人力资源招聘与选拔研究

人力资源招聘与选拔研究 StudiesonRecruitmetllnad SelectionofHumanResource 理一红一

一巧一业一一企一任一业生 究 专研

指导老师:商如斌教授 天津大学管理学院 二零零五年六月 独创性声明

本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的

研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得止互建大崖立或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。

学位论文作者签名:任巧红签字日期:2005年6月7日 学位论文版权使用授权书

本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。

特授权二互建大崖生可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名:任巧红导师签名:商如斌

签字日期:2005年6月7日签字日期:2005年6月9日 摘要 AbStFaCt

TheeomPetitionamongenterPrises15theeomPetitionamongPersons withabilityinthefinalanalysis .

It15keyforenterPrisessueeesstoreeruitand

SeleCtqualifiedemPIOyeeS，whiChwillmaketheenterPrisePredominantin eomPetition .

Reeruitmentandseleetionofhumanresouree15animPortantand basieworkinmanagementanddeveloPmentofhumanreSOurCe .

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veryimPortantroleinthereasonableform，managementanddeveloPmentof enterPrisehumanresouree .

ThisthesisilluminatedtheProeessofreeruitmentandseleetionofhuman reSOUrCefromthebasiswhiehineludinghumanresouree analysis

deSCribed

totheoPerationProeessofreeruitmentand Planningand』Ob Se}eCtion .

lta}50

howtoseleetqualifiedemPloyees，existingProblemandhowto resolveit .

Asetoftoolsforreeruitmentandseleetionofhumanresouree，along withsomeseientifietheoryandmethodsofreeruitmentandevaluationof

emPIOyeeforCOmPany，hasbeenProvided，throughtheanalysisofthewhole ProeessofreeruitmentofTianjinLawterChemiealCo . Ltd . ，

inwhiehboth

quantitativeanalysiSOnemPIOyeeevaluationindexbymeansOfALPand qualitativeanalysiSOnhumanreSOurCereeruitmentweremade .

Thisthesishaslaidasolidtheorygroundforthereeruitment，evaluation andreasonableemPloymentofTianjinLawterChemiealCo . Ltd . ，

whieh15with

greatrefereneevalueofremPloyees’self一develoPmentandCOmPany’S reasonablearrangementonhumanresouree .

Furthermore，ithasalso

ProvidedthereeruitmentexPerieneeofTian』inLawterChemiealCo . Ltd . ， whieh

CanbeusedasreferenCeashoPed .

KeyWbrds:ReeruitmentSe}eCtionEvaluation&Analyzing RequirementFOreCastingTalentAPPraising 目录

内J446只︶内J44尸f︶67只︶只︶2900尸f︶尸、︶222224444444446791尸f︶尸、︶尸、︶

尸、︶66667 第一章绪论

........................................................................... ?? 1 .

1论文研究的背景和意义

....................................................... ?? 1 .

2人力资源管理及招聘选拔的发展概况 ..................................... ?? 1 .

3论文研究内容及结构安排 ................................................... ??

第二章人力资源招聘分析

......................................................... ?? 2 .

1人力资源招聘基础

............................................................. ??

22人力资源招聘概述

..................................................············ ?? 2 .

3人力资源招聘程序

..........................................··················· ??

24本章小结

...............................................··························· ??

第三章人力资源选拔与评价 ...................................................... ?? 3 .

1招聘中的人员选拔评价—人才测评概述

................................ ?? 3 .

2人员选拔评价测评指标的制定 .............................................. ?? 3 .

3员工选拔评价的工具与方法 ................................................. ?? 3 .

4本章小结

...............................................··························· ??

第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析 ........................ ?? 4 .

1常见问题一:表里不一的遗憾...............................................?? 42常见问题二:光环效应的怪圈..............................................?? 43常见问题三:被动面试......................................................?? 44常见问题四:不恰当的面试提问..........................................?? 4 .

5常见问题五:缺乏记录的面试.............................................?? 4 .

6常见问题六:张冠李戴—不适宜的评价方案........................??4.7本章小结...............................................···························?? 第五章实例分析

...................................................................... ?? 5 .

1劳特国际有限公司概况

........................................................ ?? 5 .

2天津劳特化工有限公司现有招聘选拔概况

............................... ?? 5 .

3招聘选拔分析 .............................······································ ?? 5 .

4招聘总结

....................................................······················ ?? 5 .

5本章小结

...............................................··························· ?? 附录

...................................................................................... ?? 参考文献

..........................................................................······ ?? 致谢

...................................................................................... ?? l2 l3

第一章绪论 第一章绪论

论文研究的背景和意义

随着知识经济的到来，在高科技迅速发展、人力资源配置日益社会化、全球 化的时代，企业组织发展的战略资源已不单是生产资料等物质资本，也包括了以 知识、技能和智力为特征的人力资源。甚至人力资源已经成为推动社会发展的第 一资源，人们越来越认识到，拥有和创造知识与智力资本的人是构成企业核心竞 争力的源泉，人力资源管理的地位和重要性也达到了前所未有的水平，而人力资 源的质量更是决定企业兴衰的关键。

我国一向具有注重人员招聘选拔的传统，讲求举贤任能，讲求知人善任。早 在中国古代，一些政治家就在招贤纳士上下了一番功夫。“三顾茅庐”的故事可 谓家喻户晓，正是由于刘备掌握了诸葛亮恃才傲物同时又渴望遭遇明主、才尽所 用的心理，采取了谦恭、尊重、倾听等态度接纳贤才，才能赢得了诸葛亮这样智 力出众的高端人才。古有善识千里马的“伯乐”，当今社会，人才招聘选拔工作 在企业人力资源管理过程中的作用好比“伯乐”，它是按照企业经营战略规划和 人力资源要求把优秀、合适的人员招聘进企业、安置在合适的岗位，并让其安心

工作的过程，它是企业在人才特别是高端人才争夺战中成败的关键所在。 随着21世纪的到来和我国加入世贸组织，我国的改革开放进一步深入，社

会主义市场经济体制的不断健全和发展，市场竞争加剧。而这种竞争说到底是人 力资源能力的竞争，是人才的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用与适用的 竞争，能否招聘并选拔出合适的员工使得企业拥有富于竞争力的人力资本是一个 企业兴衰的关键。员工的招聘与选拔在人力资源管理与开发工作中是一项重要的 基础性工作，是一个组织人力资源形成的关键，是人力资源管理工作中许多其他 工作的基础，它对于企业人力资源的合理形成、管理及开发具有至关重要的作用， 招聘与选拔的质量直接影响着一个组织人才资本的质量，是人力资源质量管理的 第一关，具有很重要的意义。

现今，随着人力资源市场的进一步搞活，大量的优秀人才涌入市场。面临诸 多挑战与机遇，我们的企业怎么办?与时俱进，追求卓越，这就是我们的目标。 然而，如何迎接挑战，抓住机遇?我认为，企业若想在加入WTO以后与国外工 商业巨头争夺人才，当务之急便是注重人力资源的开发与招聘选拔。因此，对于 招聘选拔的研究，不仅具有理论意义，而且对于提高企业人才开发和管理水平具 有很现实的指导意义。 第一章绪论

2人力资源招聘选拔的发展概况 .

2.1招聘选拔发展概况

招聘选拔工作是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作。在 人类出现雇佣关系的同时，招聘选拔的活动就出现了。从这个意义上讲，招聘选 拔比人事管理出现得还早得多。招聘作为一种科学活动也出现得很早，在泰罗的 科学管理时代，就已经创造了招聘、筛选、工作分析等工作，这些工作后来一直 是人力资源管理的基础。招聘从过程上讲是整个人力资源管理的开始。在当代的 发达国家的企业界，招聘已经发生了很大的变化。一种分析思考型的现代化招聘 模式已经形成。招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳 动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。

同时，在人力资源规划和招聘的基础上，人才测评作为招聘选拔的一项重要 工作也逐渐成为人力资源的重要话题。通过人才测评，就可以确定应聘人员中哪 些更有资格来承担这一工作。人才测评不仅可以帮助用人单位了解人才(知人者 智)，而且可以加强人才对自身的了解(自知者明)，它为科学用人和人尽其才提供 了可靠有效的科学依据，已经成为现代人力资源管理中不可或缺的工具。 我国在企业招聘中使用人才测评始于20世纪80年代中后期。随着人力资源 开发与管理科学化、标准化的发展，职业人才测评技术在我国企业选拔与安置人 才中应用得越来越广泛。而电脑的发展与普及，让人才测评配备了更加科学、快 捷的手段。通过人才测评，企业可以了解一个人是否符合某一岗位的需要，从而 将他安置到适当的岗位上去，以保证人尽其才。 .

2.2我国企业人力资源发展现状

2003年8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举 办了“2003年中国企业人力资源管理现状调查”，采用问卷调查和访谈对中国企 业人力资源管理的状况进行了大规模的调查。此次调查通过对国内企业人力资源 管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分

析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业 在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化 现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源 管理势在必行，不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。 我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置 等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员; 企业人员规模越大，人力资源管理人员配置越多。

人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理 第一章绪论 三个阶段【‘]。在传统人事管理阶段，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即 按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进 行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政 策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理 部门。目前我国大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。: 人力资源管理阶段，大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡 阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状 制定相应的人事管理制度并加以调整。该阶段的人事管理与传统的人事管理已经 有了较大的不同，职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪 资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也 日益突显出来。企业的决策者开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱” 的财务部一样，是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区 别，人事管理部门更名为“人力资源部”。现在我国少数大型民营企业的人事管 理进入了这一阶段。

战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了

“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略 与企业的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企 业管理决策当中;这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整 个管理注人生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，该阶 段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了完整统一 的人力资源管理体系。目前我国少数大型企业、跨国企业的人事管理开始进入这 一阶段。 .

2.3我国招聘选拔发展现状

目前，招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。最近，一项最新的“我 国企业人力资源管理现状调查”，通过调查者走访全国各地160家相对具有代表 性的企业，结果显示，在我国随着经济的发展，招聘工作日益受到重视，组织人 员的聘用也正变得越来越科学化和多样化，但与一些发达国家相比，仍存在一定 差距。

1.在招聘方法上。不同的组织所采取的招聘方法侧重点有所不同，但都倾

向于采取多种方法。并且根据企业和招聘对象的不同，采取的形式也不同。如普 通的员工招聘一般是直接通过劳动力市场进行，而对较高层次的员工招聘，则倾 向于多种多式，如在有关媒体发布广告，对于特殊人才和高层次人才则用到了猎 头公司这一相对较新的事务，并且随着信息化、网络化的发展，网上招聘也已呈 现迅猛发展的趋势。目前，我国企业常用的员工招聘渠道及所占百分比见表

第一章绪论 l一l[12]。

表1一1员工招聘渠道

员员工招聘渠道道样本百分比(%))) 人人才市场场8OOO 员员工自荐荐3888

现现有员工推荐荐5OOO 张张贴海报报30.111 报报刊杂志广告告2222 网网上招聘聘3444 猎猎头公司司15.555 其其他方法法1555

2.在人员选拔方式上，几乎所有的企业都对应聘人员进行面试，并在招聘

过程中使用统一的招聘表格，但采用评估中心、心理测试等现代选拔方式在一些 中小企业中使用的并不多，只是在一些发达城市或一些跨国企业中应用较广泛， 这反映了我国与西方国家在这方面的差距。人员的招聘选拔过程，80%的企业人 力资源管理部门都直接参与，但整个过程中，却较少有外部专家和专业顾问参与， 只是在一些专门从事代理招聘的公司及一些跨国企业中有所参与，这从另一个侧 面反映出我国企业招聘选拔工作的局限性，也正是需要向发达国家学习的地方。 表1一2【“]列出了我国招聘员工常用的方法。 表1一2员工招聘方法

员员工招聘方法法样本百分比(%))) 面面试试9999 应应聘表格格9888

专专业知识测试试36.555 推推荐考核核3222 体体检检65.333

心心理分析测试试555 评评估中心心3.222 其其他他4.555

3.在招聘选拔制度上，77.0%的企业已经建立了招聘制度。对各类企业的进

一步分析表明，尽管中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高， 但急需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规;西部企业弱于制度建设，中 第一章绪论

部企业则弱于制度执行。 3论文研究内容及结构安排 .

3.1本文研究内容

随着中国进入WTO，我国人力资源市场面临着开放的局面，越来越多的高

素质优秀人才涌入了人力资本市场。在激烈的人才竞争环境中，企业如何能加强 管理，获得适合自己企业的优秀人才是企业生存与发展的首要任务。 本文系统地研究了人员招聘选拔工作的过程，即从人员招聘选拔的基础—人力资源规划和工作分析开始，到招聘工作的程序，重点介绍了如何对职位候选

人进行选拔评价，同时分析了现招聘选拔工作中存在的问题及对策。并以天津劳

特化工公司招聘选拔工作为例，分析讨论了天津劳特公司人力资源现状，招聘选 拔的成功经验与不足之处，最后通过天津劳特公司招聘选拔员工的实例，成功灵 活运用前面提到的方法，运用层次分析法定量分析确定公司选拔人才的指标，最 后结合对候选人的各项技能的定量、定性分析，确定了公司录用的人选。本论文 对企业人才招聘和选拔工作具有实际的参考价值。 .

3.2本论文结构安排

第一章绪论，通过对招聘选拔工作的重要意义、我国人力资源和招聘选拔 工作的发展现状及发展趋势的综述，阐述了本论文的背景和研究目的。 第二章从招聘工作的两大基础一企业人力资源规划和工作分析开始，全面

阐述了招聘的程序，并结合社会实际情况比较分析了各种招聘渠道的优缺点和实 施方法，在不断完善和改进的基础上提供了一些有价值的工具。

第三章在招聘工作的基础上，概括说明人才选拔评价的作用以及特点，阐

述了人员选拔评价测评指标的五个制定原则及其制定过程.同时还重点介绍了人 员选拔评价的三种主要方法:面试、心理测试和评价中心的具体内容和操作方法。 第四章根据人力资源招聘选拔工作中的共性问题以及现实运作过程中遇到 的问题，归纳分析了我国现有招聘选拔工作中存在的一些问题及应对措施。 第五章提供了一个天津劳特公司招聘选拔的实例，对上面提到的方法进行

了灵活的应用，并运用层次分析法确定了公司选拔人才指标，结合定性分析对候 选人进行了评价。

第二章人力资源招聘分析 第二章人力资源招聘分析 2.1人力资源招聘的基础

企业的人员招聘工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程。当企业 的人力资源需要系统地扩大和补充时，企业必须建立起一种招聘制度，增加、维 持和调整总劳动力，保持人力资源需求的动态平衡，维持企业的生存和发展。一 个有效的人员招聘录用系统可以为企业不断补充新生力量，实现企业内部人力资 源的合理配置;减少人员流动，提高企业队伍的稳定性;减少人员培训开发的开 支或者提高培训的效率。

当今的招聘工作已经越来越成为一种科学活动，而不是凭经验和感觉进行的 活动。总的来说，企业招聘工作是建立在两项工作的基础上来完成的:一是企业 人力资源规划，一是工作分析。有了这两项工作作为基础，企业才可能进入科学 的招聘和录用工作的操作阶段。

2.1.1人力资源招聘的基础之一:人力资源规划 人力资源规划概述

人力资源规划的含义总括起来有以下几种:

人力资源规划就是要分析企业在环境变化中的人力资源需求状况并制定必 要的政策和措施，以满足这些要求。

人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资 源的供给和需求达到最佳平衡。

人力资源规划就是要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需 的人才(包括数量和质量两个指标)，人力资源规划就是要使企业和个人得到长 期的益处。

归纳起来，人力资源规划就是一个国家或企业科学预测、分析自己在环境变

化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保在需要的时间 和需要的岗位上获得各种所需要的人才，并使企业和个体得到长期的利益[6]。 人力资源规划通常包括三个方面的预测:人员需求的预测，企业外部人员供 给的预测，企业内部人员供给的预测 2.1.1.2人力资源需求预测

人力资源需求预测，是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点， 综合考虑各种因素的影响，对企业未来的人力资源数量、质量和时间等进行估计 的活动。它是企业人员招聘选拔的起点，其准确性对招聘选拔的工作计划有决定 第二章人力资源招聘分析 性作用[2]。

在招聘之前，招聘者应该非常清楚我们要在什么时候招聘到多少什么样的

人。在很多情况下，企业内外的变化促使我们要对未来的人员需求做出预测。 影响人力资源需求的因素大体分为三类:企业外部环境、企业内部因素和人 力资源自身状况。 1.企业外部环境因素

经济环境(社会经济发展状况、经济体制改革的进程)的变化会影响企业对人

员的需求，随着社会经济的发展，人们对某些产品和服务的需求会增加或减少， 因而会影响到提供相应产品或服务的企业对人员需求的变化。例如，随着社会经 济发展和人们生活水平的提高，人们对旅游的需求增加，由于旅游团体和旅游人 数的增加，旅行社的导游人员数量也要的相应的增加。

社会、政治、法律等方面的原因也是常常导致人员需求变化的原因。例如， 当两国关系正常化，两国之间的贸易往来也会随之而增加，而一国的服装产品是 另一国需求量很大的一种产品时，生产出口服装的企业人员数量就需要增加。 技术的变革与新技术的采用也会引起人员需求的变化。一方面技术的革新会 使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能会减少;另一方面，技术的变革 也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘能够掌握新技术 的人员。

2.企业内部因素

企业的战略规划和发展计划决定企业的发展方向、速度、规模、市场占有率 等方面的水平，也会因此影响到对人员的需求。根据对企业生产和销售预测，可 以得出对生产销售人员以及相应的支持人员和管理人员需求的变化。企业业务范 围的扩大或者在地域上的扩张，都会导致人员需求数量的增加。企业组织结构的 调整产生新建部门或部门合并，人员需求的数量会随之而发生变化。企业的财务 预算也会影响人员需求。 3.人力资源自身因素

人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。例如，老员工的 退休、员工辞职、合同终止解聘、意外疾病、各种原因的休假(病假、产假、探 亲假等)都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时的员工来补充。 2.1.1.3人力资源供给预测

人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，对 企业可以获得的人力资源状况做出预测，包括外部和内部的人力资源预测[2]。 外部人力资源供给的预测主要是对劳动力市场的情况进行分析，对可能为企 业提供各种人力资源的渠道进行分析，对与企业竞争相同的人力资源的竞争性企 业进行分析，从而得出企业可能获得的各种人力资源情况、获得这些人力资源可

能的代价以及可能出现的困难和危机。

内部人力资源供给的预测主要是指对企业内部员工的情况进行分析，包括员 工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等，从而预测未来的一段时间 内企业内部可以有多少员工稳定地保留在企业之中，有多少员工可能会有发展和 晋升的可能性。

影响人力资源供给的因素主要分为两类:外部因素和内部因素。 1.影响外部人力资源供给的因素

首先是经济因素，比如，产品市场条件影响了外部人力资源的供应。如果社 会对某个行业或某种产品的需求增大，那么这个行业就需要大量的从业人员，这 种情况下人力资源的供给往往会显得相对短缺。当一个行业蓬勃发展的时候，很 多人力资源可能会被其所吸引，因为这个行业可能给人们带来优越的收入待遇和 广阔的未来发展机会;相反，一些萎缩的或呈下降趋势的行业则会使很多人力资 源退出这个行业，这些退出者很可能就去了那些发展迅速的行业。

另外，各种政策、法律、法规的因素也会影响外部的人力资源供应。例如政 策上对人力资源流动的影响就表现得特别明显。近年来一些大城市对一些高学历 的专业性人才都有一些吸引性的政策，使得这些地区获得了大量的来自其他地区 的高级人才。对农村人口进入城镇务工的鼓励和限制也会影响一个地区人力资源 供给的数量。

再有，某些人力资源的供给数量也直接影响了人力资源供给情况。例如，高 校中扩招或者新增某些专业，几年以后在人才市场上就会得到相应的大量的此类 专业的从业者。一个人才紧缺或者热门的职业可能会在一定时期以后变成一个人 才过剩的职业。

此外，各地区的地理位置、人力资源的择业心态与模式、工作价值观等也都 在不同程度上影响外部人力资源供给情况。 2.影响内部人力资源供给的因素

一个行业的发展状况和前景会影响员工的稳定性。当一个企业所处的行业呈 现繁荣发展的状态时，不但外部的人才倾向于被吸引加入企业，而且企业内部的 人才也倾向于留在企业中。而当一个行业发展不景气时，企业的人才就比较容易 流失。企业本身的经营状况以及它在行业中的地位也会影响企业内部人力资源的 稳定性，企业经营状况比较好，在行业中处于领先地位时，优秀的人才就容易保 留在企业中。

企业的人力资源策略和相应的管理措施也会影响内部人力资源的供给。有的 企业采取的是希望人才长期稳定的在企业中工作的策略，他们提供给企业希望保 职)是指员工辞职、退休、病故、工伤、辞退等;流入(外部招聘)则是指从外部人 才市场吸收人力资源。其中，流出企业行为中的员工离职具有较大的不确定性， 使得离职信息难以把握，所以容易给人力资源供需预测带来不确定性。 2.预测阶段

本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分，指在所搜集的人力资源信 息的基础上，对人力资源进行预测。预测所采用的手段，有主观经验判断和各种 统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人力资源政策相关，它对企业的管理 风格与传统往往会产生重大影响。预测工作可借助计算机技术，以比较分析不同 的人力资源规划政策的影响，预测的目的是得出计划期内各类人力资源的余缺情 况，即得到“净需求”的较为准确的数据。 3.规划制定阶段

本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务 计划以及相应的人力资源管理政策，以便贯彻执行。各项业务计划相互关联，所 以在规划过程中要全面考虑，不能分散地作个别单一的计划，因而这一阶段也是 人力资源规划中最为具体细致的工作阶段。 4.规划实施、评估与反馈阶段

这是人力资源规划的最后一个阶段。企业将人力资源的规划付诸实施，根据 实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估结果反馈回来，不断修正人 力资源规划。应该明确，人力资源规划是一个长期持续动态的工作过程，它具有 滚动的性质。由于企业内外诸多不确定因素的存在，造成了企业战略目标的不断 变化，也使得人力资源规划需随之不断更新，因此人力资源规划应当滚动地实施， 不断修正短期计划方案。

同时，规划成功与否来自对它的整体评估，应该对规划进行评估，同时将评 估的结果及时反馈，以指导短期人力资源计划的完善，从而有效地指导企业的人 力资源开发与管理。

2.1.2人力资源招聘选拔基础之二:工作分析

企业在招聘人员之前，要弄清楚招聘的人员主要做的工作有哪些，他在企业 中的位置是怎样的，具备什么样素质的人才能胜任这样的工作—这些所有的问题就是通过对职位的分析解决的。工作分析就是对某个职位所从事的工作内容和 任职者所需要的条件进行分析。 2.1.2.1工作分析的概念

工作分析是运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确企业中各个职 位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与企业内外的他人的关联关系、对任 第二章人力资源招聘分析 职者的基本要求等[25]。

通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化，对人员进行招聘和任用 时，也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。

有人将工作分析所要回答的问题归纳为6wIH，6w即做什么w(h)at、为什

么(Why)、用谁(Who)、何时(When)、在哪里W(here)和为谁(ofrwhom)。IH即如 何做(How)。这6wIH基本上概括了工作分析所有收集的信息的内容。通过对所 收集来的信息进行整理和分析，工作分析所输出的结果就是各个职位的职位说明 书。

2.1.2.2工作分析的作用

1.工作分析提供了招聘的依据

企业要招聘一个什么样的人首先是由他的关键工作职责决定的。不同的工作 内容需要具有不同能力和个性特点的人来从事。例如，一项工作需要与各种不同 的人打交道，那么在招聘时就应该侧重考察应聘者的人际交往技能;如果一项工 作需要处理大量的数据资料，那么候选人对数字的敏感性和处事细致耐心的特点 就是至关重要的。

2.工作分析提供了沟通所需的信息

当企业内部出现职位空缺时，负责招聘的人员需要将这些信息提供给潜在的 职位候选人，吸引潜在的人才应聘这些职位。这样就需要清晰地表述职位的工作 职责和对人员的要求。 2.1.2.3工作分析的基本程序

对于招聘选拔来说，最有用的职位信息是工作职责和任职者的胜任条件。然

而这些信息往往是需要我们从大量的零散、具体的信息中进行提取和分析的。职 位分析的程序可简单归纳为以下几个阶段: 第一阶段:准备阶段

这一阶段主要包括选择职位信息的资料来源，选择职位分析人员和确定信息 资料收集的方法。选择资料来源时，应注意不同层次的人员提供的信息是有差异 的，分析人员应站在客观公正的立场上听取不同信息，防止偏听偏信。职位分析 人员应选择具备一定知识和经验的人员，同时应保证职位分析人员分析职位时的 独立性，以保证其分析结果的可信度和有效性。 第二阶段:信息资料收集阶段

此阶段要开展职位调查，详细了解该职位的工作内容和特点，包括各职位工 作的目的、性质、程序;完成各项工作所需时间;工作责任的大小;工作中最困 难，最重要的环节;本职位与其他职位的关系等。 第二章人力资源招聘分析 第三阶段:工作分析

工作分析主基本上可以包括两大部分:职位描述分析和任职者要求分析。 职位描述主要表达的是任职者实际从事的工作活动和责任、这些工作活动的 流程等关于工作本身特性的信息，通常包括以下内容:

工作任务分析。即明确工作的核心任务，工作内容、工作的独立性和多样化 程序，完成工作所需的方法和步骤等。

工作责任分析。目的是通过认识工作在企业中的相对重要性来为工作配置相 应的权限，以保证工作的责任和权力的对应。

工作关系分析。目的是了解每项工作的协作关系，包括工作在企业中制约哪 些工作，该工作受哪些工作的制约;相关工作的协调、合作关系。

工作强度分析。目的是确定各项工作合理的活动量。工作强度可以用此项工 作中强度指数最高的几项操作来表示。也可以使用标准工作量来表示，如劳动的 定额、产品不合格率、工作循环周期等。

任职者要求则是根据工作描述所提出的对职位任职者的基本要求，是确认工 作的执行者有效地履行职责时应具备的最低资格条件，主要包括:

必备知识。如任职者的最低学历、对各种设备的操作方法、有关职能管理知 识的掌握程度，对国家有关法律法规的了解等应达到地基本要求。 必备实践经验。指工作人员完成某项工作必须具备的实践经验。

必备能力。指工作人员完成某项工作所需的体力和智力，如员工的创造力、 组织力、判断力等等。

必备素质。指工作人员完成某项特定工作应具备的心理特征，即工作人员在 工作中应具备的主动性、责任感、情绪稳定性等气质倾向。 2.2招聘概述 2.2.1招聘的概念

所谓招聘，是指通过各种信息，把具有应聘技巧、能力和其他特征的申请人

吸引到企业空缺岗位的过程[6]。申请人可以是内部或外部的人员，招聘的一个重 要标志是要有招聘信息，如内部招聘时的工作布告和外部招聘时的报纸广告等。 这些招聘信息旨在寻找有资格的申请人。因此，多数情况下，那些申请人都对工 作岗位有一定的兴趣并拥有所要求的资格。一旦申请者和招聘方之间达成如何开 始下一步工作的口头或书面协议，那就意味着招聘过程的结束和选拔过程的开 始。

作为一个重要的管理职能，招聘与其他人力资源管理职能在密切的关系。简

单地说，人力资源计划规定了招聘的目标，即招聘方所要吸引的人员数目和类型， 第二章人力资源招聘分析

而工作分析既决定了对特殊人员的需求，也向招聘者提供了在招聘信息中将要用 到的工作描述。此外，能否向招聘人员提供高报酬和福利在一定程度上决定了招 聘的难易，即招聘效果与报酬和福利有关。最后，招聘还与选择有密切的联系， 因为两者都是雇佣过程的组成部分。招聘到的申请人是选择的基础，招聘就是选 择和雇佣最有资格的申请人。 2.2.2招聘的意义

招聘是补充员工的主要渠道，是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一， 它对企业的人力资源管理具有重要的意义。

1.招聘工作在企业的人力资源管理中占有首要地位

企业若要持续发展，就必须保持人力资源的供给，因为企业在发展的任何时 期都会需要不同类型、不同数量的人才。而只有进行有效的人力资源的招聘才能 充分满足企业发展对人力资源的需要。同时，招聘工作的质量直接影响企业人才 引进质量，它是人力资源管理的第一关口。 2.招聘人才的结果影响着企业今后的发展

招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业发展的第 一要素。现代社会竞争的制高点是人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才 能繁荣昌盛，才能在竞争中立于不败之地。

3.招聘工作是一项树立企业形象的对外公关活动。

招聘时，企业可以利用电视、报纸、广播、网站等媒体开展招聘活动，不但 可以使企业招到所需的人才，也可以在一定程度上起到宣传企业、树立企业良好 形象的作用。

4.招聘工作的质量将影响企业人员的稳定性

每个企业都希望自己的员工队伍尽可能地稳定，以免很高的人员流动率使企 业经济活动蒙受难以估计的损失。一个有效的招聘系统将使企业获得能胜任工作 并对所从事工作感到满意的人才，从而减少企业人才的流动。 5.招聘工作直接影响着人事管理的费用

有效的招聘工作能使企业的招聘活动开支既经济又有效，并且由于招聘到的 员工能够胜任工作，这会减少日后员工培训与能力开发的支出。 2.3招聘程序

2.3.1招聘程序概述

招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程，这个 过程中通常包括识别职位空缺、确定招聘渠道和方法、获得候选人、候选人选拔 第二章人力资源招聘分析

测评、候选人正式进入公司工作等一系列环节[5]。各个企业的招聘程序不尽相同， 但通常各类企业的招聘程序如图2一2所示: ﹁111111111111111111111111111111 提提出招聘需求求 组组建招聘队伍伍

工工作职责与任职资格描述述 选选择招聘渠道和方法法 发发布招聘信息息

获获得候选人并进行简历筛选选 调调查背景景 测测验验

面面试/评价中心心 做做出录用决定定

图2一2招聘的常规程序 1.招聘需求的提出

招聘工作一般是从招聘需求的提出开始的。招聘需求通常是由用人部门提出 的。一般来说，公司会根据一定时期的业务发展情况制定人员预算，因此招聘的 需求通常是在人员预算的控制之下的。但是实际工作的需要和业务的变化也会导 致人员需求的一定变化，对于这些需求变化情况，往往需要用人部门和人力资源 部门根据对实际情况的分析做出决定。 2.工作职责与任职资格的确定

招聘需求被确认后，往往需要用人部门和人力资源部共同确定所聘职位的工 作职责和任职资格要求。这样可以保证招聘工作更具有针对性。 3.招聘渠道的确定与候选人的获得 14

第二章人力资源招聘分析

有效的招聘工作需要选择合适的渠道和方法来获得职位候选人。根据职位的 不同、职位空缺的数量、需要补充空缺的时间限制等因素综合考虑，选择最有效 而且成本合理的招聘渠道。招聘渠道通常有外部招聘和内部招聘两种。外部招聘 主要包括在报纸、招聘网站发布广告，参加招聘会，委托中介或猎头机构，校园 招聘等方式;内部招聘则是在公司内部公开招聘，由内部员工推荐人选、由员工 晋升或职位轮换补充空缺等方法。 4.人员的选拔与评价

通常来说获得的候选人数量会多于所要聘用的人数，那么就需要对这些候选 人进行选拔，以便择优录取合适的人员。人员选拔评价的方法很多，首先要对简 历进行筛选，其次有面试、能力与个性测验、情境性测评、知识技能考试、评价 小组等多种方法，可以根据实际需要选用。 5.人员的录用

对于经过选拔评价符合职位要求的候选人，需要与之确定工资待遇、职位、 到职时间等具体条件，另外通常会要求被录用的人员参加体检。如果候选人的各 方面情况都符合录用的要求了，那么就可以办理正式的入职手续。 2.3.2招聘渠道选择

在实际工作中，经常会出现一些企业人力资源经理抱怨招不到合适的人才的 情况，一些高级人才和专业性、技术性比较强的中高级人才，在人才市场更难招 聘到。这一方面反映了企业争夺人才的白热化程度和中高级技术人才的缺少，另 一方面，根据调查与观察，这是由于人力资源经理没有选择正确的招聘方式，在 招聘活动开始前没有制定好招聘计划，甚至某些企业根本就没有制定招聘计划， 企业出现职位空缺，就匆忙到人才市场招聘，从不考虑适合该职位的人才在何种 职场能比较容易招聘到。企业招聘的是高级人才、中级人才还是普通人才，要先 做好招聘计划，选择合适的招聘方式(场所)，才会比较容易招聘到所需人才。 可供企业选择的招聘方式主要有企业内部招聘和外部招聘，两种方法各有利 弊，表2一1概括了两种方式的利与弊。

实际工作中上，上述两种方法是相辅相成的。企业职位空缺时，究竟是采用 哪种方法，要视市场供给、企业的人力资源政策和工作的要求等决定。有时也会 同时使用两种方法获得候选人，再从候选人中选拔出合适的人员。 第二章人力资源招聘分析

表2一1企业内部招聘与外部招聘的利弊 利

可提高被提升者的士气 可更准确地判断员工能力 可降低招募的风险和成本

可调动员工的工作积极性，充分利用 内部资源 成功概率高

新鲜血液有助于拓宽企业视野 方便快捷，且培训费用少

在某种程度上可平息和缓和内部竞 争者之间的紧张关系 弊

易出现思维和行为定势，缺乏创新 性，从而使企业丧失活力 未被提升的人可能士气低落 易引起内部争斗或“近亲繁殖” 选择范围有限，企业中最适合的未必 是职位最适合的

可能未选到适应该职务或企业需要 的人

影响内部未被选拔的申请者的士气 新员工需较长的调整适应期 内招部聘 外招部聘

2.3.2.1企业内部招聘

内部职员既可自行申请适当位置，又可推荐其他候选人。员工的情绪可以由

此改善，也可降低招聘的费用。但是如果内部关系处理不当，容易引起其他纠纷。 所以招聘时一定要有固定的、严格的标准，以免招聘主持人询私舞弊、送人情或 受制于人。企业内部招聘的方式主要有: 1.内部提升

当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工 从较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。

内部提升的主要优点是有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化。其主 要缺点是自我封闭，不易吸收优秀人才，可能使企业缺少活力。 内部提升应遵循以下原则:

惟才是用;有利于调动大部分员工的积极性;有利于提高生产率。 2.内部调用

当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工 调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。

内部调用应遵循以下原则:

尽可能事前征得被调用者的同意;调用后更有利于工作;用人之所长。 3.内部选用的优劣

在对外招聘填补空位之前优先考虑选用内部员工是不是一个较好的方法?这

是一个有争议的话题。成立较早、资深久远的公司传统上优先考虑本公司内部的 员工;而快速发展起来的，更加富于革新精神的公司则倾向于外部招聘为主。虽 第二章人力资源招聘分析

然大多数公司最终采用了混合性的招聘策略，但是公司内、外部选用的预定比例 始终是人们讨论的热点话题。 1).内部优先选用的理由

对于成功稳定的公司而言，从公司内部选用员工的工作表现往往优于从外部 雇用的员工。

和来自公司外部的求职者相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较 少的时间来做决定，所以能更快地开始工作。

由于内部求职者已经熟悉本公司和公司业务，磨合期会较短。 可以减少投入昂贵的广告费用

一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。由于很多人得到晋升以填 补每个空位，因此每次晋升产生的空位都会成为晋升者们的动力。 内部选用加强了企业文化，并且激励了那些忠诚和出色地工作的员工。 2).内部选用存在的问题

如果找不到合适的内部候选人，可能会延误整个招聘进程。

由于害怕被加上不忠诚的名声，有兴趣的候选人可能不敢主动竞聘。员工的 部门经理们可能会惩罚那些申请职位的员工或阻挠他们的晋升。 旧职位可能留有尚未完成的工作，这会使新职位补充延迟一段时间。

内部晋升可能会引起连锁晋升同时出现。实际工作中，由于企业内部过多的 人调任新工作，可能会扰乱公司的正常运作。

晋升人员之前，可能会出现谋求职位的欺骗手段和派别间的勾心斗角，这会 给了公司/部门造成混乱。

未获晋升者可能会丧失信心，甚至可能引起优秀人员离职。

“内部培养”中可能会缺乏多样性的观念和见解，造成近亲繁殖的弊端。 2.3.2.2企业外部招聘

外部招聘的方法按照人员产生的渠道主要可分为人才招聘会、招聘广告(传 统媒介、专业媒介)、网络招聘、校园招聘、人才中介(职业介绍所、猎头公司) 等几种。表2一2概括了上述几种外部招聘方法的利弊。 第二章人力资源招聘分析

表2一2外部招聘方法的利弊比较 人才招聘会直接面对，效率较高 媒介 招聘 传统媒介 专业媒介 网络招聘 校园招聘

覆盖面广，信息传达迅速

针对性强

信息量大、传播广泛、时效 性长

主要用于补充后备力量和专 业人才 人才 中介 机构 各类职业

介绍所成本低、及时性较强 弊

时效性强，但质量难保证，持 续时间短

成本较高，针对性较差 成本较高，广告预约期长 信息过多易被忽略，存在虚假 信息，求职者须具备上网条件 欠缺经验、需大量培训和摩 登、人员不稳定

专业性较差，人员素质不高， 不适用于高级人才的招聘 猎头公司

比较适于招聘高级管理人才

和专业技术人才收费高，信誉、水平需调查 1.人才招聘会

企业参加人才招聘会，招聘花费比较少，每次500一800元。在会上面试官 与人才直接交谈，做初次面试，对不合条件者直接淘汰，对初试合格者协定复试 日期，企业能缩短招聘周期，减少招聘工作量，尽快招聘到所需人才。参加人才 招聘会对招聘通用类专业的中级人才和初级人才比较有效，如初级文职人员。近 几年，人才招聘会上的应聘者以应届大学生为主，高级人才、专业性比较强的稀 缺人才在人才招聘会上往往很难招聘到。

能否招聘到公司所需要的人才，还与招聘者的素质密切相关。作为招聘人员， 应该放下架子，与求职者平等对话。另外招聘者应该严整可亲，进场招聘时善于 观察。许多应聘工程技术、生产管理方面的人不擅言辞，如果招聘者不主动地去 接近他们，特别是当你的摊位上围满了人的时候，这些人才往往会被忽视。 负责招聘的人至少应该对所招聘的职位的工作职责有了解。招聘者如果对整 个生产流程没有充分了解，对各个部门职位的职责不熟悉，在招聘现场就只能敷 衍求职者。如果招聘会只是收集一下求职资料，那招聘效率会大大降低。 2.媒介招聘 1).传统媒介

传统媒介主要是指在报纸上刊登企业招聘广告，费用大概在1000元至上万 元不等。一般中小企业选择《人才市场报》，或当地发行量较大的综合性报纸， 根据招聘岗位数的多少，费用控制在2000一5000元之间，企业在招聘人才的同 第二章人力资源招聘分析

查询。一些著名的网站已经推出了面向客户的网络化招聘管理系统，这种系统可 以有效地节省企业招聘人员的时间，提高招聘效率。 3).优质的服务

每个企业在招聘方面都有不同的需求，所以招聘网站也不可能仅凭千篇一律 的服务就能满足客户。在客户提出招聘需求时，招聘网站要根据客户的具体情况 提供适用的招聘组合，帮助客户以最小的成本达到最大的效果。有些招聘网站会 对客户进行满意度调查和定期回访，认真听取客户的意见，从而改进自己的服务。 为了更好地服务于客户，有些招聘网站会面向客户提供免费的人力资源管理研讨 或培训，使客户在完成招聘任务的同时也提高了自己的专业水平。 4).网络招聘扩展服务

随着网络技术应用的不断深入，网络招聘这个新的招聘形式也会逐渐走向深 入。比如在招聘方面，个别网站已经开通了电子面试或多媒体面试服务。另外， 像人才评测、培训、管理咨询等都可以通过在线方式进行，这种招聘扩展服务可 以极大地提高企业人事部门的工作效率。 4.校园招聘

企业招聘应届大学生可以在校园直接进行，花费较少。高校每年都有大量的 毕业生走向社会，在他们当中有不少人会成为企业中最富有提升潜力的员工，无 论在技术岗位上还是管理岗位上都是如此。校园招聘的优点是企业能够在校园中 找到足够数量的高素质人才，而且新毕业大学生的学习愿望和学习能力—般比较强，可塑性较强，另外，与具有多年工作经验的人比起来，新毕业大学生的薪

酬比较低。校园招聘的不足之处是大学生没有工作经验，需要进行一定的培训才 可以胜任工作;很多大学生在刚刚进入社会时对工作往往有过于理想化的期待， 对自身的能力也有不现实的估计，因此往往容易产生对工作的不满意，在毕业后 的前几年中可能会有较高的更换工作频率。 校园招聘的途径主要有以下几种: 1).参加校园招聘会

应届生的招聘计划一般在每年1月上旬就应确定。企业须与各校的毕业生分 配办公室取得联系，让其协助发布招聘信息，同时了解当年的毕业分配政策。各 校的毕业生分配招聘会一般会在2月或3月举行，企业可以有选择地参加几次。 2).让学生到企业中实践。

邀请学生到企业中进行社会实践、实习或者参观访问是一种深受学生喜欢的 活动，通过这种活动可以让学生尽早了解企业，对企业产生兴趣，在他们毕业的 时候就很容易将他们接触过的企业作为自己的职业选择。 3).展校园活动，举办招聘讲座 第二章人力资源招聘分析

企业可以在校园中开展多种形式的活动，为获取校园人才进行铺垫。有的企 业的人力资源经理到学校里进行招聘讲座，或者企业中的人员与学生举行研讨 会，通过这些活动让学生了解企业，为进入社会工作做准备。同时，企业在校园 开展活动的同时，会让更多的学生了解企业，记住企业，从而扩大企业的知名度。 应届生的招聘与社会招聘有很大区别，它的招聘周期较长，从供需招聘会的 见面到人事关系的接转一般需半年左右时间。 5.人才中介机构 1).职业介绍所

职业介绍所为用人单位和求职者之间搭起了桥梁，为用人单位推荐用人，为

求职者推荐工作。一般来说，企业从职业介绍所中获得的职位候选人多数是较低 职位的职员或特殊技能的技工，另外如果想寻找临时员工，借助职业介绍所也是 不错的选择。 2).猎头公司

通常来讲，猎头服务一般适用于高级人才的招聘，比如高级管理人才和技术 专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望较低，一般的 公开招聘方法比较难以获得这样的人才。另外，由于猎头服务的费用相当高，一 般是所招聘的职位年薪的1/3一1/4，因此猎头服务只适用于企业中的少数职位。 猎头公司猎寻合适申请者的步骤如下:

客户提出要求。即说明要聘请的人员未来的职位、责任、待遇，并委托猎头 公司推荐。

猎头公司接受委托，并与有关企业签约。有的猎头公司此时会收取相当于佣 金总额的1/3的定金。

初选。通过个简历数据库、工作接触、熟悉该行业的其他猎头等渠道展开搜 寻符合要求的潜在的申请者。

审查。猎头公司通过面试、标准化测试、评价体系等来评价潜在申请者的背 景与资格。

面谈。与通过审查的申请者进行面谈，以进一步了解其性格、能力、发展潜 力以及弱点、不足等。

出具推荐对象的全部测验分析报告，供客户选择。 安排客户与申请者间的会面。

解约。猎头公司推荐的对象到客户处正式报到上班后，猎头公司与客户间的 合约即行到期。

2.3.3有效的招聘广告

有效的招聘广告是指能把企业的招聘信息以经济上最合理、时间上最迅捷的 第二章人力资源招聘分析

方式传达给那些具备最有效地完成工作所必需的才能的人，并促使其采取最强烈 的响应行动的广告[5]。 1.招聘广告的内容

一般来说，招聘广告包括以下内容:

企业简介。主要阐述企业的性质、业务范围与使命。贵在言简意赅，特色鲜 明。在广告中最好能使用公司的标识，并提供公司的网址。

职位信息。包括职位名称、所属部门、主要工作职责、任职资格要求等。最 好明确、具体，以便求职者能够对该职位理解。

求职者信息要求。招聘广告中应注明应聘者应提供的材料，例如，中英文简 历、证书复印件、照片、薪金要求等。

应征方式。公司的联系方式，包括邮箱、电子邮件、传真等，以方便求职者 应征。

2.招聘广告的设计原则

企业要使招聘广告有效地吸引优秀人才，就要留意以下原则。

引起注意。一则有效的广告，首先要能敏锐地捕捉求职者的“眼球”，因此

关键职位的招聘信息应尽可能刊登在展示性广告中，文案设计应特别突出所招聘 的工作岗位中最吸引人的条件。另外，招聘广告要能引起求职者对工作的兴趣和 申请工作意愿，可以强调工作本身的挑战性，职业发展前途，培训机会等。

条例平等。刊登招聘广告不要触犯平等条例，应确保广告有统一甄选准则， 不能有性别歧视，不能暗示残疾歧视。

准确。准确的价值在于:首先，不误导求职者;其次，降低不合格申请者的

数量，并节约为此所花费的招聘成本;第三，有利于求职者形成一个合情合理的 心理契约，这样入职后就不会产生过大的心理落差，从而有利于员工队伍的稳定 和人才的保留。

下面是一则有代表性的某项目经理职位招聘广告:

XX科技股份有限公司是一家新兴的通信产业公司，主要从事通信网设备的研 制开发和生产销售。公司由于业务发展需要，现诚聘以下职位: 项目经理(1名) 主要职责:

1.负责实施与政府合作的项目。

2.协调技术部门与业务部门在项目实施中的关系。 3.独立解决项目实话中的问题。 职位要求:

1.有国内外项目管理经验。 第二章人力资源招聘分析

2.经济类或电子通信类，本科以上学历。 3.熟悉工T行业背景。

4.年龄38岁以下，沟通、协调能力强。

有意者请将中英文简历，学历身份证复印件，近照一张及期望薪金等相关资料寄 往:(请在信封外注明应聘位置)

天津XX科技股份有限公司人力资源部收 地址:天津市XX区XX路 邮编:300000

Email:hr@XXXXX.eom Fax:022ZXXXXX 2.4本章小结

本章着重从招聘工作的基础--一人力资源规划和工作分析开始，全面阐述了

招聘的程序，并结合实际分析了各种渠道、方法的优缺点及实施要点，作为基础 知识为后续章节作铺砌，为实例分析工作的进行提供了有价值的参考依据。 第三章人力资源选拔与评价 第三章人力资源选拔与评价

3.1招聘中的人员选拔评价人才测评概述

招聘中的人员选拔评价活动是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的

理论、方法，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统的、客观的测量、 评价和判断，从而做出录用决策[2‘]。候选人的任职资格和对工作的胜任程度主 要包括与工作相关的知识和技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业 发展取向、工作经验等。 3.1.1招聘中选拔评价的作用 1.降低人员招聘的风险

通过各种人员测评方法对候选人进行选拔和评价可以了解一个人的能力、个 性特点、工作风格等与工作相关的各方面素质，得出一些诊断性的信息，从而分 析该候选人是否能够胜任工作。通过选拔和评价，可以使企业找到适合职位要求

的人，有效的避免了不符合任职资格的人，也就降低了由于雇佣不胜任的人员而 带来的风险。

2.有利于人员的安置和管理

通过人员的选拔和评价可以得出一个人在素质的各方面指标上的高低，可以 知道一个人在哪些方面比较强，在哪些方面比较弱，这样在安置的时候就可以取 长补短、扬长避短，按照每个人的特点，将其安置在适宜的工作岗位上有助于将 个人的特点与特定的职业要求结合起来，从而做到人职匹配，人尽其才。另外， 主管人员在录用员工之前就了解了员工的特点，有助于在今后的管理过程中针对 员工的特点实施管理

3.为人员的预测与发展奠定基础

企业在招聘员工时，不仅要看到他目前的特点和职位适应情况，由于人和环 境都在不断发生变化，我们还需要预测一个人未来发展可能性。人员选拔评价不 仅可以使我们了解候选人当前的素质状况，为目前的人职匹配提供信息，而且还 可以为我们提供人的未来发展可能性的信息。 3.1.2人员选拔评价—人才测评的特点

作为人员选拔评价活动的人才测评工作是一种特殊复杂的社会认知活动，其 主体包括测评实施者和测评对象，他们都是现实生活中的人，这就决定了人才测 评不同于其他形式的测评活动，归纳起来，它主要有以下几方面的特点。 1.人才测评是心理测试，而不是物理测量

这一特点是就人才测评的内容指向而言的。一般来讲，人才测评主要是对个 第三章人力资源选拔与评价

体心理现象的测量，包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等。身高、体重等有 时也列入测量范畴，但不是主要方面。人才测评主要是心理测试，这是由心理素 质在个体发展、事业成功过程中的关键作用所决定的。

美国心理学家特尔曼曾对800名男性成人进行测评，发现其在成就最大的20 %与成就最小的20%两组之间，最明显的差异是他们在心理素质上的差异。成 就最大组，主要在进取心、意志力、兴趣和坚持性方面明显高于成就最小组。这 说明，人才测评的重点是心理测试，其测量结果不是以物理的度量单位计算的。 心理测试检测的对象具有内在性、隐蔽性和无形性等特点。相对于物理测量，心 理测试就复杂艰巨得多。

2.人才测评是抽样测量，而不是具体测量

这一特点是从统计学意义上而言的。人才测评的对象是素质及绩效，但素质 及绩效不是在某一孤立时空内抽象存在的，而是表现在个体活动的全部时空中。 从理论上讲，人才测评实施时，涉及的范围越广，收集的相关信息越充分、越全 面，测评结果就越有效、越具体而客观。但在实际操作中，上述理想状态不可能 存在，也不可做到，任何一项测评的主持者，在有限时间内不可能掌握被测评者 素质的全部表征信息，只能本着“部分能够反映总体”的原理，对测评要素进行 抽样，保证样本的足够多及有足够的代表性，从样本的测量结果来推断全部待测 评内容的特征。

3.人才测评是相对测量，而不是绝对测量

任何测评从测评实施者的主观愿望来讲，都力求尽量客观地反映被测者素质 的实际状况。但再严格的一项素质测评也会存在误差，这是由测评的主观性决定 的。毕竟人才测评是人对人的测评。一方面，测评方案的设计及测评活动的实施 都是凭借测评实施者的个人经验进行的，而不同的施测人对测评目标的理解、对

测评工具的使用及对测评结果分数的解释都难免带有个人色彩，不可能完全一 致。另一方面，作为测评对象的人，其素质是抽象模糊的，其构成是极其复杂的， 测评工具也有一定的局限性。人才测评既有精确的一面，又有模糊的一面。德国 物理学家海森堡在1927年提出了物理学中的测不准原理，在人才测评活动中也 存在测不准关系，即人才测评也处于一定的测不准状态，即测评实施者对被测者 的鉴别评价不一定完全符合对象的实际情况，测评结果既反映被测者素质的基本 状态，又与被测者真实素质有一定程度的偏离。这就是说，人才测评既有测准的 一面，也有测不准的一面;测准是相对的，测不准是绝对的。因此，从这个意义 上讲，人才测评的结果只有相对意义，没有绝对意义。 4.人才测评是间接测量，而不是直接测量

人才测评的这一特点是由人才测评对象—人的素质的特点决定的。人的素 第三章人力资源选拔与评价

质是个体实施社会行为的基本条件和潜在能力。素质的突出特点之一是抽象性。 素质是隐蔽在个体身上的客观存在，是一种内在抽象的东西，是看不见、摸不着 乃至说不清的，但素质并不神秘，它有一定的表现性，即素质可以通过人的行为 表现出来，素质和行为之间存在一系列中介物。我们不能对素质本身进行直接测 量，但可以通过表现的行为特征进行间接的推测和判断。由此可见，人才测评是 间接测量，而不是直接测量。 3.2人员选拔评价测评指标的制定 3.2.1测评指标的制定原则

测评指标的好坏会直接影响整个人事测评的质量，所以要做好人事测评工 作，我们应掌握一些制定的基本原则: 1.测评对象要明确

人事测评指标是关于测评对象特征的标准，而各类测评对象具有各自不同的 特点，所以测评指标要针对不同的测评对象来制定具有差异性的指标。如对一名 宣传干部“口头表达能力”的要求就不应该只限于口齿清楚，表达有条理性，而 应该加上具有鼓动性、号召力的额外要求，但同样的要求就不能应用到一名普通 企业管理人员身上，所以测评指标的制定一定要围绕测评对象的特点进行。 2.测评内容设计要合理

测评指标中的三个组成部分:测评要素、测评标志和测评标度之间要互相吻 合，要符合实际情况，不能过高，也不能过低。过高则没有人可以达到，形成 大多数人的无成就感，太低又能让大多数人轻易过关，失去了应有的鉴别力， 测评变得毫无意义。一个恰当的测评指标应该具有包容性，即每位参评者都能 找到适合自己水平的评价。另外，测评标准的内容也要不断随着时代进步的要 以适当变化。

3.措辞通俗易懂，表达清晰

测评标准是用于实践操作的，所以措辞应尽量避免或少用专业用语，表达要

简明扼要，尽量采用大众化的语言，使公司一般的测评人员都能熟练使用此标准， 减少因理解文字而给测评结果造成的差异和失误。另外，测评标准各测评要素之 间的内涵要表达清晰，不能含不清，模棱两可，更不能带有暗示性的用词，否则 会影响测评结果的正确性。 4.测评标志含义要尽可能量化

当测评指标确定了测评要素之后，要为每个要素确定测评标志和测评标度， 这时的一个原则就是能用数量化的形式就尽可能用数量表示，其目的是使每个要

素的评判都易于操作和客观化，尽量避免主观评判标准的不一致。如针对科技人 第三章人力资源选拔与评价

员的测评指标中有一条测评要素是“工作成绩”，这就可以用完成图纸的张数、 发表论文的篇数等易判断的数字来衡量。很显然，在目前的情况下要把所有的测 评要素都用数字化的等级来衡量也并不现实，如“工作积极性”、“事业心”等， 只能借助文字叙述来实现最终的比较。 5.测评指标体系要独立而完整

不同的测评要素可能说明的是同一个问题，这就要求说明同一问题的不同测 评要素之间要保持独立，但合起来又能说明一个总的问题，只要各自的层次和角 度不同。同理，同一测评要素下的多个测评标志也要求是独立而完整的。所以， 独立而完整的要求加起来也就是要求整个测评指标体系的内容少而精、少而全。 3.2.2测评指标的制定过程

制定一个成功的测评指标是需要多次反复实践才能达到较为理想效果的，而 测评指标的制定过程也是一个系统的过程，其流程图如图3一1所示 }准备(确定测评的{ 目的和对象)

根据测评目的和对象，选择适当 方法，确定测评指标的测评要素 对每一个测评要素制定适当的 测评标志和测评标度

选择合适的客体进行试用并根 据适用的结果进行反馈调整 根据调查结果进行必要的修改 和补充

检验合格吗?

把合格的测评指标连同配套的 人事测评工作付诸实施 图3一1测评指标设计流程 第三章人力资源选拔与评价 3.3员工选拔评价的工具与方法

用于招聘选拔工作的测验方法有很多种，表3一1[7]是对各种测评方法的信度、 效度、成本与公平性比较分析的结果。 表3一1各种测评方法之效能比较

测测评方法法效度度公平度度可用性性成本本 智智力测验验中中中中高高低低

性性向和能力测定定中中高高中中低低 个个性与兴趣测验验中中高高中中低低 面面试试低低中中高高中中 试试用体验验中中中低低中中

个个人履历资料料高高中中高高低低 同同行评价价高高中中低低低低 自自我介绍绍低低高高中中低低 证证明信信低低低高高低低 评评价中心心高高高高低低高高

本文中主要介绍选拔评价的三种最常用的方法:面试、心理测试、评价中心。 3.3.1面试

面试是招聘系统中极为重要的步骤，也是目前我国在人员招聘选拔中使用最 广泛的一种方式，它能直接影响选才的有效程度。面试是面试者收集和判别行为 事例的最佳机会。面试的目的在于收集与候选人各项工作能力有关的信息，以全 面的认识和了解候选人的素质。 3.3.1.1面试准备 1.回顾职位说明书

对职位的描述和说明是在面试中判断一个候选人能够胜任该职位的依据，因 此面试者在进行面试之前必须对职位说明信息了如指掌。在回顾职位说明的时 候，要侧重了解的信息是职位的主要职责，对任职者在知识、能力、经验、个性 特点、职业兴趣取向等方面的要求，以及工作中的汇报关系、环境因素、晋升和 发展机会、薪酬福利等。 2.阅读应聘材料和简历

在面试之前，一定要仔细阅读被面试者的应聘材料和简历。这样做的原因主 要有两点:一是熟悉被面试者的背景、经验和资格并将其与职位要求和工作职责 相对照，对被面试者的胜任程度做出初步的判断;二是发现在被面试者的应聘材 第三章人力资源选拔与评价

料和简历中的问题，供面试时讨论。

在阅读被面试者的应聘材料和简历时，应该关注以下方面的问题: 1).浏览外观与行文

当拿到一份应聘信或简历时，首先引起人们注意的就是它的外观，其次就是 文字、语法等方面。在浏览简历的外观时有一些要点，例如，简历是否整洁，排 版是否美观，是否有错别字，在语法、用词方面是否得当等等。如果有一份英文 的简历，可以看看其英文表达水平。如果有手写的文字，可以了解其书法。可以 再看看简历的内容组织是否有逻辑性、有条理。 2).注意简历中未提及的内容

在候选人应聘时，常常会提供给他们一些现成的应聘表格或简历模版，现在 越来越多的公司使用标准化的简历模版，这样所有应聘者的简历看上去就会包含 同样的内容。因而，很容易发现应聘者的简历中有有哪些内容被省略掉了。这些 内容将会在面试中进一步了解。

3).特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历

一般来说，一个人应聘一份工作，都会选择与自己过去经历相关的工作内容。 在面试前，面试者就应该对被面试者在来公司应聘之前曾经在哪些有关的单位工 作过了如指掌。例如，一个应聘者可能曾经在一个竞争对手企业里做过类似的工 作，或者有在这个行业中很著名的一家企业中工作过，这些经历都应该在面试的 过程中进一步了解。

4).思考被面试者工作变动的频率和可能的原因

在一个人的简历中最关键的部分可能就是他的工作经历了。在工作的变动经 历中，我们可以注意该候选人工作变化的频率如何，如果工作变动过于频繁，就 可以作为疑问在面试中提出。另外，可以考虑一下该候选人每次变动工作的原因 是否合乎情理，找出工作变化动机中的疑问，关于工作变动的动机也是面试中要 提问的重要问题。

5).注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠

有的时候，一个应聘者从一家公司离职的时间和到下一家公司就职的时间之 间会有一个间隔，那么，这段间隔的时间应聘者在做什么应该是面试者关心的问 题。另外，有的应聘者的工作经历中有时间上的重叠，那么这也需要在面试的过 程中进行澄清。

6).审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性

对相当多的人来说，所从事的工作是与学校所学的专业相关的。但也会发现 有些人所从事的工作与自己所学专业没有直接的关系，或者在最初离开学校时从 事的是与专业相关的工作，但后来变换成与原来所学专业不太相关的工作。因此， 第三章人力资源选拔与评价

发现这些问题就需要在面试时加入相关的问题，询问被面试者在选择职业和职业 生涯发展方面的考虑。

7).注意被面试者对薪酬的要求

在被面试者的应聘材料中，我们还应该特别关注其目前的薪酬状况以及他对 薪酬的期望值。我们可以将他所期待的薪酬与该职位所能提供的薪酬水平做比 较，在面试中与他讨论这方面的问题。 8).注意简历中不一致的地方

在浏览简历与面试材料时，还应特别关注其中前后不一致的地方和难以理解 的地方，在这些地方做下标记，以便在面试中提问和寻求答案。

此外，需要注意的是，简历中大部分信息是真实的，但应聘者会习惯性夸大

优点而掩饰不好的方面。美国专家估计30%的求职简历注水，例如编造以往工作 经历、职位头衔、工作业绩，虚构教育背景、隐瞒处分等。因此，面试者在阅读 应聘资料时，要特别注意上面提到的信息。 3.电话面试

大部分企业在正式面试前，首先进行电话面试，以补充了解应聘资料中不详 细或有疑问的信息，有利于做出更准确的决定。同时可以确定候选人的最新状况 和意愿，以便于工作于招聘官进一步筛选出合适人选安排面对面面试。另外电话 面试可以了解候选人更多的基本信息，进行初步筛选，节省招聘官的时间。 4.准备面试时间和场地

面试者应特别注意计划好自己的时间，为面试留下充足的时间，避免面试的 时间与其他重要工作的时间发生冲突。

另外，选择什么样的面试环境也非常重要，因为环境因素也会影响到被面试 者的行为表现。面试的环境首先必须是安静的，嘈杂的面试环境会引起被面试者 的反感或不安，会严重影响面试效果，通常办公室或一些小型会谈室是不错的面 试场所，但应注意尽量避免意外电话及工作方面的事情干扰。

在面试的环境方面，另一个值得注意的问题是面试中面试者与被面试者的位 置安排。图3一2[6]是几种安排座位的方式: O

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图3一2几种面试安排座位方式

如图3一2所示，A为一种圆桌会议的形式，B、C、D、E均为一对一形式。 第三章人力资源选拔与评价

在这五种位置中，C形式，面试者与被除数面试者面对面而坐，双方距离较近，

目光直视，易交流，但易给对方造成心理压力;D形式，双方距离太远，不利于 进行交流，同时，空间距离过远也增大了人们的心理距离，不利于双方更好地进 行合作;E形式，面试者与被面试者坐在桌子同一侧，心理距离较近，但显得不 够庄重，而且也不利于面试者对被面试者的表情、姿势的观察;A形式，排列为 圆桌形式，使面试者不会觉得心理压力太大，同时气氛也比较严肃;B形式，面 试者与被面试者成一定角度而坐，避免目光过于直视，可以缓和心理紧张，避免 心理冲突，同时也有利于对被面试者进行观察。因此，在通常情况下，最好采用 A、B两种位置进行面试。 5.设计面试问题

面试者需要通过提问来考察候选人，主要包括以下方面:相关工作经验、工

作动机及兴趣、表达沟通能力、判断与解决问题能力、计划组织与领导能力、工 作主动性、承受压力能力、发展潜力、工作期望值等。

设计问题时首先必须确定所需的能力和行为指标，以便于面试者分析相应的 信息以清晰的思路考察候选人的各项能力。行为指标是把能力的定义具体化，它 详列了怎样的行为能达到能力的要求，并进一步描述可以达到这个标准的工作表 现。对于所有职位，同属一项行为指标通常都相同，不同的区别在于具体职位的 不同，可以按职位调整评审要求，例如:一般要求经理比助理有更高的组织和领 导能力。

面试问题最好多用开放性的问题，少用封闭式问题，这样能够使面试者从被 面试者的回答中引发出更多的问题。所谓开放式问题是指候选人的回答必须是描 述性的，例如，“请问你印象最深的最困难的一次工作经历是怎样的?”“当你的 工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办?”等等。封密式问题是指可以用肯定 或否定来简单回答的问题，例如，“你认为你适合这个职位吗?”“你认为你是一 个细心的人吗?”另外，面试问题尽量多用行为事例问题，少用引导性问题。所 谓行为事例问题是指用候选人叙述的过去的行为事例来评判候选人未来的行为 表现。例如，“在过去一年里，你认为你做的最成功的工作是什么?”“你最近把 什么样的工作授权给下属去做了，当时的具体情况是怎样的?”引导性问题是指 促使候选人提供他认为面试官期望的答案，例如，“作为一个研发人员，你喜欢 从事技术工作吗?”“你认为与同事处好关系重要吗?” 3.3.1.2面试中如何有效地提问

要进行有效提问，主考官应当使用一些必要的技能，这样才能有利于获得重 要信息而对应聘者做出评价。 1.面试者要使用对方可懂的语言 第三章人力资源选拔与评价

提问的方式应该是积极的，问“你的上司是怎样培训你的”，不如问“工作 中，你是怎样被培训的”。要根据应聘者情况调整用词，这些情况包括应聘者的 背景、避免使用困难的单词、有潜在积极、消极含义的单词。时刻注意对方的非 言语行为。

2.封闭性和开放性的问题的选择

在面试的开始阶段，一些开放性问题，如“如何、哪里、什么时候、哪个、 什么、为什么”等开头的问题有助于激发应聘者进人状态。因为在这一阶段，应 聘者可以决定说什么，以及怎样说。回答是基于应聘者自己的感觉和思想的，是 比较可靠的。但是，使用开放性问题也有不足，当为了得到详细说明或界定某些 想法、观点、感觉时，开放性问题无法实现这个目标。过多的开放性问题还会使

应聘者空间太多，而使面试不力。

封闭式问题往往给出如“是、否”的选择，这类问题限制了应聘者回答的可 能性，但这类问题在深入的面试中可用于界定某一观点，它让应聘者必须做出选 择，它还可以作为开放性问题的补充。同时这类问题省时，便于在不同应聘者间 进行对比，有利于提高效率。面试过程中，要将两类问题结合起来使用。 3.独特的行为方面的问题

提问行为事例问题必须了解事例的来龙去脉，即事件发生的背景、候选人在 事件中的行为表现、候选人行为所导致的结果。因此，必须遵循STAR原则:S 一Siutation(情况)、T一Task(任务)、A一Action(行为表现)、R，ResultS(结 果)。

siutatoin(’隋况)/Taks(任务)一为什么会发生?指候选人行为的背景。Actino (行动)=怎样处理?做出了哪些实际行动?指候选人因某个情况或某项工作所 做和所说的，透过这些行动，了解候选人以往的工作表现和行为习惯。Resulst (结果)=行动的成效怎样?指候选人行动所导致的结果，以显示其行动是否适 当和有效。

按STAR原则面试的益处在于可以使面试者减少对候选人工作经验的误解， 因为面试者只需收集有用的资料(即候选人过去的行为事例)，而不是从心理角 度分析其行为;避免面试者的主观看法影响对候选人的评估是建立于其行为表 现，而不是面试者个人的主观感受和直觉;避免候选人提供含糊空洞的信息，利 用行为事例，可以使候选人难以隐瞒过去的表现，而必须提供确切和真实的信息 资料。

候选人的回答可分为三类:有完整的STAR;只有部分的STAR，SAT，ST，R AR;完全是假的“STAR”。如果候选人回答的是含糊、主观、理论性或有待实 践的空谈，即是假的STAR事例，则面试者无法从这些事例获得有关候选人的准 第三章人力资源选拔与评价

确有用的信息。当候选人回答的是部分“STAR”或假的“STAR”时，面试者应 跟进提问。

4.决定面试结构的主要问题

这些问题取决于面试者的事先计划，包括介绍性、转换性的问题。这些问题 预示着面试的目的和进一步的面试程序。

推进式的问题指应聘者必须回答的追加问题，如详细说明、解释、给出具体 细节。它可通过许多层次使问题深化。因此面试者不一定要接受应聘者的初始答 案，你可以进一步追加问题。

使用系列问题时要注意不同问题间的衔接要自然，以保持连续性，而不是简 单地问“为什么”，以免会引起应聘者的反感。例如:主要问题:你的第一个雇 主是谁?介绍性问题:我们想知道你的??因此我们想问转换性问题:我们已经 讨论了??现在我想问你

5.中性和建议性、判断性的问题

中性问题是面试中最受欢迎的，它们最可靠，威胁也最小。建议性的问题指 面试者指导应聘者作答。但它可能导致答案不一定可靠，而且应聘者可能说了不 想说的答案。例如，“你的确喜欢生产线上的工作，是吗?”通常在面试中要避 免使用这类带有提示性的问题，而使用中性客观的问题。比如，可以问:“你如 何看待生产线上的工作?”

判断性问题指面试者表达了自己的个人判断。比如，当应聘者说“我引进了

一套全新系统，它涉及到许多问题”。面试者可以就此进行鼓励、总结、表扬等 进一步地提出问题。 3.3.2心理测验

在实际的人事测评中，常常使用现成的一些心理测验。使用现成的心理测验， 可以节省时间、人力和物力。而且有些测验是经过长期不断的修订，其效度和信 度都比较好，往往比自己编制要好。以下介绍一些较为常见的各类心理测验。 3.3.2.1智力测验

智力测验是通过测验来衡量人的智力水平的一种科学方法。智力测验是心理 测验中产生最早也最为引人关注的测验。由于人们常把智力看成是各种基本能力 的综合，所以智力测验又可称为普通能力测验[2l]。智力测验有团体实施的，也 有个体施测的。目前企业中常用的智力测验方法有: 1.韦克斯勒智力测验

此测验是由美国心理学家大卫·韦克斯勒研制的成套智力测验。这套测验包 括1949年发表的韦氏儿童智力量表(wslC)，适用于测试6一16岁的儿童智力; 第三章人力资源选拔与评价

1955年发表的韦氏成人智力量表(WAI)s，适用于测试16岁以上的成年人智力;

1967年发表的韦氏幼儿智力量表w(PP一sl)，适用于评定4一6岁的幼儿智力。编 制的依据是韦氏独特的智力概念:智力是人合理地思考，有目的地行动，有效地 应付环境聚合成的整体能力。它的主要特点是:

测验结构复杂，不仅包括言语测验，还包括操作测验，整个测验可以得出3 个智商分数和10个分测验分数，能对人的智力整体水平和各个能力侧面做出全 面的评定。

测验内容按一定的排例法将同一种能力的测验集中起来组成分测验，不仅可 以系统地对各种能力进行测定与比较，同时还可以指导测验的时间。

测验适用范围广，三个量表既可以独立，也可以相互衔接，适用于4一74岁 的被测试者。

用离差智商代替了比率智商，适合进行跟踪研究，克服了计算成人智商的困 难，又解决了智商在变异性上长期困扰人的问题。

韦克斯勒智力测验的缺点是施测复杂、费时，只能单独施测，对智力极高或 极低的个体不太适用。

韦克斯勒智力量表的内容根据不同的适用对象而有所变化，但测验都分为言 语测验(简称v)和操作测验(简称P)两类。 2.瑞文推理测验

瑞文推理测验(Rvaen，5standardprogressiveMartices，简称spM)是由英国心 理学家瑞文(J.C.Rvane)设计的一套非文字型智力测验。这套测验包括三个测 验:一个是1998年出版的标准推理测验，它适用于施测5岁半以上的儿童至成 人。另外两个测验编制于1947年，一个是适用于年龄更小的儿童与智力落后者 的彩色推理测验(CP)s;另一个是适用于高智力水平者的高级推理测验(APM)。 其中，标准推理测验应用最为广泛。

瑞文标准推理测验内容由60个题图组成，按由易到难的顺序分为A，B，C， D，E五个系列，A系列测个体的知觉辨别力、图形比较能力和图形想像力等， B系列是测类同能力、比较能力和图形组合能力等，C系列是测比较能力、推理 能力和图形组合能力等，D系列是测系列关系、图形套合能力等，E系列是测套 合、互换等抽象推理能力，每个系列有12个题图。测验通过主人被测者这些思

维活动来研究被测者的智力活动能力。 瑞文测验的主要特点是:

测验适用方法范围广，适用于5岁半以上的儿童与成人的施测。 测验能较好地测量人的流体智力。

该测验为文化公平测验，不受文化、种族与语言的限制，并且可用于一些生 第三章人力资源选拔与评价

理缺陷者。可以进行跨文化的测量与研究。 测验既可以个别进行，也可以团体实施。

测验使用方便、省时省力，整个测验一般在40分钟左右完成。结果解释直 观、简单，具有较高的信度与效度。 3.3.2.2能力倾向性测验

能力倾向性测验是测验人们在某些方面的特长和技能表现，同时，许多职位 对任职者是否具有某些方面的特殊能力都有一定的要求，能力倾向性测验也为这 类选拔提供了参考依据。 1.特殊性倾向测验。

这个测验是系列式的，包括四大类多个小测验，是国外企业常用的能力倾向 性测验。这四类分别是:机械倾向险测验，主要测量人们对机械原理的理解和判 断空间形象的速度、准确性以及手眼协调的运动能力。该测验应用最广，确实有 效的对象是机械工、设计师、修理工、工程师和技工等;文书能力测验是专门了 解个人打字、速记、处理文书和联系工作的能力，适合于科室和文职人员能力测 量;心理运动能力测验，主要测验人运动反应的速度、灵活性、协调性和其他身 体动作方面的特征;视觉测验，主要对视力的多种特征进行测验，以评定其是否 符合一定工作的要求。 2.多重能力倾向测验。

主要用来测量与某些活动有关的一系列心理潜能的考试，能同时测定多种能 力倾向。其中普通能力成套测验(CATB)是较有代表性且较常用的。CATB由8 个纸笔测验和4个仪器测验组成，可以测量9个因素:言语能力倾向(v)，要求 被试者在词汇测验中指出每组词中哪两个词是意义相同或相反的;数字能力倾向 伽)，要求被试者进行计算和算术推理;空间能力倾向()s，由三维间测验测量， 包括理解三维物体的二维表示和想象三维运动的结果;一般学习能力(C)，由测 量V、S、N因素中的三个测验的分数相加而得;形状知觉伊)，包括两个测验， 一个是匹配画有同样工具的图画，另一个是匹配同样的几何形状;文书知觉Q()， 与P类似，但要求匹配名称，而不是匹配图画或形状;运动协调区)，由一个简 单的纸笔测验测量，要求被试者在一系列方框或圆中，用铅笔做出特定的记号; 手指灵巧性(F)，由装配和拆卸铆钉与垫圈的两个测验来测量;手的敏捷性脚)， 要求被试者完成在一个木板上传递和翻转短木桩的两个测验。这9个因素中不同 的因素组合代表着不同的职业能力倾向，如数字能力、空间能力和手的敏捷性较 好的人适于从事设汁、制图作业及电器职业，因此，CATB常用来测定应征者的 职业倾向，进行职业辅导。 第三章人力资源选拔与评价 3.3.2.3人格测验

人格测验，也称个性测验，主要用于测量个人在一定条件下经常表现出来的、 相对稳定的性格特征，如兴趣、态度、价值观等。常用的人格测验有: 1.艾森克个性测验。

简称EPQ，是英国著名心理学家艾森克(H.J.场xnkc)编制的，他收集了大

量的人格因素方面的特征，通过数理统计和行为方面的分析，得出了决定和影响 人格的三个基本因素:内外倾性、情绪性和精神性，认为人们在这三个纬度方面 的不同倾向和表现程度，便构成了彼此各异的人格特征。他还通过实验研究证明 了这三个因素的存在，艾森克个性测验属于自陈式人格测验，即被试者通过回答 一些多选或必答的问题，向主考官提供有关自己个性特点的材料。本测验分为四 个分量表:内外倾(E)、情绪稳定性(N)、精神性P()、效度量表(L)。E、N、

P三个量表分别测量艾森个性理论中的三个维度。三个维度彼此独立。L量表是 测定被试者的掩饰、自身掩蔽水平的，它与其他量表的功能相连，如L分值高， 表明测量结果不可靠。 2.卡特尔16种人格测验。

简称16PF，是美国伊利诺伊州立大学人格及能力研究所卡特尔教授编制的。 16PF中，共包括185道题目，适用于16岁以上的青年或成人。十六种因素 (如表3一2[7]所示)的测题采取按序轮渡排列的形式呈现，以便保持被试的兴趣 和防止被试猜题的倾向。另外，为防止被试猜测、故意伪装、不合作或故意给人 好印象，不据实回答，测验的编制中夹杂一些中性试题，避免了社会公认的“好” 与“不好”的判断标准。而且，测题中许多表面上似乎与某人格因素有关，而实 际上却测试的是另外的人格因素，因此，被测者不易猜度每一测题的用意。16PF 测验的信度、效度都较为理想，是现代人事测评中经常采用的较权威的人格测验。 以下是16PF测验中的一些题目样例。 1.我很明了本测验的说明: A.是的B.不一定C.不是的

2.我对本测验每一个问题都会按自己的真实情况作答: A.是的B.不一定C.不同意 3.有度假机会时，我宁愿:

A.到一个繁华的城市去旅游B.到清静的山区去游览C.介乎A与B之间 4.我有足够的能力应付困难: A.是的B.不一定C.不是的

5.即使是关在铁笼内的猛兽，我见了也会惴惴不安: A.是的B.不一定C.不是的 第三章人力资源选拔与评价

表3一216PF的各因素及高分者和低分者特征 因因素素物质名称称高分者特征征低分者特征征 AAAAA乐群性性乐群外向向缄默孤独独

BBBBB聪慧性性聪慧、富有才识识迟钝、常识浅薄薄 CCCCC稳定性性情绪稳定定情绪激动动 DDDDD恃强性性好强固执执谦逊服从从 EEEEE兴奋性性轻松兴奋奋严肃审慎慎 FFFFF有恒性性有恒负责责权宜敷衍衍 GGGGG敢为性性冒险敢为为畏怯退缩缩

HHHHH敏感性性敏感、感情用事事理智、着重实际际 LLLLL」坏疑性性怀疑、刚J腹腹信赖随和和

MMMMM幻想性性幻想、狂妄不羁羁现实、合乎成规规 NNNNN世故性性精明能干、世故故坦白直率、天真真

00000忧虑性性忧虑抑郁、烦恼多端端安详沉着、有自信心心 QQQ111实验性性自由、批评、激进进保守、服从传统统 QQQ222独立性性自立、当机立断断信赖、附和和

QQQ333自律性性知己知彼、自律严谨谨矛盾冲突、不明大体体 QQQ444紧张性性紧张困扰扰心平气和和 评价中心 评价中心概述

评价中心是是近几十年来西方企业界中流行的一种评价、选拔和培训管理人 员，尤其是中高层管理人员的一种综合性人才测评技术。20世纪80年代以后， 我国对评价中心也有了研究和应用，在企业和国家机关的招聘中有了一定程度的 使用。

1.评价中心的测评技术

评价中心是一种综合的心理测评方法，使用了多种测评技术，其中包括人格 测验、能力测验等纸笔测验的方法。这种方法有时也被称为情境模拟测验。最普 遍使用的评价中心技术主要有无领导小组讨论、文件筐或公文处理测验、角色游 戏、演讲、模拟面谈以及案例分析等。实践证明，用评价中心评价、考核、选拔 人才科学性强，可靠性高，经济效益明显，便于发现人才，能避免盲目用人和任 人唯亲。

2.评价中心的特点

评价中心具有以下一些突出的特点: 第三章人力资源选拔与评价

1).评价中心采用了多种测评方法，综合了各种测评方法的长处，从不同的

角度对被评价者进行观察，能对被评价者的各个方面进行较为全面的评价。各种 测评方法间可以相互验证，如果从各种不同的测评方法中得出了被评价者在某方 面较为一致的特征，就有助于做出较为明确的评价。

2).评价中心多采用一些动态的测评方法，在被试者的某些行为中对其进行

评价，对实际行动的观察往往比被试的自我陈述更为准确有效。而且，在这些动 态的测评中，被评价者之间可以进行相互作用.在这种相互作用之中，被试者的 某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于对其进行评价。

3).评价中心所采取的测评方法很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是

与招聘职务相关的情境。在这种情境中，被评价者的表现接近于真实的情况，并 且在复杂的任务下，被试者也不易做出伪装，因此在情境性测验中被试的表现与 在实际生活中有较大的迁移性，对被评价者未来的表现有较好的预测性。 4).在评价中心所采用的情境性测验中，评价的主观性程度较强，制定统一

标准化的评价标准比较困难，这种测验形式由于其任务的复杂程度较高，任务的 设计和实施中的控制也比较困难。评价中心对评价者的要求也较高，需要对评价 者进行比较系统的培训。

5).评价中心的费用较高，在时间及人员上的花费较大，因此，这种方法一 般在选拔较高级的管理人员或较重要职位的人员时才使用。 评价中心的内容

评价中心综合应用了各种人员测评技术，其中也包括了前面提到的面试和心 理测验的方法，但这些方法并不是评价中心的主要组成部分。评价中心的一个重 要的特征就是在情境性的测验中对被评价者的行为进行观察和评价。

情境性测评方法有各种各样不同的形式。其中最普遍使用的情境性测评方法

的类型主要有无领导小组讨论、公文筐测验、角色游戏、演讲、模拟面谈以及案 例分析等等。有人粗略地统计了每一种类型的测评方法在评价中心中使用的比 例，如表3一3[7]所示: 第三章人力资源选拔与评价

表3一3各种测评方法在评价中心中的使用

测测测评方法的类型型在评价中心中使用的比例例 比比较复杂的的角色游戏戏25%%%

{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{ 比比较简单的的公文筐筐81%%% 小小小组任务务30%%%

小小小组讨论论分配角色的的44%%% 未未未未分配角色的的59%%% 演演演讲讲46%%% 案案案例分析析73%%% 搜搜搜寻事实实38%%% 模模模拟面谈谈47%%% 1.无领导小组讨论(LGD)

LGD是无领导小组讨论(LeaderlessGroupDiscussion)的简称，它是评价中心

技术中经常采用的测评方法，是指将数名被评价者(一般是2一8人)集中起来组 成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，主试(评价者)通过对 被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形 式[6]。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论问题情境 中的地位是平等的，其中并没有哪一个人被指定充当小组的领导者。

LGD的目的主要是考察被评价者的语言表达能力、组织协调能力、决策能 力、沟通能力、应变能力等能力特征;也可考察被评价者的自信心、宽容性、情 绪稳定性、性格的内外倾向性等方面的个性特征。这一方法的主要优点是它能为 被评价者提供一个充分展示其才能与人格特征的舞台，使他们能够在一种动态的 情境中表现自己。因为有小组成员的参与，这种测评形式就要求被评价者要在与 他人的相互作用过程中去展现自己。在相互作用的过程中，被评价者的特点会得 到更加淋漓尽致的表现，这也给评委提供了在与其他被评价者进行对照比较的背 景下对某个被评价者进行评价的机会。

从LGD实际测评过程来看，它在以下两个方面提出了比较高的要求:首先， 这一测评形式对测试题目要求较高(用于讨论的主题及呈现给被评价者的背景材 料)，题目的好坏会直接影响对被评价者评价的全面性与准确性;其次，它对评 价者(评委)的要求也较高，要求评价者能很好地理解和掌握评价标准，又因为评 价者往往会有3一5人，因而还要求他们能尽量保持评价标准的内部一致性。 因为LGD具有每次测评的人数有限、测评所需的时间较长、情境刺激材料

及其主题的设计要求很高等特点，它对评委也提出了高标准的要求，它的主要应 第三章人力资源选拔与评价

用范围是中高级管理人才的测评与选拔。在国内，最近10年随着各类专业人才 测评机构的成立，适应社会市场的需求，这一方法在高级公务员选拔以及企业管 理干部的素质测评与选拔等方面已经得到了较为广泛的应用。 2.公文筐测验

它是评价中心中最重要的测评方法之一，也称公文处理练习或公文处理测

验。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。在这种测评方法中，被评 价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客 户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息 以及办公室的备忘录等等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型 问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。所有的这一切都要求被评价者采取措 施或做出决定。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般 没有其他人的协助。这种测评方法可以较好地反映被评价者在管理方面的计划能 力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策的能力以及领导能力等等，此外 还反映了对信息的收集和利用的能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他 人的敏感性等等。 3.模拟面谈

模拟面谈是角色扮演的一种形式。一般是由评价者的一名助手扮演与被评价 者谈话的人，这个人是经过了培训的，他的行为将遵循一种标准化的模式。这个 与被评价者谈话的人可以充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任职 位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作当中发生关系的角色。按照具体情 境的要求，这个人可以向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝 被评价者的要求等等。被评价者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问 题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。这种测评方法主要考察被评价者的 说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及其思维的灵活性和敏捷性等等。 模拟面谈方法的主要优点在于:

它费时较少，一般给被评价者10到巧分钟的准备时间，然后利用巧到30 分钟的时间进行正式的谈话。它适于对缺乏经验的管理人员进行培训 其不足之处在于:

增加了对人员的要求，需配备一名助手。如让评价者身兼两职，会增大观察、 记录、评价的难度。与被评价者交谈的人的行为表现并不是稳定的，有可能会因 人而异，从而影响到主人的公正性与公平性。

部门的管理者、人力资源管理者或者从事销售与客户工作的人经常会遇到与 人打交道的情境，而且其中的很多情境都是充满压力的挑战性情境。模拟面谈的 很多情境就是针对上述这些职位的候选人来设计的，并且所使用的情境也是根据 第三章人力资源选拔与评价

他们在实际工作中可能遇到的情境来设计的。例如，下面是一些典型的模拟面谈 题目的例子:

例1:模拟面试主要测评要素:沟通技巧面试技能、对人的敏感性

情境:由被测评者扮演人力资源部经理，他的任务是对一位“应聘者”进行

面试，这位“应聘者”是由评价者安排的演员所扮演的。评价者首先会提供给被 评价者一些关于公司情况的简介、空缺的职位的基本要求以及“应聘者”的简历，、 被评价者有10分钟的时间阅读这些材料，做一些准备。与“应聘者”谈话的时 间为20一30分钟。在面谈结束后，被评价者要根据面试的情况写一份针对“应 聘者”的面试报告交给评价者。

适用对象:人力资源专业人员或负责人员招聘的部门经理、主管 例2:愤怒的顾客

主要测评要素:沟通能力、说服能力、冲突解决能力、客户服务意识、情绪 稳定性、压力下的反应

情境:由被评价者扮演某家居装修公司的经理。被评价者当时正忙着准备一

些重要文件，并且一位对公司利益有重要影响的来访者将会在15分钟之后光临。 这时，一个愤怒的年轻人冲进了被评价者的办公室，他大声嚷道:“你就是这儿 的负责人吗?前一段时间我刚刚买的新房子，请你们公司帮我装修的。现在卫生 间漏水，地板也开始变形，更可气的是昨天吊灯居然掉了下来，险些砸到我儿子， 如果我儿子有了三长两短，我不会饶过你们，我要把你们告上法庭??”然后他 会有一大段抱怨，并提出巨额赔款等等。由评价者安排的演员扮演这个愤怒的顾 客，他将尽量表现出激烈的情绪，并咄咄逼人地向被评价者质疑。被评价者扮演 的经理将努力控制局面，设法在10分钟之内解决问题，因为绝对不能让那位重 要的来访者看到这种情景。

适用对象:有与客户沟通职责的职位，如销售、户服务等 4.演讲

在该测评方法中，被评价者按照给定的材料组织自己的观点，并且向评价者

阐述自己的观点和理由。有时，在被评价者演讲之后，评价者要向被评价者提问。 这种测评方法可以考察被评价者的分析推理能力、语言表达能力以及在压力下反 应的能力。

通常，被评价者拿到一个演讲题目之后准备5分钟之后，开始演讲，正式演 讲的时间大约为5分钟左右。因此，演讲这种评价方法操作比较简便，而且节省 时间。但是这种方法中无法看到被评价者与他人的交往过程，因此得到的信息比 较有限。在很多评价中心中，演讲的方法都是与其他评价方法结合起来使用的。 比较常见的演讲题目有以下几种情况: 第三章人力资源选拔与评价

竞选演说:让被评价者竞争某个位置，各自发表自己的“施政纲领”。 就某个问题发表自己的观点:这种情况通常会提供给被评价者一些文字材

料，让他对材料中提供的问题发表自己的看法，这些问题有管理问题，也有社会 问题，通常是大家比较关注的一些热点问题。

辩论式的演讲:就某个有不同意见的问题，让两组被评价者各执一方，进行 辩论维护自己方面的观点。

评价者可以从以下几个方面对被评价者的表现做出评价: 声音是否洪亮，口齿是否清楚，抑扬顿挫 举止是否自然、平静、放松 目光是否与观众进行了交流

段落结构是否清楚，论点与论据的关系如何，层次如何，论据是否有说服力 回答提问是否对答如流 5.搜寻事实

这种测评方法并不像其他的方法那样要求被评价者解决一个问题，而是让他 去发掘一些与某个问题有关的信息。首先给予被评价者关于一个他所要解决的问 题的少量的信息，然后他可以向一个能够提供信息的人询问额外的一些情况。如 果他提出的问题比较模糊，那么他得到的答案也将是比较泛泛的;如果他能提出 比较具体的切中要害的问题，那么他就会得到一些有利于解决问题的有价值的信 息。在提问和回答之后，我们要求被评价者给出解决问题的建议和原理。被评价 者需要用创造性的、有洞察力的方式进行提问，这样才能够获得更多的信息。 该测评方法主要考察被评价者的获取信息的能力、分析问题能力、理解和判 断能力以及社会知觉能力，同时也可考察他的决策能力和对压力的容忍能力。这 种测评方法对信息源的要求非常高，只有如此，评价者才能及时地提供给被评价

者所要求的各种各样的信息。另外，该测评方法在标准化程度方面有所欠缺。 6.书面的案例分析

在书面的案例分析这种测评方法中，通常是让一个被评价者阅读一些关于组

织中的问题的材料，然后让他准备出一系列的建议，以提交给更高级的管理部门。 这种测评方法可以考察被评价者的综合分析能力和做出判断决策的能力，它既可 以考察一些一般性的技能，也可以考察一些特殊性的技能。

书面的案例分析测验与公文处理练习有些相似，都是让被评价者通过对所提 供的文件资料进行分析。但公文处理练习中所提供的文件可能会相对比较零散一 些，而且是原始文件;而书面的案例分析中所提供的文件相当多是经过加工了的 文件，例如一些图表。公文处理练习会针对文件给被评价者提出一系列具体的问 题，而书面的案例分析则是要求被评价者撰写一份分析报告。评价者可以根据被 第三章人力资源选拔与评价

评价者的报告对其综合分析能力或者对其管理以及业务技能做出评判。但这种测 验的一个不足之处就是它很难找到客观的评价标准，评价的主观性程度比较高。 7.角色游戏

角色游戏是一种比较复杂的测评方法。它要求被评价者扮演一定的角色，模 拟实际工作情境中的一些活动。通常是采用一些非结构化的情境，在被评价者之 间进行交互作用。

在这种角色游戏中，评价者的主要任务有:

在游戏开始之前，向参加游戏的被评价者做介绍与简单的说明，以确保被评 价者了解整个游戏的过程;为参与游戏的被评价者分配角色;对参与游戏的被评 价者的各种行为进行系统的观察与评价。

角色游戏的优点就在于它能够更好地再现组织中的真实的情况。这种方法较 为复杂，但它更为真实。这种方法的缺点就在于对被评价者的观察和评价是比较 困难的，而且这种方法费时较长。

本文介绍了7种不同的情景性测评方法。事实上，还有许多类似的测评方法。 测评情景不同，方法可以有多种多样，但它们的目的都相同，即都是用于揭示出 特定职位上所需的胜任特质，从而对被评价者进行测评的。可以认为，所有上述 不同的测评方法，都是依据评价中心的情境性原则，为了产生与不同的实际需要 尽可能相似的管理情境，从而引出被评价者的表现，以便评价者对其未来的发展 潜力进行测评。不同的测评情境只是一种手段，一种为引出被评价者的管理行为 的手段。这些测评方法在实际运用可能会是结合在一起的，例如，在公文处理练 习的过程中插入模拟面谈，并根据文件的信息进行演讲等等。 3 .

4本章小结

本章在前一章的基础上概括说明选拔评价的作用以及特点，全面阐述了选拔 评价指标的制定原则及其制定过程，同时还重点介绍人员选拔评价的三种主要方 法，即:面试、心理测试和评价中心，为第四章的问题分析提供了线索和依据， 并为实例分析作了理论铺垫。

第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析 第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析

对于选拔招聘工作我们首先要从自身的认识上避免问题的产生，比如:不要

把人员的合理流动看成是不安分的表现，事实上正是由于人员的流动才使得人力

资源的配制日趋合理，正确分析变动的原因并找出其中的精英分子才是我们应予 以关注的重点;要将候选人与评价标准进行比较，而不是在候选人之间进行比较 人员选拔一定要事先制订评价的标准，将候选人与这个标准进行比较。而事实上， 有些招聘者往往是在候选人之间进行比较，在众多候选人中挑出最好的。这样做 的结果是一种误导，因为若干候选人中最好的不一定能满足职位的标准，从而造 成降格录用。根据人力资源招聘选拔工作中的共性问题以及现实运作过程中遇到 的问题归纳出常见问题如下: 4.1常见问题一:表里不一的遗憾

我们通常通过对应聘者进行面试，并根据应聘者过去和目前的表现来推断其 在以后工作中的表现。而这些信息主要来自于应聘者的简历及其在面试中所讲的 话，因此，我们往往会认为或期望应聘者未来在实际工作中的表现会与面试中表 现的一样出色。但事实却往往并非如此，有时甚至会令招聘者非常失望。在这个 过程中，招聘者至少在三方面遇到挑战:一是应聘者的简历往往刻意突出了其优 秀的方面，有的甚至有夸大或虚构的成份;二是面试中应聘者会故意掩饰自己的 缺点，故意迎合招聘者的需求或期望;三是招聘者很难在很短的面试时间内真正 了解应聘者。因此，如何透过简历和面试表现的表面现象，识别出应聘者更为真 实的特点，将是一件非常必要和重要的事情。因此招聘方除了必须采取更加有效 的选拔方法外为了尽量避免表里不一的现象发生，

首先应对招聘认识上树立以下观点:不是选最优秀的，而是选最合适的

很多人在选拔人才的时候一味希望选到最优秀的人，其实这种想法是一个误 区。因为对于人员选拔来说，最关键的是合适。许多应聘者正是迎合你的这种心 态夸夸其谈，使得你误入圈套的。另一方面如果选拔一个过于优秀的人，这个人 可能会远远超出职位的要求，那么这份工作对他来说可能丝毫不具挑战性，他的 工作稳定性就不会太高。

其次，要选择最有效而又经济的评价方法，每种测评方法都是针对特定的目

的而设计的，因此它对评价特定的内容是有效的，而对评价其他内容则是无效的， 选择评价方法要选择最合适的。例如，我们要想知道一个人在工作中如何与他人 相处和合作，如果让他去讲自己是如何与别人合作的，当然我们也可以得到有用 的信息，但是如果我们给应聘者一个特定的任务，请他们以小组的方式解决一个 第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析

问题，这样他们与别人合作的行为就可以展现得淋漓尽致;如果我们想知道一个 人使用计算机软件的本领有多高，不妨直接让他在电脑上解决一个问题。 相应对策:仔细分析、充分历练，慧眼识金 4.2常见问题二:光环效应的怪圈

面试中的另一处严重的问题就是无法避免光环效应。在一些面试中，应试者

的命运在最初2一5分钟里就被除数决定了。主考官的个人喜好、信仰、好恶等与 工作无关的因素支面试有很大的影响。常见的表现有考官有偏好、先入为主、以 点盖面。 1.考官偏好

考官偏好在现阶段的很多招聘中时有发生，很难避免。比如，面试考官很看 重学历，他对高学历者一定是另眼有加，这样在面试开始之前，学历稍低者就已 失了一分。如果考官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而 忽略了招聘岗位的特点和需要。 2.先入为主

所谓先人为主，就是考官在面试一开始就对应试者有了一个比较固定的印

象。这种印象很难在短时间内改变，比如说:考官对应聘者的第一印象是诚实和 友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过分紧张， 是可原谅的;而如果考官对应聘者的第一印象是油滑的，那么当发现应聘者的第 一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。 3.以点盖面

考官常常会由于应聘者的某一突出的优点而草率做出整体的判断。比如，在 招聘开发项目负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，考官就有可能 误认为他是项目负责人的合适人选。但实际上，担任项目负责人一职更为重要的 是要具备团队协调能力和开发管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。这样的光 环效应不但会严重影响面试效果，而且会影响公司在应聘者中的形象。表4一1 列举了偏见所带来的一些常见问题和对策。

第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析 表4一1偏见带来的问题和对策 偏偏见见问题题对策策

因因相似而引起的的对与自己相似的应试者忽略略要认识到如果比较自己与应应 他他他的缺点，而对与自己不同的的试者有何相似或不相似，就会会 应应应试者夸大他的缺点点影响你的判断断

因因初次印象而引引对应试者的初次印象(发型、、应认识到面试的最初两分钟钟 起起的的口音、衣着)会导致对工作相相内，对应试者形成的印象会对对 关关关方面判断上面的偏见见面试结果产生明显影响在面面 大大大多数招聘者认识不到他们们试的最初的五分钟里设法去去 受受受这种偏见的影响有多深深准确发现你喜欢或不喜欢这这 个个个个应试者的什么。让你认识到到 你你你你对应试者产生了什么感觉，， 而而而而不要使它影响你对工作相相 关关关关的方面做出判断断

因因以偏盖全而引引大多数岗位要求8一14种独立立单独逐一评价每一个岗位才才 超超的的的才能。在某一个方面的能力力能，注意不要让对某一个才能能 优优优秀，一般来说不能代表他在在的评价影响到对其他才能的的 所所所有的才能上都优秀秀评价价

因因招聘压力而引引降低择人标准会导致公司浪浪使招聘部门减少因急于招人人 起起的的费大量金钱钱而造成的浪费费

因因印象上的反差差对应试者相互比较会对他们们对评估的每个才能建立招聘聘 而而引起的的的期望值忽高忽低，结果常常常标准准

聘聘聘用了一个在其他时候不会会努力把每个应试者与标准相相 被被被聘用的人人比较，而不是与其他应试者相相 比比比比较较

相应对策:提高自身素质作起，标准化选拔 4.3常见问题三:被动面试 1.对面试目的不明确

在进行面试前，招聘者需考虑:在面试中，我要达到什么目的?我要向应试 者介绍我们公司吗?面试的重点是否放在考察技能水平上?要不要先向应试者 介绍一下工作岗位的真实情况?允许应试者在这段时间里提问吗?其他面试考

官会问些什么问题呢?等等。这些都是很重要的问题，需要在面试前就考虑好。 第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析 2.对合格者应具备的条件界定不清

许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的

问题。可是在很多情况下，究竟是什么能使他们成功界定得并不明确。对任何一 个岗位来说，指的就是胜任工作的才能。这些才能是工作成功所需的相关知识、 技能、能力和动力各范畴。 3.面试缺少整体结构

许多面试考官在面试中，不愿通过一个完事的过程去收信正确的信息，再选 择合适的应试者。这样做是错误的，且有很大的害处，浪费了很多时间和金钱。 正确的做法是应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问 题和完整划分等级的方式。 4.缺少准备

一些面试主考官可能会由于日常工作太忙，对面试没有充分准备，只是在面 试前的前几分匆匆对应试者的简历和申请表看一看，结果应试者看到的是令人头 疼的、非专业化的形象，进行面试的人也失去很多重要的信息。正确的做法应是 在面试前花少量时间重温一遍工作的要求、阅读应试者的简历和申请表、准备好 面试或所提的问题。这些者是使面试成功必不可少的。 对策:充分准备，精心谋划。

4.4常见问题四:不恰当的面试提问

面试中最常见的误区就是面试中的提问，常见的错误有重复提问、遗漏重要 信息、提出无关问题、问题的非标准化、缺乏提问技巧等。 1.重复提问

重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中，复试的考官不大解初试时的 情况，很容易提出与初试相同的问题。当然，这些问题肯也是考官都很关心的问 题，比如说个人的学习和工作情况、以前的工业绩、以前工作的离职原因、对我

公司的认识等等。这样做，显然有背复试的真实意义—即进一步、更深层次地评价应试者。浪费了宝贵面试时间，使考官考查更重要内容的时间变得紧张，应

试者在回答最展示自身特长的问题的时间也严重缩水，影响了复试的效果。 2.遗漏重要信息

由于传统面试的问题并不做很严谨的设计和前期准备，具有很随意性，所以， 提问时遗漏重要信息的事常有发生。考官常常会对应聘者的一些不太重要的问题 不断追问，应试者就反复解释，浪费了大量精力和时间，反而忽略了更重要的内 容和信息，影响了对应试者的了解。 3.提出无关问题

第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析

传统面试的随意性还表现在考官会提出一些与应试无关的问题，有些还可能 涉及应试者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。由于考官的专业范围、学历层次、 综合素质不同，诸如“你为什么离婚?”等提问都偶有发生。 4.问题的非标准化

再有就是问题的非标准化，这样的毛病时有发生。考官常常会顺着应试者做 过的事情去提问题，而每一个不同的应试者都会有不同的工作经历。用不同的问 题考查不同的人，这就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，这样很难对 每一位应试者做出公平的判断。

5.缺乏提问的技巧

许多面试考官提的问题恰好暴露出了他们的偏见，使得精明的应试者能迎合 考官的偏见去修正他们的问答。例如:考官问:“我们这份工作需要一位非常细 心认真的人，你在日常工作生活中是一个细心的人吗?”这样的问题无论应试者 是否具备上述素质，他都会肯定的回答。 相应对策:抓住重点、问题明确、考核全面。 4.5常见问题五:缺乏记录的面试

面试时进行适当的记录是必要的。但很多面试过程中，考官只是在应聘者的 报名表上做总评性质的记录，通常只是寥寥数笔，甚至干脆什么也不写，在脑子 里记着，等全部面试完后再一气呵成。这种做法在做少量面试时问题还不是很突 出，但在对较大批量的同一组(岗位)人员进行面试时，面试官往往就只能对第一 个人和最后一个人印象比较深刻，而对其他应聘者的印象就会比较模糊。在面试 结束后，仅凭考官头脑中的模糊印象和几句简单的总评对应聘者进行分类，决定 取舍，显然有失公平且准确性差。这样也不利于事后监督和总结面试结果。 相应对策:好记性不如烂笔头

4.6常见问题六:张冠李戴不适宜的评价方案

确保选拔评价的内容是所招聘职位主要的或重要的任职条件。在选拔评价

时，我们主要针对职位候选人的哪些方面进行评价，这主要取决于对该职位的要 求，因此一定要保证所有评价的内容是与职位的要求密切相关的。这个似乎大家 都很清楚，但实际做的时候就会有很多人忽视了职位的要求，而只是按照自己主 观上认为重要的方面去评价候选人。例如，有的公司在招聘人员时要求所有应聘 者必须参加知识性的考试，可能有些知识对从事某些职位工作的人是重要的，但 对从事另外一些职位工作的人就不是必需的;有的招聘者觉得小组讨论式的情境 测评在国外的一些先进的企业中广泛使用，于是也将其拿来使用，让所有的应聘 第四章人力资源招聘选拔中存在的问题及对策分析

者都接受这样的测评，但是他们没有注意到他们使用的测评题目主要是反映被测 评者的谈判说服能力的，一些应聘者应聘的职位并不要求有这么强的言语表达能 力，而他们恰恰因为这样的测评而受到拒绝。 相应对策:调查研究、因地制宜

以上只列举了常见的一些问题，随着我国人力资源的进一步市场化，越来越 多的新问题不断出现，这对我们从事人力资源工作不能不说是个极大的挑战，虽 然没有那一个药方是包治百病的，但在我们不断的探索下，许多的问题确实得到 了合理的解决，在实际工作中我们还应注意发现那些有潜质的人才，把能否创造 性地发现和解决实际问题作为选拔评价的一项重要指标，应注意到成功者都是那 些能够千方百计解决问题的人。在我们不断的总结经验吸取教训，防微杜渐，精 心组织下，相信会把选拔招聘工作推向新的阶段 4 .

7本章小结

本章通过对实际工作中遇到的情况分析，总结了招聘选拔工作中的常见的共 性的问题，通过对各种问题产生的原因进行定性的分析，研究，合理的提出了建 设性的解决策略，对招聘选拔工作有一定的指导意义，并为第五章实例操作起到 警示作用。 第五章实例分析

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