2014年ACCAF1知识点汇总

PART A ACCOUNTANT IN BUSINESS

PART A 企业组织、利益相关者及外部环境

CHAPTER 1 企业组织、利益相关者

TOPIC LIST

1.企业组织的目的 P4 2.企业组织的种类 P6 3.利益相关者的目标 P10

STUDY GUIDE

A1 企业组织的目的和种类

（a）.企业组织的定义（追求共同目标、控制表现、与外界有界限）P4、形成的原因（更具生产力：克服个人的局限性、使人们专业、节省时间、积累共享知识、协同） P5 （b）企业组织的共同特点P5 （c）企业组织的不同点P5

（d）罗列各种商业组织运营的工业/商业部门P6 （e）区别不同种类的企业组织（定义）：P6-10

盈利组织VS非盈利组织：区别于是否以盈利为首要目的

私营企业VS国营事业单位：区别于是否为中央/本地政府、政府机关所有 私营企业：法律状态（独资、合伙、有限公司）P7 有限公司特点：所有权和控制权在法律上相互分离 非政府组织（NGO）：独立自愿组织、人们聚集一起为了共同的目的 合作社（co-operative societies & mutual association）：工人或客户或会员所有、分享利润

A2企业组织的利益相关者

（a）利益相关者的定义、分类P10

定义：可能对组织做什么感兴趣的个人或小组 分类：组织内部、与组织相关、（前两者为主要）组织外部（次要利益相关者） 解释不同企业中的代理关系和不同点

（b）内部、相关、外部利益相关者的定义P11-12、他们对组织的影响 （c）区分主要利益相关者群体、他们各自的目标P13

（d）解释不同利益相关者群体如何相互作用、他们的目标如何相互矛盾P13

（e）比较不同利益相关者群体的权利和影响、如何解释他们的需求（e.g.: Mendelow’s Matrix/framework）P13-14

CHAPTER 2 企业环境

TOPIC LIST

1.分析商业环境 P19

PEST：组织的外部环境 P20 2.政治和法律环境 P21

企业影响政府的方式：雇佣游说者、赋予MPs无执行董事权、影响舆论 P24 3.职业保护 P25

解雇的分类：错误解雇（违反劳动合同、与解雇方式有关）、不公平解雇（专制/任意解雇） P26

4.数据保护和安全 P27 5.健康与安全 P29

最晚，一雇佣职员，就必须给到健康安全政策的说明 6.消费者保护 P31 7.社会和人口趋势 P34 人口学定义：

社会阶层：市场营销中的重要研究对象 P35 社会阶层的体现：收入、职业、教育背景等 8.文化趋势 P36

宗教、出生率、绿色产品/食物等对企业的影响 P36-37 组成内容：健康饮食、职业女性、环保话题 9.技术对组织的影响 P37

机构扁平化特点：中层管理层变得多余 P37 裁员：各阶层的人员都被裁 外包：分类 P40 10.环境因素 P41 11.竞争力 P45

价值链：支持活动：IT、HR、采购、财务

主要活动：内部物流、操作、外部物流、市场营销/销售 P47 12.资源转化：价值链 P46

13.竞争优势：Porter’s 五大竞争力模型 P49

五大竞争力：新兴商品/替代商品的威胁、供应商/客户的讨价还价、竞争者 P50

A3 影响企业的政治和法律因素

（a）解释政治系统和政府政策如何影响企业：P21

政府政策影响：经济环境、法律框架、行业结构和某些操作问题。 政治不稳定：危机的一个原因。

（b）描述法律当局（包括超国家组织、国家级地区政府）的来源 （c）解释法律如何保护雇员、为经理和组织设立的雇佣法律的含义 （d）认识数据保护和安全的准则 P27

隐私的定义：个人未授权不可公开的信息

（e）解释法律如何提高和保护工作环境的健康和安全

（f）意识到个人和组织对遵守数据保护和安全、健康和安全的责任

（g）概述消费者保护的准则，如货物销售和简单的合同 合同的定义：受法律约束的协议 P31

A6 社会和人口因素

（a）解释社会和人口趋势对企业结果和经济的中长期影响 （b）描述社会结构、价值、态度、口味的变化对组织的影响 （c）认识并解释政府应对中长期人口变化的影响所采取的措施

A7 技术因素

（a）解释技术变化对组织结构和策略的影响：裁员、减少阶层、外包 外包的定义：将某一特定操作和服务交给外部组织解决P40 （b）描述信息技术和信息系统的发展对企业流程的影响

A8 环境因素

（a）罗列企业能影响物理环境或被其所影响的方式

（b）描述企业为限制环境的危险因素而能能更高效运转的方法 （c）认识经济可持续发展对利益相关者的好处

A9 竞争力

（a）认识企业在市场中的优势、弱势、机遇、威胁及竞争优势的主要来源 （b）描述影响组织竞争力的活动：采购、生产、市场、服务 价值链的定义：描述组织中给输出增加价值的活动P46

（c）利用Porter’s 五大竞争力模型，解释某一行业或部门影响竞争力强弱的因素

竞争环境的五大因素：新兴商品/替代品的威胁、客户/供应商的讨价还价、竞争对手P49-50

CHAPTER 3 宏观经济学

TOPIC LIST

1.经济的结构和目标 P56 2.影响经济的因素 P58

3.国民收入的决定性因素 P59

均衡的国民收入：由供需分析决定 滞涨的定义和判断 P 60 4.商业周期 P61

5.通货膨胀及其后果 P62

通货膨胀（AD>AS）的原因：P64 需求拉动：AD上升导致

成本推动：生产成本的上升导致 进口成本拉动： 预期和通货膨胀： 货币供给上升： 6.失业 P65

失业的类型和区别：P66 政府对就业的政策：P67 7.经济增长的目标 P67

人均国民生产总值（GNP）衡量经济增长

经济增长的分类及各自定义：实际增长、潜在增长 8.政府调控经济的政策 P69

宏观经济政策目标与：经济增长、通货膨胀、失业和收支平衡相关。

具体目标：取得经济增长、控制价格通货膨胀、取得充分就业、取得进出口平衡 P69-70 9.财政政策 P72

财政政策的组成：政府对税收、公开借款和政府开支的政策 P72 预算盈余/赤字：分别表示negative PSNCR和PSNCR P73 税收种类：直接税和间接税定义、区别

如果政府决定使用财政政策影响经济中的需求，要不变化开支、要不调整税收，作为政策工具。

10.货币政策 P74

定义：通过货币供给、利息利率、信贷控制来影响AD 汇率升降对进出口的影响 相关因素：利率和汇率 11.收支平衡 P77

收支平衡的盈余或赤字，意味着活期存款账户的盈余和赤字。P78

STUDY GUIDE

A4 定义宏观经济政策 （a）宏观经济政策的定义

（b）解释企业活动在经济中的层次的主要决定因素、这些变化因素在企业活动的层次中如何影响个人、家庭和企业

（c）解释经济问题对个人、家庭、企业的影响：通货膨胀、失业、经济萧条Stagnation、国

际收支不平衡

（d）描述政府、超国家团体为经济福利最大化而实施的经济政策的主要类型 （e）意识到财政政策、货币政策的措施对个人、家庭、企业的影响

CHAPTER 4 微观经济因素

TOPIC LIST 1.微观环境 P84

定义：直接的操作环境，包括供应商、竞争者、客户、利益相关者和中间人。 2.内部、外部的微观环境和宏观环境 P85 3.市场的概念 P88

价格机制在自由市场中的作用：分配资源 P88 效用：总效用和边际效用 4.需求一览表 P89

影响需求的因素：价格、居民收入、替代品价格、品位和时尚、对未来价格变化的预期、收入的分配 P92

替代品、互补品的需求关系：与替代品需求相反，与互补品需求一致 P92 弹性的定义：指两者变量间的关系（PRICE & QUANTITY）P93 价格需求弹性的分类和计算：点弹性、弧弹性（取平均值），Q/P P93-95 收入需求弹性的定义：需求对收入变化的反映P96

交叉需求弹性的定义：替代品或竞争者生产品的供给量的影响P96 正常商品/劣质商品的定义和区别：P98

需求曲线的shift、contraction和expansion：平移、收缩、膨胀 P100 5.供应一览表 P101

供给曲线：边际成本曲线位于变化成本曲线之上（MC在AVC之上）P103

影响供给的因素：制造产品的成本、替代品、互补品的价格、价格变化的预期、技术的变化、其他因素 P104 6.均衡价格 P106

均衡价格与实际价格之间的关系： 消费者盈余/生产者剩余定义：P108 7.供需分析 P108

市场上供给和需求情况的效果能形成相应的供给和需求曲线。 需求/供给曲线移动的含义：P108-110 8.最高价格和最低价格 P110

最低价格低于均衡价格：无影响 P112 最低价格高于均衡价格：过多的AS

STUDY GUIDE A5 微观经济因素

（a）定义对货物、服务的供和需

（b）解释需求的弹性和替代商品、互补商品的影响 （c）解释短期和长期的成本的经济行为 （d）定义完美的、不完美的、垄断的市场

PART B 企业组织结构、功能和管制

CHAPTER 5 企业组织、结构、策略

TOPIC LIST

1.非正式组织 P120 非正式组织的特点：

Hawthorne Studies（人际关系学派）：小组在组织中的重要性 P123 2.组织的结构 P123

部门化的分类及其特点：功能型、地理型、产品型、品牌型、矩阵型P124 管理范围的控制范围概念：P132

高大且扁平的组织：减少企业的层级 P132

Mintzberg对组织结构的表述术语：strategic apex、technostructure、operating core 3.组织中策略的层次 P134

4.中央集权管理（集权化）和非集权化 P137 中央集权管理的优点：P137 非集权化管理的优点：P137

STUDY GUIDE

B1 正式及非正式企业组织

（a）解释非正式组织及其与正式组织的关系 非正式组织的存在 P122

（b）描述非正式组织对企业的影响

B2 企业组织结构和规划

（a）描述组织被地理区域和产品结构化的不同方式：企业家型、功能型、矩阵型、事业部制型、部门型 P124

（b）解释基本组织结构的概念：执行与管理的分离、控制范围和权利链、高大而扁平的组织

（c）解释战略层、战术层、操作层在Anthony hierarchy组织中的特点 （d）解释中央集权制和非集权制及罗列他们的优点和缺点

CHATPER 6 组织文化和委员会

TOPIC LIST

1.组织的部门和功能 P143

研究特点：纯粹、实用、发展 P143

研发功能的分类：产品研究、过程研究 P143 生产功能的含义：P146

服务的特点：无形与产品 P147 市场营销的功能：P148

营销定位分类及特点：P149-150

财务部门的职责范围：包括工资单 P153-157 人力资源管理的概念及目标（4个）：P157 2.什么是文化 P159 文化的定义：P159

Edgar Schein对企业文化的定义：P159 企业文化的概念：P159 文化组成的元素：P160

第一层面：行为、人工制品、态度 第二层面：价值观、信仰 第三层面：假设 3.组织文化 P161 4.文化和结构 P162

Harrison对文化的四种分类及其特点：P162

Hofstede的四维概念及特点：权利差距、不确定性规避、个人主义、男子气概 P165-166 5.委员会 P167

企业中委员会的组成：P167

委员会主席和委员会秘书的职责：P168

委员会的分类（根据权利，6种）及特点：P168 委员会的优点和缺点：P168-169

STUDY GUIDE

B2 企业组织结构和规划

（e）描述企业组织中主要部门的地位和作用：研发、采购、生产、直接服务提供、市场营销、行政、财务

（f）解释市场营销在组织中的地位：行销的定义、营销组合、营销计划和策略计划的关系

B3 企业的组织文化 （a）组织文化的定义

（b）描述形成组织文化的因素

（c）描述作者对文化做的贡献：组织文化的决定性因素（SCHEIN）、四个文化模式（HANDY）、国际文化观点（HOFSTEDE）

B4 企业组织的委员会 （a）解释委员会的目的

（b）描述企业组织中委员会的种类 （c）罗列委员会的优点和缺点

（d）解释委员会中主席和秘书的地位

C1 会计与企业中其他功能的关系

（a）解释会计与企业中其他主要功能如采购、生产、营销之间的关系 （b）解释生产和生产计划中的财政因素 （c）认识与营销相关的财政问题

（d）认识财政成本和高效服务提供的好处

C2 企业中的会计和财务功能

（a）解释会计功能对规划、实施和组织策略、程序、表现的贡献

（b）认识并描述企业中的主要财务会计：记录财务信息、编纂并处理财务信息、准备财务报表

CHAPTER 7 企业管制和社会责任

TOPIC LIST

1.企业管制的原则 P174

管理的观点：Stewardship theory、agency theory、stakeholder theory P175-176 2.企业管制的发展 P177

良好的公司管理的组成：风险管理、内部控制、对利益相关者的责任、经营生意 P177 公司管理的本质：战略重点

乏善可陈的公司治理的特点：P178 3.董事会的作用 P180 董事会的责任：P180 责任分离的途径：P182

独立非执行董事的重要性：P182

在董事会中设立非执行董事的优点：P183

薪酬委员会的职责：为董事们建立奖励和激励方案 P184 审计委员会的作用：P185 4.企业管制报告 P185 年报的作用：P185

经营状况和财务审查的目的：P186 5.企业的社会责任 P186 CSR的特点：P186

社会责任的战略分类（共4种）及其特点：P187 6.道德标准、法律、管理与社会责任 P188 规则的分类：P188

STUDY GUIDE

B5 企业的管制和社会责任

（a）解释所有权和控制权分离的概念

（b）定义企业管制和社会责任、解释他们对当代组织的重要性

（c）解释为维持企业管制和企业社会责任的适当标准而承担的组织的责任

（d）简要解释最优实践在高效企业管制的主要建议：非执行董事、薪酬委员会、审计委员会、公共监查

（e）解释通过对内部、相关、外部利益相关方的分析，组织如何考虑到社会责任的目标 （f）认识企业组织对内部、相关、外部利益相关者的社会责任和环境责任

PART C 会计和报告系统、控制和服从

CHAPTER 8 会计的作用

TOPIC LIST

1.会计信息的目的 P197

会计学的定义：记录、分析、总结企业交易 P197

财务报表和会计信息的使用者：管理者、股东、贸易合同方（供应商、客户）、资金供应者（贷款银行）、税务海关总署、公司员工、财务分析顾问 P198 会计的主要目标：提供财务信息给使用者 财务功能的结构及职位分类：P200 财务经理（董事会成员之一）：日常会计事务及董事会财政政策

财务总监Financial Controller：日常会计事务、提供会计报告给其他部门、出纳的职责及现金控制管理

会计主管Management Accountant：成本核算、预算和预算控制、项目的财务管理 会计Treasurer：通过借钱筹资、盈余资金的投资、现金流的控制 会计部门的分类：财务账目、管理会计、投资方案 2.会计的本质、准则和范围 P202 3.调节系统 P204

调节系统的组成及效果：公司法（准备建账、规范形势和内容）、会计基础理论和个人判断（个人利用主观判断建立会计理论）、会计准则（帮助消除主观性）、欧洲联盟（对使用的会计事项发号施令）、其他国际影响（国际财务报告标准协调全球会计）、一般公认会计原则（管理会计、来源不同的集合） P204 4.内部及外部财务信息 P207

外部财务信息：财务状况表、损益表（收入报表）、现金流量表 （供外部利益相关者使用，如股东、政府、供应商、银行）P208

内部财务信息：预算表、成本明细表、差异报告 P208 损益表定义：某段时期内发生的收入和花费

财务状况表：某一特定日期企业所拥有的资产、负债清单 现金流量表：某一期间内现金的来源、现金的花费情况

成本明细表的内容：工资、部门费用、销售成本、销售费用、行政费用。 差异报告：预算与成本明细表之间的差异 P208 5.对企业交易的控制 P209

销售、应收账款与信贷控制：P211-212 公司所需并授权采购：属采购功能 P212 6.主要的企业财务系统 P214

工资管理系统的输入：工作时间记录表、额外津贴的计量 P214

工资管理系统的输出：工资单、工资单复件、工资单分析（税收、社保等）、各种收入性所得税、零钱分类及支票及信贷转账、存有支付信息的软盘 P214-215 购销系统：公司财务系统中最重要的部分 P217 应付账款和采购的控制系统目标：P217

订购：已授权的商品与服务、制定的供应商、竞争力的价格

收据与发票：公司采购非个人、订购后才接收、接收必须记录、接收后形成的负债（应付账款）、企业欠款必须声称、商品和服务的收据需要形成债务

会计：所有花费必须经授权、所有花费必须记录进入应付账款、所有收到的信用证需记录并进入应付账款、所有进入应付账款的都必须付给正确的对方账户、支付截点必须明确

控制检查：需定期进行，有问题及时汇报管理层 P222 7.手工化和电算化的会计系统 P222

手工化的缺点：生产力低下、处理速度慢、错误风险高、可看见率低、修改困难、输出的质量低（手写不清晰）、账本等笨重 P222-223

模块的定义：企业会计系统中的某一特点部分 P223

组合软件的优点：自动更新、抽取所需数据、简化工作P224-225 组合软件的缺点：占电脑内存大（储存实际数据的空间小）、相对于专用模块用起来更不便捷

办公室自动化系统的定义及功能： 8.数据库和电子表格 P225

数据库的定义：数据的池塘、不限制应用总数、不限制于财务部门 P225 数据库图解：P225

数据和信息的区别：数据未被处理过，信息被处理过。 数据安全：

电子数据表：在财务会计、成本核算中也经常被使用 P227

STUDY GUIDE

C2 企业中会计和财务的功能

（a）解释会计功能对规划、实施和组织策略、程序、表现的贡献

（b）认识并描述企业中的主要财务会计：记录财务信息、编纂并处理财务信息、准备财务报表

C3 管制会计和审计的法规准则

（a）解释与保留和提交适当记录和准备和审计财务报告的基本法律要求 （b）解释非法保留并记录文件而造成的后果

（c）解释国际会计员如何通过建立及其监控报告系统进行自我调控

C4 企业提供的内部及外部财务信息的来源和目的

（a）解释下列财务信息要求的各种企业目的：损益表（income statement )、现金流表（the statement of cash flows）、财务状况表（the statement of financial position） （b）描述下列管理会计报表的主要目的：成本明细表（cost schedules）、预算表（budgets）、差异报告（variance reports）

C5 财务系统、步骤和相关的IT APP

（a）认识与组织目标和政策相关的组织系统需求

（b）描述组织使用的主要财务系统：购销发票、工资单、信贷管制、现金与运营用资金的管理

（c）解释为什么遵守政策和规程对处理客户的钱是相当重要的 （d）认识会计系统中的弱势、潜在错误和低效性

（e）为防止错误和舞弊，推荐提升会计系统以便提高总体工作效率 （f）解释为什么适当的控制对企业、IT系统和规程是相当需要的

（g）理解企业对电脑和IT软件APP的使用：电子表格的应用、数据库系统、费用计算程序包

CHAPTER 9 控制、安全和审计

TOPIC LIST

1.内部控制系统 P232

内部控制的功能：帮助组织应对风险、维持报告的质量、遵守法规、提供组织会完成目标的合理保证P232

Turnbull报告中的内部控制的目的：帮助有效并高效运转、保证内部及外部报告的质量、保证遵守适用法规 P233 2.内部控制环境程序 P234

控制步骤的分类及内容：P234-236

分类1：行政控制（设计沟通渠道、报告的责任）、会计控制（提供准备会计记录、实现问责制）、防范控制（第一时间防止错误发生、例如检查发票信息是否正确）、检测控制（错误一旦发生马上检测出来）、正确控制（错误的影响最小化，如电脑输入的备份）P234

分类2：自主控制（人工检查）、非自主控制（系统自动提供无法拒绝）、自动控制（组织选择的、为支持企业管理）、授权控制（法律要求、外部官方强制规定）、手动控制（处理功能和控制时一对一）、机械控制（程序步骤设置好了、为了防止、察觉、纠正错误）、一般控制（减少电脑环境下的风险、与操作应用的环境有关）、应用控制（主要交易区域、资产的安全防护、合适的会计记录的维持、可靠的财务信息）P235

财务控制步骤的种类：SPAMSOAP（职责分离、物理、授权与准许、管理、监督、组织、算术与会计、人员）P236

内部控制的组成和内容：委任权及职权分配、分工、记录交易的方法、独立确定总数的使用。（算数内部检查包括预售清单、处理后清单、控制总额）P236-237

内部控制系统的局限性：职权分立可悲勾结共谋所逾越、授权控制可被滥用、管理层经常推翻自己设立的控制 P238 3.内部审计和内部控制 P238

内部审计的特点：独立、评估 P240

审计的分类及功能：经营审计（Operational任何范围，包括管理审计、效率审计、等值审计）、系统审计（Systems基于内部控制、方法两种，验证检验和实质检验，后者用于发现错误和疏忽，若前者审计结果满意，后者检验的量可减少）、交易审计（Transactions）、社会审计（Social）、管理调查（Management） P240 4.外部审计 P244

内部审计定义：公司职员、增加价值、报告给审计委员会

外部审计的定义：来自外部会计机构、报告财务报表给股东 P244 内部审计、外部审计的区别： P244

原因：内部增加价值、提升组织操作；外部就财务报表表达观点 汇报人：内部汇报给董事会；外部汇报给股东

相关方：内部与公司操作有关；外部与财务报表有关

与公司的关系：内部是来自公司的职员；外部是独立于公司有自己管理层的机构 5.IT系统的安全 P246

物理威胁：火灾、水灾、天气、闪电、恐怖活动、意外损坏 P246-247 6.建立信息系统的控制 P248 审查跟踪的定义：P252

信息系统控制的分类：安全控制、完整控制、应急控制 P249

安全控制的内容：保护数据、防止意外或故意的损坏、造成未被授权的数据的披露或者

损坏 P249

完整控制：分为数据完整和系统完整。输入控制保证准确性、完整性、正确性。处理控制（对准确性、完整性的处理）、输出控制、备份控制、归档（企业历史的归档，空出硬盘空间）、密码和逻辑通道系统、行政控制（人员选拔很重要）、审计跟踪（进入系统的人员记录及操作记录，用于识别错误、察觉欺诈）

STUDY GUIDE

C2 企业中的会计和财务功能

（e）认识并描述企业中主要的审计和保证作用：内部、外部审计 （f）解释内部审计员和外部审计员的主要功能与他们的区别

C6 企业中的内部控制、授权、安全、实施 （a）解释内部控制和内部牵制

（b）解释内组织中内部财务控制的重要性 （c）描述内部财务控制管理的责任

（d）描述高效内部财务管理程序的特点，包括授权

（e）认识并描述企业组织用来内部控制的信息技术和信息系统的特点和种类 （f）认识并描述企业中IT系统和软件安全保护的特点 （g）描述企业中普通APP系统的控制

CHAPTER 10 认识并防止欺诈行为

TOPIC LIST

1.诈骗是什么 P258

企业背景下的诈骗分类：挪用公款、故意歪曲企业财务状况P258

挪用公款的分类：现金盗窃、存货盗窃、工资欺诈、挪用现金、虚拟客户、与客户勾结共谋、虚拟的供货或服务商、没有收到货物却付款、会议预算/目标性能措施、银行对账单及现金账簿的操纵、养老金及其他资产的滥用、雇员资产的随意处理 P259-260

故意歪曲企业财务状况的分类：存货高估、不可收回债务政策不被强制执行、虚构销售、年末事件操纵、低报费用、折旧费用操纵 P260-261 2.潜在的诈骗行为 P261

诈骗的先决条件：不诚实、动机、时机 P261 不诚实的定义：个人的pre-disposition或趋势 抵触 contravene 道德、社会法律准则P262 欺诈风险评估：P263

外部因素：外部市场、企业操作的行业

内部因素：变化操作环境、新进人员、信的或更新过的管理信息系统、信的海外操作、快速增长、新技术、新产品、公司结构调整

企业风险内容：利润层次/边际便宜行业准则、市场观点、复杂结构

人员风险内容：秘密行为、昂贵的生活方式、长时间或安排补足天数的假期、专制管理方式、缺乏职责分离、员工斗志低迷P264 3.组织的欺诈含义 P265

4.欺诈的察觉和防范系统 P267

防范控制欺诈的方法分类：职责分离、适当的归档文件材料、限制控制、某些行为的禁止（离开电脑需关闭重要画面）、内部审计需注意以上事项P268-270 5.欺诈的察觉和防范的责任 P272

董事们：有责任采取措施防范和察觉欺诈 P272 6.洗钱 P273

洗钱的定义：任何财务交易、用于隐藏犯法行为的收入源头P273

全球化的快速发展给洗钱创造了更多机会，政府和国际组织也在尽力立法 P273 洗钱的过程：placement、layering、integration P276

STUDY GUIDE

C7 欺诈和欺诈行为，及企业中的防范 （a）解释诈骗可能出现的情况 （b）认识企业中不同种类的欺诈 （c）解释组织中欺诈的含义

（d）解释个别部门经理在欺诈的察觉和防范过程中的作用和责任 （e）洗钱的定义

（f）给出典型洗钱法规下公认犯罪的例子 （g）认识察觉和方反洗钱的方法

（h）解释洗钱嫌疑如何合理上报给相关部门

PART D 领导、管理个人及团队

CHAPTER 11 领导、管理人们

TOPIC LIST

1.管理的目的和过程 P284

1.1 管理的定义：利用组织的资源实现其目标、是企业所有者的责任（企业中的股东、事业单位的政府） P284 1.2 权力（Authority）、责任（Accountability）、职责（Responsibility） P285-287

组织的权力定义：给予一个人（向下，即给予下属）做决定的自由裁量权的范围和合计、凭借其在组织中的职位 职责：（Responsibility）一个人履行职务的责任、一种执行任务的义务 责任：（Accountability）管理者对上属为自己的行为负责，有义务报告上属他的工作情况 授权：（Delegation）上级给予下属在某以特定范围内做决策的自由裁量权。 授权的好处：培训、激励、评估、决策 权力（Authority）和能力（Power）：权力是做事的权利，能力是做事的能力 能力（Power）和影响（Influence）：能力的分类（物理能力、资源能力、强制能力、奖励能力、定位能力/正当能力、专业能力、参照能力、抑制能力） 2.管理的作者 P290

2.1 理论家及其理论：P290-292

Henri Fayol：管理准则的普遍性、管理的五大功能 管理的五大功能（缺少两点：激励和沟通）：制定计划（确定目标）、组织（建立任务的结构、授权下去、提供信息系统）、命令（给与指导）、整合（和谐并协作）、控制（评估并更正个人或小组活动）

F W Taylor：科学管理的准则4个、科学管理技巧4个

准则：真正科学工作的发展、工人们的科学选拔并前进发展、规划及评估及控制工作至最大化生产的技巧应用、管理层与工人们的配合

技巧：工作研究技巧、规划与实践的分离、工作是微观设计的、工人被付奖励

Elton Mayo：人际关系

人类行为学、员工态度和小组关系

Neo-human relations school：大量员工更看重挑战、责任和个人发展。形成激励和工作满意度的重要理论

2.2 管理的现代作者：P292-294 Peter Drucker：管理过程

管理任务：管理业务、管理管理者、管理员工和工作 管理过程：管理者工作的五大分类 1.为组织设立目标（计划） 2.组织工作（组织） 3.激励雇员

4.工作的评估：建议目标、分析实际表现、沟通（着重强调） 5.发展员工

Henry Mintzberg：管理者的作用3种

人际类：基于管理者的正式授权或上位（仪式上的领导、聘用及解雇及培训及激励员工的领导、联系外界同层次人多于内部下属的联络人）：会议/宴请、与员工打交道、与外界打交道

信息类：基于管理者的向上、向下渠道；许多外部沟通（监督环境/接收其他部门下属上属同辈的意见，信息来自交流的监督人、代表组织提供信息的代言人、将信息告诉下属的传播人）：与各层次交流、代表组织发言人、传达信息给下属的传播人

决策类：基于管理者正式授权和信息的获得，允许做部门整体工作的决策（发起项目来提升部门应对变化环境的企业家、应对意外压力并在偏离计划时做出决策的干扰处理者、管理有限资源流动和分配资源为了达到目的的分配者、组织内外花时间商议的协商者）

3.管理和监督 P295

监督的定义：操作核心与管理层的接口 P295 4.什么是领导能力 P296

4.1 领导能力理论的三大学派：trait（qualities）、style、contingency P297 5.领导能力的技巧和风格 P297

5.1 领导的性格理论：生来就是，不是后天早就的；某些性格特征对领导能力的帮助从未被证实；一系列的特征巨大、变化、相互矛盾；性格理论忽视了领导能力情况的复杂性。

5.2 领导的风格理论：2种 Ashridge Model 和 Blake and Mouton’s Managerial Grid P298 ASHRIDGE MODEL：4种领导对待下属的风格（tells、sells、consults、joins）

Tells：autocratic（领导做所有决策） （大多下属的感觉） Sells：persuasive（激励、刺激下属去接受） （大多下属的感觉） Consults：（领导与下属协商） （下属更倾向、态度最好） Joins：democratic（一致的基础上做决策）

BLAKE & MOUTON’S MANAGERIAL GRID：分类（关心生产、关心人）P299-300 1.1 impoverished：low production、low people 1.9 country plub：low production、high people 9.1 task：high production、low people

5.5 middle road / dampened pendulum：middle production、middle people 9.9 team：high production、high people

5.3 领导的应变方法：2种 Fiedler’s PDMs 和PCMs、John Adair’s action-centred 领导模型 P301

F F Fiedler 心理靠近和心理远离（领导的变应方法之一） 心理远离型管理者（PDMs）：与下属保持距离（上下属关系很正式、尽管人际关系不错但选择撤回并保留与组织的密切关系、倾向于正式的磋商形式而不是非正式的寻求意见）

心理靠近型管理者（PCMs）：与下属比较靠近（不寻求上下属间正式的关系、更关心工作中维持良好的人际关系、倾向于非正式的员工交谈） 工作团体的工作效率取决于情况（由三个变量组成）：领导和小组之间的关系、任务的内容和结构、领导的权利

建议：领导风格和小组情况的满意度相匹配

John Adair 行为中心领导模型（建立在情况或功能之上） 三个变量：任务需求、组员个人需求、小组需求 Total Situation：包括任务、个人、小组

Task role：发起、信息寻找、诊断、意见寻找、评估、做决定

Individual maintenance role：建立目标、反馈、意识、讨论、培训 Group maintenance role：鼓励、保持和睦、清晰化、标准寻找 步骤：定义任务、计划、概述、控制、评估、激励、组织、建立模版

5.4 管理能力和领导能力的区别——Warren Bennis

区别1：管理者执行并维持，注重系统、控制、短期；领导者创新，注重人们、激发信任、长期

区别2：管理者把事情做对；领导者做对的事

领导者：the management of attention、meaning、trust、self；a shared task；时常提醒员工为什么他们的工作很重要、创造新人的氛围、鼓励在企业文化中的好奇和冒风险、培养希望的氛围尤其是出错的时候。

5.5 分散的领导能力——Heifetz

5.6 应变方法的缺点：现实中任务结构、权利、关系等难以评估；不考虑领导者是否具备与任务相关的技术竞争力

STUDY GUIDE

D1 领导能力、管理和监督

（a）领导能力、管理、监督的定义及区别 （b）解释管理的本质：

Fayol & Taylor——科学管理、经典理论 Mayo——人际关系学派

Mintzberg & Drucker——管理者的功能 （c）解释管理当局和责任的领域

（d）解释通往领导能力的情景法、功能法、权变法（参考Adari/Fiedler/BennisKotter/Heiftez的理论）

（e）描述领导能力的风格和上下文：运用Ashridge/Blake/Mouton的模型

CHAPTER 12 招聘与选拔

TOPIC LIST

1.招聘（Recruitment）与选拔（Selection） P310

1.1 高效招聘的作用：公司有足够正确技能的人才 P310 1.2 HRM的流行趋势：将招聘与选拔转让给直接经理 P312 职位描述的定义

要求详述的领域：个人技能、证书、内在能力、动机、性格 Alec Rodgers的七点：身体妆容（力量、外貌、健康）、成就（证书、事业成就）、普通智力（平均或高于平均）、特殊天赋（心灵手巧）、兴趣（机械、与人打交道）、性情（安静、独立）、环境（住所、是否有车） P316 2.招聘和选拔的责任 P311 3.招聘流程 P312

3.1 招聘的定义：系统过程、认识并定义技术需求、吸引具备技能的合适候选人 P312 3.2 招聘的系统方法：HR计划、职位分析（职位描述、要求详述）、职位必备、招聘广告、选拔、通知申请者P313

3.3 竞争的定义：导致迎合工作需求的行为的能力、在组织环境的参数内、带来理想的结果 P314

4.刊登空缺职位的广告 P319

4.1 招聘广告的定义：旨在吸引合格的申请人并帮助自我甄别 P319 目的：吸引合适的候选人并阻止不适合的候选人

4.2 好的招聘广告特质：简明、引人注目、积极诚实、写明相关和合适的工作和候选人 内容：组织（主营业务、地址）、职位（头衔、主要职责、特征）、条件（影响工作的特殊因素）、证书和经验、报酬、申请过程——推荐自我甄别，以缩小目标人群的范围

4.3 广告媒介：公司内部杂志及布告板、专业报纸或杂志、国家报纸、当地报纸、当地广播及电视机电影院、人才中心、学校及大学就业指导中心、网上

4.4 媒介的选择：考虑三方面因素——范围、目标、成本（企业的类型、工作的类型、广告的成本、读者人数和传播、频率） P320 5.选拔的系统方法 P320

选拔的步骤：寄送申请表给候选人、评估每位候选人根据主要标准、分类候选人、邀请候选人面试、强化面试做选拔测试、复审、寄送标准信给未录取的候选人、制作临时的offer给成功录取的候选人。P320-321 6.概括的选拔方法 P321

面试（单独面试、小组面试、遴选委员会） 选拔测试（智力、天赋、性格、精通、医学） 介绍信考证（职位介绍信、品的证明书） 工作抽样（文件夹、试用期或者练习） 群体选拔（评估中心） 7.面试 P322

7.1选拔面试的目的：P322

找到职位最合适的人选、确定申请者明白职位的职责等、给面试者一个尽可能好的公司印象、提供公平对待对所有面试者。 7.1 问题的分类：P323

开放式问题（Who、What、Where、When、Why？） 探索问题（一开始可疑、模糊、无信息量的） 封闭式问题（Yes或No）

解决问题的题目（情景式问答）

诱导问题（鼓励候选人给出确定的答复，Surely。。。？Don’t you agree that。。。？） 7.2 面试的种类：P324

单独面试（优点：直接的面对面交流、面试者和面试官之间的密切关系、问题的方向和跟踪具有灵活性。缺点：面试者易隐藏知识的欠缺、面试官的感知具有选择性或被扭曲、与面试者的密切接触可能致使面试官客观的评价）

小组面试（优点：节约时间、更好的评估。缺点：）

遴选委员会（Selection boards ，优点：一些人面试候选者们并分享信息、便于立刻比较评估。缺点：问题变化大更随意、主导面试官容易影响其他面试官的判断、一些面试者在遴选下倍感压力、面试官们的分歧很大） 7.3 面试的局限性：P325

范围：面试太过于概要、无法深入了解工作表现

人造：面试是一个人造的环境、无法真实反映一个人的情况

光环效应：基于单一明显的特质，最初的大体评判一个人，随后影响后来的感知，影响面试官的评估

感染性的偏见：面试官通过示意（提问、非语言性线索）改变申请者的行为， 陈规：陈规分享会造成团队中的每个人都会有这些特征。 错误评估：定性因素如激励、诚实、正直很难客观评估

逻辑错误：如，前两三份工作工作持续时间短，具有不稳定性

无经验的面试官：会破坏面试（无法适当评估候选人的信息、无法根据职位描述和要求详述比较候选人、无法控制面试的方向和长度、无法提出适当的问题来抽出数据或使面试者轻松自在、勉强探索实施或挑战陈述） 8.选拔测验 P326

8.1 选拔测试（面试前后）、智力测试（测试总体智力水平）、个性测试（识别个性特征和行为取向）、其他测试（与具体工作有关，如能力测试） P326

选拔测试的特点：敏感（区别候选人差异、）、标准、可靠、有效P326-327 选拔测试的分类：精通和学识测试（在职位中的竞争力）、心理测试（心理特征如天赋、智力和性格）P327

8.2 测试的局限性：与工作能力无直接关系、测试结果的解释具有技术性、特定种类测试中的困难（天赋测试内容易被后面的申请者知晓、个性测试给出误导性的结果、智力测试很难设计并不公平、大多测试可通过指导和练习）、很难排除偏见 P327 9.其他选拔方法 P328

9.1 群体选拔定义：经过两天或几天的时间，一系列的测试、面试和群体情况，小数的候选人选拔 P328

9.2 推荐信考证定义：提供预期雇员的进一步的信息 P329

推荐信的内容：真实信息（确认工作经历、工资及离职原因）和意见（对性格等特质的看法）——最少两名雇主的推荐信、个人推荐信给予雇主的信息较少

推荐信的形式：书面（职位名称、主要工作职责、雇佣时期、工资、考勤记录）和电话

10.评估招聘和选拔实践 P329

10.1 改进招聘与选拔的步骤：改进挑选者的政策和指导方针、建立系统的步骤、改进挑选

者的教育和培训、职位广告的审计、拓宽选拔技巧的组织系统、合理使用外部的招聘中介和咨询公司P330

STUDY GUIDE

D2 雇员的招聘与选拔

（a）解释高效招聘和选拔对企业的重要性 （b）描述招聘和选拔过程、解释处理流程 （c）描述和招聘选拔过程相关的作用

（d）描述企业寻找符合他们招聘要求的人才的方法 （e）解释不同招聘、选拔方法的优点和缺点

CHAPTER 13 多样性和平等机会

TOPIC LIST

1.工作中的歧视 P334 2.平等机会 P335

2.1 平等机会的定义：企业的一种管理方法、公平待遇和福利 2.2 歧视的类别：P335

直接歧视（相比之下的不公平对待）

间接歧视（政策在形式上是公平的，但是操作起来不公平） Victimisation（因为抗议歧视而受害） 骚扰（威胁、恐吓、供给、辱骂、殴打） 2.3 残疾歧视的方面：P336

决定谁来面试、录用谁、或者给不给offer 雇佣和晋升、调职、培训机会或其他好处 因残疾而解雇

雇主被强求做出合理的工作安排调整或者身体特征的前提 3.实践意义 P337

3.1 规划高效的平等机会政策 P337

支持、工作小组、行动计划和资源、监督 积极的措施（采取积极措施鼓励人们从不利群里中走出来找工作并培训，竞争空缺职位）——区别于积极歧视。例如，在职位广告中使用民族语言、对女性实施管理技巧的培训、意识训练、辅导、训诫措施来管理性骚扰、种族歧视、宗教歧视。

3. 2招聘与选拔：对歧视尤为敏感、即使诚恳的不公平也如此（往往非有意的）P338 4.多样性 P339

4.1 多样性与平等机会的关系：作为概念，雇佣中的多样性比平等机会要更深刻P339

4.2 管理多样性的概念：基于组织目前注重的个人差异规模是天然的，人们之间最明显差异 与表现无关的分类 P339

4.3 Ingham的多样性政策：P339-340 步骤1：分析企业环境

步骤2：定义多样性及其商业好处（法律及道德及社会好处；商业好处：对市场分割的更好理解、积极的雇主品牌、人才的吸引和保留；雇员好处：更有代表性的工作力、人们的价值和尊重、完整奉献的机会、提升创造力） 步骤3：将多样性政策引进公司战略

步骤4：将多样性栽种到核心HR流程和系统中 步骤5：确保领导者实施政策

步骤6：使各阶层的员工都摄入进来 步骤7：交流、沟通、再交流 步骤8：明白公司的需求 步骤9：评估

STUDY GUIDE

D2 雇员的招聘与选拔

（f）解释HR计划中多样性政策的目的

（g）解释HR计划中平等机会政策的目的和好处

（h）解释企业可能采取的，为保证高效的多样性和平等机会政策的务实的步骤

CHAPTER 14 个人、小组和团队

TOPIC LIST 1.个人 P344

1.1 管理性格：与任务、系统和管理文化、团队中其他人的性格的兼容性 P345 不兼容发生时的措施：恢复兼容性、达成妥协、移除不兼容性格的人。

1.2 感知的定义：大脑为了搞清楚事情的意思而选择、组织信息的过程。人们根据感知行动并非事情的本质。P345

1.3 态度的定义：一种精神状态、影响个人对所有与他有关的事物和情况的反映 P346 1.4 角色功能定义：人们在任何情况下的行为根据他人期望他们的行为去做事 P347 2.小组 P348

2.1 小组的定义：一群个体把其认识为小组，因此形成身份认同感 P348 2.2 小组的特定属性——区别于随意人群 P348 身份感（最重要）、对小组的忠诚度、目的和领导 3.团队 P350

3.1 组织团队工作 P351

Multi-disciplinary 团队：把具有不同技能和专长的人聚集一块，聚集技能、经验、知识可并分享

Multi-skilled团队：把一些可以完成团队任何任务的个体聚集一起

Virtual 团队：把相隔很远的个体聚集一起、复制团队工作中的社会、合作、信息共享的方面、使用Information and Communications Technology（ICT） 4.团队成员的作用 P351

4.1 9个团队角色——Belbin P352-353

Plant：创造力、想象力、非正统——解决难题——忽视细节，太全神贯注于高效的沟通 Resource investigator：外向、热情、善于沟通——探求机会、发展/加强联系——太过乐观、三分钟热度过去就失去兴趣 Co-ordinator（Chairman）：成熟、自信、好领导——阐明目标、提升决策、好代表——操纵、代表个人工作

Shaper：热与挑战、动感、压力很大——有推动力和勇气克服障碍——激怒/挑衅他人、伤害感情

Monitor-Evaluator：冷静、战略型、辨别能力好——看到所有选项、准确评判——缺乏鼓舞他们的内驱力和能力，太过批判性

Team Worker：合作、温和、感知力强、老练——聆听、建立、防止摩擦、平息风波——在关键情况下犹豫不决、容易被影响 Implementer（company worker）：遵守记录、依赖性、保守、高效——把点子转换为实际行动——顽固的、对新的可能性反应迟钝

Complete-finisher：勤勉、认真、焦虑——查处错误和纰漏，准时交付——过度担心、不远委任、吹毛求疵

Specialist：专心、自启式、专注——提供少见的知识和技能——只对狭隘的前线有贡献、停留在学术性、忽略更大的蓝图 5.团队发展 P355 5.1 团队发展阶段：forming（刚聚集到一起）、storming（队员间公开的矛盾和争吵）、norming（安定下来的时期）、performing (完成任务阶段Tuckman) and dorming （调整期） or mourning/adjourning （解散）P355

Belbin建议：理想的团队应该是混合各种人并相互平衡 P353

4.2 贡献的分类：P354 Proposing：提出建议、行动方案的新概念——为什么我们不看下弹性工作制的系统呢？ Supporting：支持他人及他人的提案——是的，我同意，弹性工作制值得一看。 Seeking informationa：寻找更多额事实、建议、说明——你说的弹性工作制是什么意思？ Giving Information：提供事实、建议、说明——在这篇文章中有弹性工作制的有帮助的概述

Blocking/Difficulty Stating：把障碍作为一种提议，没有其他选择——其他团队嫉妒怎么办？这只会造成矛盾

Shutting-out behaviour：打断或者不顾他人、直接接管——胡说，我们说说其他事吧，这件事情我们讨论够了 Bringing-in behaviour：牵涉另一位组员，鼓励贡献——确实，我想听听Fred想说什么，Fred说吧

Testing understanding：检查是否关键点被理解——所以弹性工作制可以工作超过一天或一周，我说的对吗？

Summarising：总结之前的讨论——我们听到了对弹性工作制的两种意见，一方面，弹性，另一方面是可能的风险 6.建立团队 P356

6.1 团队建立的三大要素：团队意识、团队团结（表达团结、鼓励人际关系、处理矛盾、控制竞争、鼓励与其他小组的竞争）、共同目标 7.成功的团队 P358

STUDY GUIDE

D3 企业组织中的个人行为和小组行为 （a）描述个人行为和小组行为的主要特点 （b）概述个人和团队对组织成功的贡献 （c）认识工作中的个体方法和组队工作法

D4 团队的组成、发展和管理 （a）解释小组和团队的区别 （b）定义团队的目的

（c）解释管理者在团队建立和队员个人发展的作用：BELBIN——团队作用理论、TUCKMAN——团队发展理论

（d）罗列高效团队和低效团队的特点

（e）描述建立团队并提升团队效率的工具和技巧

CHAPTER 15 激发个人和小组

TOPIC LIST

1.激励的综述 P364 1.1 激励的定义：做决定的过程、个人选择想要的结果、为取得结果而把行为调动起来 P364 1.2 激励理论中需求和目标的定义：

目标：人们珍视并选择去追求的

1.3 激励、工作满意度、斗志对表现（Performance）的影响是很难估量的

斗志：关于纪律和信任。低斗志或不满会造成——低生产力、高劳动周转率 态度调查：表现员工对工作满意度的感知，通过面谈或问卷 1.4 激励理论：区分——内容理论和过程理论 P366

内容理论：什么激励人们？ 过程理论：人们怎样被激励？ 2.激励的内容理论 P366

2.1 等级需求——Abraham Maslow——五大人类天生需求 P367

自我实现：实现个人的潜力

自尊需求：独立、认可、地位、他人的尊敬 爱/社会需求：关系、感情、归属感

安全需求：安全、有秩序、可预测性、免受威胁 生理需求：食物、住所

另：自由询问和表达的需：社会条件允许自由言论、鼓励公正、公平、诚实 知识和理解的需求：获得环境的知识、探索、学习 评价Maslow的理论：（局限性）P368

个人行为可能应对多种需求、同种需求也可能导致不同行为

忽略了延迟满足（人们忽略目前的困境，想着将来的希望）和利他行为（人们为了他人牺牲自己的需求）的概念

层级的实证检验很难

层级反映美国和英国的文化价值，也许不适用于其他国家

2.2 双因素理论——Herzberg P368

理论基础：两个需求——Hygiene factors & Motivator factors

避免不愉快的需求：保健因素（公司政策和治理、工资、监督的质量、人际关系、工作环境、工作保障）

个人成长的需求：动力因素（状态、提升、同事和管理者的认可、职责、挑战性工作、成就感、工作中的成长）

Herzberg建议三种工作设计用来提升工作满意度：扩大就业、工作轮换、工作丰富化 评价Herzberg的理论：样本的量不充足、限制性的文化背景（西方）P369——工作满足感对工作表现的影响是很难证实且估量的 3.激励的过程理论 P369

3.1 期望理论——Victor Vroom 个人激励做某事的力量取决于他期望努力的结果的程度、有助于他的个人需求或目标

激励可以被评估和估量

个人激励的strength有两个因素：

倾向（Preference/Valence，由正数desired、负数avoid、零indifference表示）和

期望（Expectation/主观概率/expectancy：0表示没有机会-1表示肯定之间的任何数字）

F=V*E

3.2 过程理论的管理启示：P370

预想的结果要清晰、帮助自己建立具体的目标、反馈、奖赏 4.激励化途径的选择 P370

4.1 理论X和理论Y——Mcgregor：管理者的方法基于态度、基于两个极端之间的假设：理论X（被强迫的工人）和理论Y（想要被授予权力的工人） P370

X理论：大多数人不喜欢工作职责，尽可能避免两者——因此大多数人是被强迫、控制、指挥甚至胁迫的——管理者软硬兼施

Y理论：一般人不是生来就讨厌工作的，大多数的潜力并未在工作中完全体现——管理者应善于咨询并促进，使用正反馈、挑战、职责作为激励因素 5.报酬和刺激 P371 5.1 报酬的分类：P371

内在报酬（由于工作表现引起的、工作的一部分）、额外报酬（存在于工作和个人之外的）

报酬和刺激的定义： 报酬：（钱或者其他）给予个人或者团队、认可贡献或成功

刺激：因贡献、成功而奖励的希望或者提议，用以激励个人或团队（软硬兼施） 5.3 工作设计：P372

工作设计分类：微观设计、工作丰富化、扩大就业、工作轮换、优化工作 5.3.1 微观设计（Micro-division of labour）：被科学管理所提倡 优点：无需培训、替代、灵活性、控制、质量

缺点：工作单调、没有贡献感、孤立个人、质量低劣 5.3.2.工作丰富化：

途径：给予决策任务、给予更大的自由度、鼓励参与上级的规划决策、给予员工定期的反馈

5.3.3. 扩大就业：水平方向扩大工作量 5.3.4. 工作轮换：调离职位

5.3.5. 工作优化：工作满意度的五大核心：

技能多样性、任务完整性、任务重要性、自治权、反馈 5.4 反馈：建设性的表现反馈对工作满意度和激励相当重要 种类：激励性反馈、发展性反馈

建设性反馈：平衡积极性、具体、注重行为和结果、客观性、支持及配合、注重帮助人进步的资源、选择性、鼓励

5.5 参与——作为激励因素的5大条件：P374 确定性：真实参与

一致性：参与的建立要通过长时期的努力 清晰性：参与的目的要清晰

能力：个体要有能力和信息进行有效参与 保证性：管理者相信并诚恳的支持参与

6.激励因素的一种——给钱 P374 6.4 绩效工资（PRP）

绩效工资的潜在问题：P377 授予的主观性非衡量标准、鼓励短期的焦点与中靶非真正的提升、团队工作的分裂如果奖励是个体化的、难以取得共同认可除非被认为是在剥削基本工资

STUDY GUIDE

D5 激励个人和小组

（a）定义积极性、解释其对组织、团队和个人的重要性

（b）解释积极性的激励理论和过程理论：Maslow/Hertzbger/McGregor/Vroom （c）解释并认识本质奖励和外来奖励的种类

（d）解释为激励团队和个人，奖励体制如何设计和实施

CHAPTER 16 培训和发展

TOPIC LIST

1.学习的流程 P382

1.3 学习风格——Honey and Mumford P383

理论家——理解基本原理、知识分子——被规划被组织、有时间进行分析、和他们一样偏好概念和分析的老师进行指导

反射者——观察现象并思考再选择如何采取行动、需要以自己的步速工作、若被强制赶做一个项目会觉得困难、相当慢速不愿积极参与并相当谨慎

积极者——处理实际现役的问题、对理论没有耐心、要求自己动手做实验的培训、对参与和压力很兴奋特别是新项目、灵活、积极、容易鲁莽行事

实用者——若与现实实际问题有关联才愿意学习、善于通过在职训练学习新技术、实施行动计划会把任务完成的更好、会丢弃一些好的想法

1.4 学习周期——试验性的学习 Kolb、Honey & Mumford P384

具体的经验（Act）——观察和反思（Analysis action）——抽象概念/普遍化（从经验中总结）（Suggest principles）——在新的情景下应用/测试概念的含义（Apply principles） 1.5 学习型组织：P385

三大特点：知识的产生和转移、对风险和失败的容忍作为学习机会、系统持续共同的科学方法用来解决问题 2.发展与培训 P385

2.1 发展与培训的目的：提升竞争力及表现标准、与个人发展有关、帮助并激励雇员实现潜力 P286

2.2 发展、培训、教育的定义：P386

发展：能力和潜质的意识增长、通过提供学习和教育经验

培训：计划性、系统的行为改正、通过学习使个人取得知识、技能、提升近整理、高效完成工作

教育：通过学习和教导逐步获得知识 2.4 培训的好处：P387

减少获取公司所需技能的成本、提高生产力、更少的事故、减少监督的成本（细节化的监督量减少）、灵活性、招聘和继位规划、保留员工、改变管理模式、公司文化、激励员工

培训的限制：差管理、不良的工作设计、破旧的设备和工作场所布置和工作组织、缺乏天赋和智力、没有激励 2.5 系统的培训方法：P388

步骤：需求定义、建立目标、规划培训项目、实施培训、评估结果

1. 识别并定义组织的培训需求（补充是弥补技能不足的良好解决办法） 2. 定义所需的学习（知识、技能、竞争力具体化） 3. 定义培训目标（受训者必须学会做什么）

4. 规划培训项目（谁提供、在哪里、培训师/经理/个人的职责、采取什么方法/技能/风格/技术）

5. 实施培训项目

6. 监督、回顾、评估培训

7. 回到步骤2（如果需要更多的培训）

3.培训的需求和目的 P389

3.3 正式培训需求（又称学习缺口）分析：P390

要求达到的竞争水平 — 目前竞争水平 = 培训需求

需要达到的竞争水平取决于：职位分析、技能分析、功能分析、现有记录、竞争力分析（现有竞争力框架）

4.培训方法：业余培训、在职培训 P392

4.1 业余培训：风险最小化、不总支持学习的技能向工作转移

方法：课程（脱产学习时间、远程学习/夜间课程/函授课程、复习课程、短期脱产进修、工读交替制课程、赞助全日制课程）、计算机辅助培训、线上学习、使用技术（讲座、研讨会、角色扮演、案例学习、实际业务演练等）

优势：探索/实验（没有实际表现的风险后果）、注重学习（不考虑分心和工作压力）、培训的标准化（适合各种学习风格，取决于学习方法）、可能授予地位（暗示晋升）

劣势：可能无法直接转移到工作中、可能被视为工作时间的浪费、无法马上得到相关的反馈、更理论化（不适合亲自动手的学习风格）、可能存在威胁（暗示着不充分） 4.2 在职培训：学习的转移最大化——学到的技能当下就能使用

方法：示范/教导、工作轮换、临时晋升、职位助理/工作跟随、行为学习、委员会、项目工作

优势：考虑到工作和学习的高度相关性、适合亲自动手的学习风格（提供通过做来学习）、应用中没有调整界限（如反高潮）、发展工作关系同时提升技能

劣势：不希望的工作部分（团体规范、投机取巧等）也学习到了、不适合不动手的学习风格、尝试和错误会造成威胁（若不允许错误）、一旦发生错误后人们未曾预料到的困难风险、工作场合的分心和压力会妨碍学习专注力

4.3 入职仪式：一人被正式介绍并加入该组织或体系的过程 P395 5.培训和发展的责任 P396 6.评估培训项目 P397

培训生效：观察课程的结果、评估培训目标是否已经达到 培训评估：比较计划的成本和取得的预估的好处 6.1 五级评价模型——Hamblin

一级：受训者的反应（怎么评价培训）

二级：受训者学习（新技能和新知识、学到了多少） 三级：训练后工作行为的变化（提高生产力等） 四级：训练队组织目标/结果的影响 五级：最大值（对高级管理层有用） 7.发展 P397

7.1 发展的功能：提供已有的工作经验、指导/支持/辅导、教育与培训、将来的规划 7.2 发展的分类：

管理层发展：提升管理的效率、通过学习 职业发展：个人职业规划道路

专业发展：专业团体提供持续专业发展（CPD）的结构化程序

个人发展：企业提供广泛的发展机会（而不是专注于现有工作上获得的技能）

STUDY GUIDE

D6 工作中的学习和培训

（a）解释学习和发展在工作中的重要性

（b）描述学习的流程：HONEY & MUMFOR, KOLB （c）描述HR部门和个体经理在学习流程中的作用

（d）描述培训和发展的过程：明确需求、设定目标、项目设计、交付与生效 （e）解释术语“培训”、“发展”、“教育”及其特点 （f）罗列工作中高效培训和发展的好处

CHAPTER 17 表现评估

TOPIC LIST

1.表现管理和评估 P404

1.1 评估的定义：表现管理系统的一部分、包括目标设定、表现监控、反馈、计划提升 P404 表现管理的定义：建立对于目标的共同理解的过程、为了取得目标而管理发展人们的一种方法

2.表现评估的目的 P406

2.1 作用/目的：奖励、确定潜质、建立改善区域、培训/发展需求 主要组成部分：奖励、表现、潜质 2.3 为什么需要正式评估？

正式评估系统：支持管理者的客观、积极、相关、一致的反馈 好处：提供连贯、完整、客观的画面 提升和发展

证明具体细节的正当性

不同评判者具有不同标准，保持客观 管理层给与足够的反馈

对雇员的好处：个人目标与公司目标相联系、建立主要的结果和时间尺度、根据标准比较过去与现在的表现、与工资体制相挂钩的基本表现

对组织的好处：识别适合晋升的员工、看到可以提升的地方、改善沟通、中长期的HR规划基础

3.表现评估的流程 P407 3.3 评估的技巧：P409

总体评估、引导性评估（对特点、表现等评价）、等级评估（等级量表）、行为事变评估、结果组合（针对具体目标和表现标准） 3.4 自我评估：

优点：节省管理者的时间、增强职责感、使个人和组织的目标一致、灵活性 缺点：很难判断自己的表现、故意高估/低估自己的表现 3.5 评估面谈：P410

分类（Maier）——解决问题型、告知推销型、告知倾听型 4.高效评估的障碍 P412

4.1 实践中的问题——Lockett

Confrontation：惧怕、缺乏对表现等级的共同感、太主观、负面反馈 Judgement：管理者是法官、员工防守 Chat：无目的和结果的聊天、不解决问题

Bueaucracy：评估就是填表练习来满足HR部门、真正的目的容易被遗忘

Unfinished business：评估应该注重将来的表现管理，非伪装成过去这一年的表现问题 Annual event：在年度评估会议上设立的目标没有关联、已经过时 评估方法：下属评估上司、顾客评估、360度评估（又称多源反馈） 4.3 下属对上司的评估： 4.4 顾客评估 4.5 360度评估

5.怎样能使性能评估高效？ P414

5.1 性能评估的标准：相关性、公平性、意图严谨性、合作性、高效性

5.2 评价评估的方法：P415

询问评估人和被评估人对系统的感觉如何

检查个人或组织在表现方面是否有可以改进的地方

回顾其他说明性的因素：如员工流动率、纪律问题、没有管理继承等

STUDY GUIDE

D7 个人表现的回顾和评估 （a）解释性能估计的重要性

（b）解释组织如何评价HR的表现 （c）定义表现评估、描述其目的 （d）描述表现评估的流程 （e）解释高效评估的好处

（f）认识高效评估的障碍、如何克服他们 （g）解释表现评估的高效如何评价

PART E 企业中的个人效能与沟通

CHAPTER 18 个人效能与沟通

TOPIC LIST

1.时间管理 P423

时间的定义：一种稀有资源

管理者的时间应当发挥到最大成效

高效的时间管理包括：目标设定、行动计划、按优先级处理、集中、紧急、组织 1.3 按优先级排序任务时需注意：P425

及时或不及时处理的相对后果、重要性、对他人任务的依赖性、紧急性、说好的截止期限、时限

1.4 工作规划步骤：P427

建立优先级、装载/分配任务、任务的排序、时序安排（估计完成一项任务的时间、决定开始/结束的时间） 2.信息技术的作用 P427 2.1 调制解调器和数字传输

2.2 移动沟通：移动手机的沟通网络——更高的传输速度、资料损坏的可能变小 2.3 语音信息系统：录音信息

2.4 网络论坛（Computer Bulletin Board）：存储消息、阅览其他人留下的信息 2.5 视频会议：进行开会、电视屏幕与空间相隔离 2.6 电子数据交换（EDI）：数据交换、无需输出、密钥更新数据

2.7 交流工具的决定：沟通渠道会影响沟通过程的效率、这一特点会决定在一给定情况下什么交流工具是最合适的

对话、会议、陈述、电话、传真、备忘录、信件、报告、电子邮箱、视频会议 3.工作中的低效率 P431 4.能力框架和个人发展 P431

4.2 辅导（Coaching）定义：受训者在引导下、如何完成任务、提供挑战性的机会和引导 指导（Mentoring）：比辅导覆盖的功能面更广 4.4 商议：P432

定义：人与人之间的面谈，旨在促进另一人认识到并解决问题 4.6 商议的过程：商议是帮助他人在这个过程中定义、探索他们自身的问题（不定向的功能） 步骤1-3 ：回顾现情、发展有限的情况、决定如何达到目的 4.8 个人发展规划和目标 P434

个人发展规划定义：清晰的发展行动计划、包含许多发展机遇（包括正式培训）、用来提升自身效力

4.9 个人发展规划的系统方法：P435

步骤1：选择发展区域（改善表现、事业目标）

步骤2：建立SMART（具体、可估量、同意、现实、有时限）学习目标 步骤3：决定如何向目标前进（研究、评估、授权或支持）

步骤4：规划全面具体的行动计划（SMART目标、具体行动和可行的时间期限、监督和回顾计划）

步骤5：与行动规划一致（若需要动员组织的支持或资源） 步骤6：实施行动计划

5.矛盾 P436

解决管理分歧和矛盾的主要办法：P436 理解问题和设计的个性；鼓励他们讨论问题；探索双赢、双方满意的可能；必要时协商达成妥协；如需要，使用正式的申诉程序 建设性/积极矛盾和破坏性/消极矛盾的内容和区别：P436-437

建设性/积极矛盾：给问题提供不同解决方案、更清晰的定义权力关系、鼓励创造力、注重个人贡献、把情绪说出来、释放敌对感觉

破坏性/消极矛盾：注意力从任务上转移、观点两极化并小组混乱、因为赞成第二目标而推翻第一目标、鼓励防御/破坏行为、推动小组分散、刺激情绪、单赢式冲突（如战争、敌意）

6.工作中的沟通 P442 6.1 组织中的沟通

沟通定义：一种双向过程包括信息的传递和交换、反馈的提供（需要指导、调整活动） 6.2 沟通的方向性：P443

向下、向上：垂直方向（Vertical）（上下属之间） 向侧面/水平面（Horizontal or Lateral）：（同级之间，同一部门或者不同部门） 倾斜的（Diagonal）：跨越部门、级别不同 6.3 沟通模式——Leavitt （书面沟通）P443

Circle：每位能与两人沟通（解决问题最慢、没有明显的领导、工作满意度最高） Chain：除两端的人、其余可与两人沟通（解决问题第三快、中间人为领导、工作满意度第二）

Y：中间交汇点的人为中心（解决问题第二快、中间交汇点为领导、工作满意度第三） Wheel（X型）：交叉点的人为中心（解决问题最快、交叉点为领导、工作满意度最低） 6.4 内部信息：

数据和信息来自于组织内部和外部。组织的信息系统应用于获取、甚至捕捉所有要求的相关数据和信息

6.7 组织为什么需要信息：P445-446 目的：规划、控制、决策 7.正式沟通流程 P448 7.1 沟通的过程：

沟通被描述为无线电信号模型：

发送者—（曲解的含义）—coded—中介—decoded—（曲解）—接收者

7.3 高效的沟通：P449 正确人接收到正确的信息以正确的方式在正确的时候 8.非正式沟通渠道 P449 非正式沟通补充了正式系统

8.1 小道消息特点：速度快、有选择性、发生在工作场合、不弥补低效正式沟通的缺陷、越高层次的执行者越是好说话、越来越多的技术阶层的执行者比直接领导知道更多的内幕 8.3 人际关系技能

8.3.2 非言语交流——肢体语言

目的：给予适当反馈、创造希望的印象、建立希望的氛围、加强语言信息

能识别肢体语言：肢体语言反馈修饰消息、了解真正的感受、意识到存在或潜在的个人问题

9.沟通的障碍 P452

沟通的障碍包括发送者和接收者的相对环境、而造成的环境中的噪音、结构不清晰或编码错误的信息（变形扭曲）、不能很好的理解

10.沟通方法 P454

STUDY GUIDE E1 个人效能技巧

（a）解释高效时间管理的重要性

（b）描述高效时间管理的障碍及如何克服 （c）描述信息技术在提高个人效能中的作用

E2 工作中低效率的后果

（a）认识人们和团队低效工作的主要方式

（b）解释个体或团队的低效率如何影响组织的表现

E3 能力框架和个人发展 （a）描述能力框架的特点

（b）解释能力框架如何支撑专业发展的需要

（c）解释个人的持续专业发展如何提高个人工作效率

（d）解释在提高雇员效率中训练、指导和建议的目的和好处 （e）描述个人发展计划如何形成、实施、指导、回顾

E4矛盾的来源、解决、提及矛盾的技巧 （a）认识矛盾在工作中产生的情况

（b）描述矛盾如何影响个人及组织的表现 （c）解释如何避免矛盾

（d）认识矛盾解决、提及的途径

E5 企业中的沟通 （a）沟通的定义

（b）认识沟通在组织中使用的方法、如何被使用

（c）认识信息的种类的不同、和在组织不同层次中被应用的目的：策略性、战术性、操作性

（d）罗列高质量信息的特质

（e）解释简单的沟通模式：发送者、信息、接收者、反馈、响声 （f）解释正式与非正式沟通、在工作中其重要性 （g）认识低效率沟通的后果 （h）描述高效沟通的特质

（i）描述高效沟通的障碍、认识克服障碍的实际操作步骤 （j）描述沟通的主要方法和模式

PART F 会计与企业中的职业道德

CHAPTER 19 道德因素

TOPIC LIST

1.规则的框架 P463

1.3 规则如何组装在一起 P463

对个人、企业来说的三个主要规则来源：法律、非法律规则和条例、道德

1.4 公司治理概念：P464 1.4.1. 公平（Fairness）：平衡董事的考虑、考虑到每一个有合法权益的员工、尊重他们的权利和意见

1.4.2. 公开透明（Openness/ Transparency）：公开、披露与股东、利益相关者有关的信息、公开讨论、避免信息不对称、公开的信息必须可靠、巩固股市的信心、严重影响市价、国际会计标准、股市规则、真实/公平、未来的战略、与个人有关的秘密信息需保密、独立的非执行董事、提升股东和其他利益相关者的兴趣、高效的监管、避免管理战利品 1.4.3. 廉洁正直（Probity/ Honesty）：告知实情、不误导股东和利益相关者、不受贿、给到真实的数据信息

1.4.4. 义务（Responsibility）：为政府决策接受信贷、承担责任的管理、校正行动、因管理不善而得到惩罚、义务是管理者对董事和利益相关者的义务 1.4.5. 责任（Accountability）：组织或者董事是否能够从某一程度上对他们行动的后果应负有责任、财务信息、一年度为基础、年会、行使作为所有者的义务、管理者对利益相关方的责任、管制人员对公众负有责任 1.4.6. 名声（Reputation）：董事们履行公司治理的原则、商业原因 1.4.7. 判断（Judgement）：董事会为公司的繁荣而做的决策、董事们必须活着广泛的企业及其环境的知识、提供有意义的导向、多种概念技能 1.4.8. 正直（Integrity）：简单的处理和完整性、财务报表必须诚实、高度品德、个人诚实和正直、公司治理关系的重要因素、德高望重的公众认知 2.管理的问责 P467

组织不是自治的，存在是为了服务外部目的，通常通过如公司股东或慈善公司的委托人等小组来体现。尤其是战略层不能忽视了责任。

所有的管理者都有责任忠心服务于组织的外部目的，这一点重重的落在了战略层的肩膀上

2.1 受托义务（Fiduciary Responsibility）：P467

管理者对于服务外部目的具有受托责任，他们的行为必须在这上面有所反应。 3.道德环境 P467

伦理与道德是关于正确和错误行为。西方思想趋向于把这一概念建立在责任和后果之上。不幸的是，这种思想无法指出一种单一清晰的行动步骤。 伦理思考也同样被美德和权利的概念所影响。

3.6 面对管理者的道德问题：P471

产品和生产、产品责任诉讼（Product Liability Litigation） 公司给到政府、城市官员的分类：勒索（Extortion）、贿赂（Bribery，非法收受）、

润滑金（Grease money、合法授予）、礼品（Gifts）

3.9 社会和道德目标的例子：P472

雇员：最低工资、工作安全、工作保障（职业安全感）、好的工作条件（高于法律规定的最低值）、工作满意度、多样性和平等机会的提升、健康安全的工作环境

客户：收到安全、高质量的商品、以合理的价格

供应商：定期的订单、相应的及时付款、送货可靠、服务优质

社会整体：控制污染和可持续资源的使用、提供经济支持给慈善、运动和社会活动、不生产劣质货

4.组织中的道德 P472

所有人的道德行为都是对管理的一种主要担心。在组织内部，以服从为基调的方法更突出了遵守法律

以诚实为基调的方法预示着宽恕，包含了企业价值和文化中的道德标准 组织有时候发布行为标准给雇员

企业的道德规范分类：P473

个人道德、专业道德、企业文化、企业体系

4.3 两种管理道德标准的方法：以服从为基调、以诚实为基调P474

以服从为基调：公司行为符合法律条文

组织面对不道德行为的法律后果会采取以下预防措施：服从发现不当行为的程序、审查合同、员工揭发犯罪行为不怕报应的系统、用于处理犯罪的惩戒程序

以诚实为基调：着重于管理义务

揭发：员工非法、不道德、不合理的行为、经济损失——后果：揭发者可能被解雇、专业团体中的揭发者不能依赖于团体会对这事感兴趣、甚至倾听。对很多团体来说商业机密的职责更重要 5.会计与道德 P475

作为一名会计，你的价值观和态度贯穿了你专业上的各个方面。他们贡献给更广阔的社区置于专业中的信任和已有的看法 6.会计的道德行为守则 P475

国际会计师联合会（IFAC）是一个国际组织代表了全球所有主要的会计组织。它的使命就是发展专业会计人员的高标准，提升他们提供服务的质量。

6.1 IFAC与ACCA：P475

ACCA的基本行为规范准则：正直、客观、专业竞争力和应尽的责任心、机密性、专业行为

6.2 期望会计个人品质：P476

可靠性（事情做好，迎合专业要求）、义务性（工作的所有权）、及时性（准时、在特定时间限制里完成）、礼貌（对待同事和客户礼貌、关心）、尊重（发展建设性的关系、意识到他人的价值观和人权）

6.3 期望会计的专业品质：P477

独立性（公正、公平、独立完成工作）、怀疑（质疑所给到的信息、自己考量信息的

质量和可靠性）、义务（对自己的判断和决策负有承担的义务）、社会责任（会计人员的公共职责、对老板和客户的责任、审计/会计/投资决策都会影响公众）

6.4 利益冲突：P477

会员和客户利益的冲突、直接对抗、不应接受或继续、重要利益冲突、评估威胁、采取保护措施、合体的第三方、可能影响会员和公司的判断、揭发（让所有相关方都知晓利益冲突）

6.5 利己威胁：P477

6.5.3. 和客户有关的雇佣 P478

6.5.6. 礼物和殷勤：除非不贵重，不然不能接受

6.6 自我评价威胁：保险客户最近的服务、普通服务、准备会计记录和财务报表、评估服务、税务、内部审计服务、公司财务、其他服务

6.7 拥护威胁：法律服务、成功酬金、公司理财

6.8 亲密威胁：与客户/公司有血缘关系的、保险客户的雇佣、保险客户最近的服务、与保险客户的长期合作

6.9 恐吓威胁：亲近的业务关系、家人/个人关系、保险公司员工转移到客户公司、诉讼/起诉

7.企业道德 P485 8.道德困境 P487

道德困境的定义：两种道德价值观或要求的不兼容性、会在两种冲突的需求或义务在一个人身上发生

9.道德矛盾的解决方法 P491

引起矛盾的原因：来自傲慢同事 / 家人或朋友的压力、要求与技术标准和专业标准背道而驰的行为、同事和专业标准之间的可分割忠诚度、误导信息的公布、要做超过他们专业程度或者经验的工作、与其他雇员或客户之间的个人关系、提供的礼物或殷勤

实用主义（Utilitarianism）：道德的决策、认为对的决定、在某一特定情况下对最多数的人多好的结果

STUDY GUIDE

F1 道德行为的基本原则

（a）企业道德的定义、解释道德对组织和个人的重要性

（b）描述并证明下列IESBA/IFAC行为守则中的原则：INTEGRITY、OBJECTIVITY、PROFESSIONAL COMPETENCE、CONFIDENTIALITY、PROFESSIONAL BEHAVIOUR （c）描述提升道德行为的组织价值：公开、信任、诚实、尊敬、授权、责任 （d）解释公众利益的概念

F2 会计专业领域内调控组织、专业组织在提升道德和专业标准中的作用 （a）意识到国际、组织行为准则的目的：IESBA/IFAC、ACCA、etc

（b）描述专业组织和调整者怎样提升道德意识、防止或惩罚非法及不道德行为 （c）认识区别专业和其他种类职业的因素 （d）解释会计员在提升道德行为中的作用

（e）意识到什么时候、谁的非法、不道德行为应当被报告

F3 企业道德

（a）企业道德的定义

（b）描述企业道德的典型内容

（c）解释企业道德对组织及其雇员的好处

F4 道德矛盾和道德困境

（a）描述道德矛盾出现的情况 （b）认识道德行为的主要威胁

（c）概述工作中道德困境可能出现的场景

（d）罗列应对道德威胁和道德困境的主要保护错误

F2 会计专业领域内调控组织、专业组织在提升道德和专业标准中的作用 （a）意识到国际、组织行为准则的目的：IESBA/IFAC、ACCA、etc

（b）描述专业组织和调整者怎样提升道德意识、防止或惩罚非法及不道德行为 （c）认识区别专业和其他种类职业的因素 （d）解释会计员在提升道德行为中的作用

（e）意识到什么时候、谁的非法、不道德行为应当被报告

F3 企业道德

（a）企业道德的定义

（b）描述企业道德的典型内容

（c）解释企业道德对组织及其雇员的好处

F4 道德矛盾和道德困境

（a）描述道德矛盾出现的情况 （b）认识道德行为的主要威胁

（c）概述工作中道德困境可能出现的场景

（d）罗列应对道德威胁和道德困境的主要保护错误

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/9nkw.html