的运营一体化应用，帮助医院分析过去，预测未来，控制现在。

8、绩效考核，建立科学系统的分析评价指标和控制指标体系，及标准、操作规范，以四方面为考核内容：反映财务效益指标、资产运营效率指标、偿债能力及发展能力指标。评价时要正确处理经济效益与社会效益，财务指标与医疗指标关系。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/9rpa.html