绩效管理-案例分析（含目录、案例及答案）

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绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）

（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） 目录： 案例1：新星公司所面临的员工考评问题 ......................................... 2 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 ..................................... 3 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 ............................................. 4 案例4：通达公司员工的绩效管理 ............................................... 4 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： ................................. 6 案例6：有一家家电销售公司， ................................................. 7 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 ......................... 8 案例8：小王在一家私营公司做基层主管 ......................................... 8 案例9：李某是某公司生产部门主管， ........................................... 9 案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 ..................................... 10 案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 ..................................... 10 案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 .................................. 10 案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 ......................................... 11 案例14：公司是一家大型商场， ............................................... 11 案例15：北方公司 ........................................................... 12 案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 ................................... 13 案例17：某公司年底考评工作 ................................................. 14 案例18：A公司已有20年的历史， ............................................ 15 案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 ................................... 16 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 ................................... 16 案例21：慧能公司下有若干子公司 ............................................. 16 案例22：当项目经理老郭 ..................................................... 17 案例23：光华公司总经理认为， ............................................... 17 案例24：石头公司的绩效考核： ............................................... 18 案例25：某国有企业的绩效误区： ............................................. 18 案例26：如此面谈 ........................................................... 19 案例27：天龙航空食品公司的员工考评 ......................................... 19 案例28：赛特购物中心的绩效考核 ............................................. 19 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 ..................................... 20 案例30：企业是一家房地产公司 ............................................... 20 案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 ................................... 20 案例32：一家生产型公司，在过去 ............................................. 21 案例33：天宏公司，干得好的成了\吆鸭子\的 ................................... 21 案例34：客户服务经理吴静 ................................................... 22 案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 ............................... 23 案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 ................................. 23 案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 ........................................ 25 案例38：A公司，成立于五十年代初。 ......................................... 25

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案例39：A公司的绩效管理是一个系统的工程 ................................... 26 案例40：林某是一家高科技企业的 ............................................. 26 案例41：X公司是一家上市公司的控股子公司 ................................... 27 案例42：又到年底了，立达公司人力资源部的王经理 ............................. 28 案例43：可口饭店是一家中外合资的五星级饭店 ................................. 28 案例44：王永所在的企业 ..................................................... 28 案例45：诊断目标管理何以“迷失方向”？某公司刚开始实行目标管理时 ........... 30 案例46：阅读下面一个关于情境模拟实验的描述? ................................ 30 案例47：某公司是一家拥有400多 ............................................. 31

案例1：新星公司所面临的员工考评问题

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题

(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？ (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。 参考答案

(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：

绩效管理对员工个人的好处 ● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生的误解

● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己 ● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定的机会

● 员工有了阐述观点和抱怨的机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会

● 员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标● 员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处

● 经理能得到对管理方式的反馈● 对员工绩效有更明确的评价 ● 对改善团队计划及目标有更准确的认识● 更好地理解团队成员 ● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员的优势 ● 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间 ● 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处

● 不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ● 减免不良行为

● 使正确的人做正确的工作● 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标

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● 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施 ● 有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生 ● 组织文化受到影响 ● 通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？

公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。

员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。

(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核

李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。

具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事打分占70％。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序。

结合案例分析以下问题：

(1)、该部门在考评中存在哪些问题？ (2)、产生问题的原因是什么？ 参考答案

(1)、存在的问题： ①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。

⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。 (2)、产生问题的原因是：

①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5分)

②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

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案例3：硬性分配法绩效考评的难题

某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题：

(1)、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ (2)、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 参考答案

(1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评。其原因是：

①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。

②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。 (2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ ①明确考评目的；

②根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态 度指标都要包括； ③考核指标的比重分配要合理；

④选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分； 也可以采用BARS的方法。 ⑤重视绩效面谈的作用。 案例4：通达公司员工的绩效管理 通达公司，成立于20世纪50年代初，目的公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的—项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。 考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况4管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

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对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。 请回答下列问题：

(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现? (2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题? 参考答案（版本一）

(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现? 绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工的努力方向与企业目标的一致性；有利于提高员工的满意度。此外，绩效管理还与人力资源管理中的培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系。

这些作用在通达公司很多程度上没有很好地体现出来。一是该公司的绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)的结果也没有很好地用于人力资源管理的其他职能(没有很好地运用)；二是该公司的考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高的情况。

(2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题? ①公司似乎未对高层进行考核。

②公司考核的时候尤其是对中层干部“到年底的时候考核”似乎考核周期长了些。对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质的不同而有所不同。

③对中层干部的考核内容有些不当。被考核者的“德”似乎不很重要；考核被考核者的“绩”似乎与“被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力的方向不应该作为考核内容。政治思想品德的考核似乎不应提到很重要的程度；对于能力的定义则比较抽象似乎有问题。对不同考核指标、内容应有不同的权重。

④中层管理人员职类职种不同，应有不同的考核内容，考核指标的权重也应有所区别，不应用同一套考核体系。

⑤中层考核完之后结果未与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩

⑥子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的，似乎考核内容单一了些。业务人员有具体的业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们的工作态度、行为、能力等方面的内容。

⑦对于非业务人员(如行政人员)的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行，对于非业务人员的考核公司应制定严格的考核指标(可以是行为化的考核指标、使用BARS、BOS、MSS等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公。

⑧至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，错误! ⑨只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。 将绩效考核仅当作资金分配的手段。考核周期不正确。

⑩只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。 考核方式太简单，应使用量表考核。 参考答案（版本二）

（一）绩效管理与人力资源管理的其他管理环节有着密不可分的关系，在人力资源管理中有着重要的作用。

（1）绩效管理有助于发现员工绩效的缺点和不足，为员工的培训和开发提供依据； （2）考评的结果能够公平合理地确定员工的薪酬，为调整工资以及确定奖金提供依据；

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（3）绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据； （4）绩效管理还可以作为人员提升和晋级的依据。

绩效管理的上述作用，从考评的内容、考评结果的应用上，在通达公司中都或多或少地有所体现。 （二）通达公司绩效管理存在的问题

（1）考评的目的不清晰，或非常狭窄：只是为了确定奖金，需要进一步明确公司构建绩效考评制度的基本目的和总目标。

（2）考评指标的确定缺乏科学性：从考评指标的内容、绩效目标的制定过程可见一斑。

（3）考评的周期不当；对业务人员的绩效考评周期要短一些，有助于发现问题；对管理人员来说，其能力素质以及工作效果的考评，周期应当相对长一些，如按季度进行。不能将两者考评周期都统一在一年上；全年的月度、季度考评应与年终考评有效地结合在一起。

（4）考评小组对考评的理解可能有失偏颇；考评小组由高层领导与相关的职能部门人员组成，他们对员工的工作缺乏了解，使考评的准确性和可靠性程度降低。例如建立360度的考评体系可能效果会更好一些。 （5）考评不到位，与其他的工作环节衔接不紧密。公司高层领导应当高度重视员工的绩效考评工作，要做到“四有”：有制度、有落实、有监督和检查、有反馈和指导。 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： 绩效管理图表题 4.5 4 3.5 3 2.5 激励 客户服务 上级 同事 主动性 下属 应变 自评 授权 请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈，对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？ 分析： 总体上看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。其中需要注意的问题有： 1、在授权、应变和主动性方面做得较好；

2、在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大；

3、在激励、客户服务等方面有所差距，说明该员工需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩；

4、考核差距较大存在的原因有很多，但考核要素能反映公司的价值取向，该图表设立的考核要素缺乏清晰的标准，仅从大的方面给出来，以及没有标出要素权重，许多问题反应不出来。

问题回答：

一、上级对该员工就绩效面谈当中应该注意：

1、肯定该员工的主动性、授权和应变能力，鼓励其继续发扬，避免一针见血的指出该员工的缺点，可以与该员工一起就图表分析，找出问题，在各问题上共同提出合适的解决办法；

2、就激励方式和方法上以及预期取得的效果，于该员工达成一致，确定激励效果的定性和可量化

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的考核标准，减小上级和个人的评价的差距；

3、弄清楚授权和应变评价差距较大的原因。可能有两个方面，首先是公司缺乏清晰明了的应变能力和授权能力的考核要素，才导致上下级和个人就应变和授权认识上的较大错觉，公司应该加强员工的就本职位考核要素的确定；另一方面，员工自身缺乏自信，或是对于这两个维度的正确认识，应帮助其认清自我，树立信心，努力提高工作水平。 二、培训和发展方面的建议：

1、应就需要提高的能力与员工达成一致，如客户服务能力是作为客户经理的必备能力，应加强培训，如：语言表达，沟通技巧，公关礼仪，以及必要领导能力等；

2、帮助员工进一步了解公司的企业文化，以便该员工在工作中体现公司的价值导向。

案例6：有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。 问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？

2、绩效体系有什么问题，如何改进？

3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？ 答案要点：

（1）原因：尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没有完成。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。因此，考核体系设计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。

表现在： 1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定 横向关联部门的评价缺乏实施阶段：过程信息收集与反馈 目标的确定与团队沟通 计划的合理性论证 绩效实施过程的监控与反馈

考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后）

总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段 应用阶段：绩效管理系统的完善

2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；

高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法； 评价周期设定为季度考核，半年度评价； 考核人增加横向评价与下级评价；

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绩效管理制度增加过程沟通与反馈。

案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并

根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制，即连续2个季度部门排名在最后的2名员工将被辞退。

A公司每年都进行员工满意度调查，以便为改进工作提供依据。今年的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通7个方面的内容，调查对象为公司全体员工。 调查结果如下：

（1）全体员工满意度调查结果年度计较图： （2）职能部门满意度调查结果图： 请回答以下问题：

1、根据图一的调查结果对今年的员工满意度状况进行总体分析。 2、根据图二的调查结果对四个职能部门进行满意度分析。 3、请重点分析销售部门和研发部门的评分结果和产生的原因。 4、请对研发部门的人力资源管理的方法提出改进意见。 （1）总体分析

①能够指出员工满意度各维度中最好的两项是工作环境和工作关系，最差的两项是工作报酬和安全感。 ②结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大。

③能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。 （2）对具体部门的分析

①一方面要关注在图一中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。由于实施了绩效和薪酬改革，部门实施了末位淘汰制，所以要特别关注工作认可度、工作报酬和安全感的评分状况。 ②分析中要提及工作认可度、工作报酬和安全感之间的相互关系。 ③销售部门和研发部门的分析：

销售部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分，另外，销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明销售人员对这种制度有较好的承受能力。

研发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次，不符合研发产品的规律，业绩考核结果与实际的工作成效不太相符。研发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，是造成员工工作认可度较低的原因。研发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，也造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制是研发部门在安全感上得分低的原因之一，研发部门看来并不适合这种淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，销售部和研发部的工作关系得分和其他部门(或全公司)相比偏低。 （3）对研发部门在人力资源管理方面的建议

①季度考核在时间上不适合研发部门，可按产品开发时间规律安排考核周期。 ②研发部门可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。 ③注重对研发人员平时工作的肯定和评估。 ④参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。

⑤调整研发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。

案例8：小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但

是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但

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是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本回答下列问题：

（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ （2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？ 参考答案

（1）A说明员工绩效面谈的作用：

①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。 ②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

B围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到:

①对考评者以及被考评者明确考评的目的； ②明确绩效面谈的目的； ③对考评者的面谈技巧的培训 （2）分析问题产生原因

A表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

① 公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； ②小王的上司对小王有偏见； ② 小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢谈小王的缺点和问题克服问题的产生。 B提出解决问题的对策

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 ②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 案例9：李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 参考答案 1．该部门在考评中存在的问题有：

（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。

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2．产生问题的原因是：

（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强制

分布式的末位淘汰法。到年底，根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级。如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰。培训期间只领基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好。把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？ 请回答下列问题：请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核？为什么 参考答案（1）财务部不适合硬性分配法。 其原因是：

①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。 ②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。 （2）该方法的优缺点

①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义②适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。 ④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。

案例11：A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模饿医药股份公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。

结合本案例回答以下问题： （1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距？ （2）该公司为了改进并提高全员工的工作绩效可以采取哪些策略？

参考答案（1）采取的方法： ①目标比较法 ②水平比较法 ③横向比较法

（2）采取的策略： ①预防性策略和制止性策略；②正向激励策略和负向激励策略；③组织变革策略与人事调整策略。 案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务

范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评

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⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。（2分） ⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。（2分）

案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：

第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。

第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示： 等级 比例 A 10% B 30% C 54% D 5% E 1% 第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级。 （1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。 （2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。 参考答案：（1）使用评分方法： 第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。（3分） 第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。（3分） （2）考评方法的不足与改进建议： ①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。（3分） ②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。（3分） ③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。（3分） 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。答：1．表格设计中考虑行为发生频率。2．表格设计中考虑权重。3．计算总分的。4．设计总分所对应标准的。 案例21：慧能公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评由人事部制定和实施。人事部在原有的考评制定基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告，在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）向科级员工甚至全体员工征求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评的内容包括3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步的打算。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。对于中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体的情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之。对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握。子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评的人员，很难从主管处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

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问（1）、慧能公司的绩效管理存在哪些问题？（2）如何才能克服这些问题？

答：1考评目的不清晰，需进一步明确考评目的2考评缺乏科学性3考评周期不当，对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。4缺乏绩效面谈。5未与晋升，工资挂钩。

案例22：当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。”对

老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。

问（1）在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？（2）你对老郭的绩效评价有哪些建议？

答案：（1）老郭的绩效评价是典型的平均主义；团队绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准；对于自己的评价没有及时收集证据资料 （2）将考核中的各类项目及标准制订出来；平时做好各类绩效及表现数据的收集工作；为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评；对老郭进行培训 案例23：光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

问（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 答：（1）绩效考评的类型及管理人员的考评方法： ①由于校标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。 ②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。 （2）行为观察量表的设计：

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案例24：石头公司的绩效考核：（1）存在的问题：①纵向：年终考核时，各部门员工的考核方式是让每个人写书面总结，然后由主管就个人的小结签个意见,大多数得的是“良”，存在个人主观因素比较多。基层主管对下属评价，违反了考评原则横向：考核指标与项目混乱，先考核再项目指标，设定是不对的。先由主管考核，再根据所谓的“贡献业绩”“职务”“资历”发放奖金②缺乏考核反馈。考核，仅仅由基层主管评价后交给人力资源部算完事，没有员工反馈环节③主管对考核的认识是不充分的④考核人缺乏相应的考核培训⑤考核与人力资源管理是脱节的（2）①所面临的市场环境不一样了。面对市场竞争日益激烈，公司没有横向考虑和比较同行业的工资绩效水平，使很多人才跳槽。如王欢②企业规模扩大了，二次创业期，管理现代化、制度化了。公司以前就没有制定系统的绩效评估制度，面对公司的现状仅仅靠以前主管的主观来考核，不能公平公正的考核业绩。因此在公司规模不断扩大，人员不断增加的情况下，管理难度加大,考核制度漏洞百出。

（3）①改变不合理的考核程序，重新设计考核方法。不能仅依靠基层主管主观考核，再根据所谓“贡献业绩”“职务”“资历”的指标发放奖金，应当完善考核制度，添加考核反馈以及考核面谈环节②打破既有惯例，针对不同部门采取不同考核方法，不能一刀切。首先要弄清楚现在公司不同的部门存在的不同问题。设计部存在的问题主要是奖金分配不合理以及基本工资太低；生产部的问题主要是现任经理的考评方法不合理；国际部存在的主要问题是考评过程不透明，奖惩激励制度不合理。应当把国际部划分为营销部和市场扩展部两大部分,分别负责对欧美市场份额的维持和亚澳市场的开发,并使用不同的考核指标。因此，针对不同部门不同层次人员，需要的考核方向也不同。公司同时也要加强对激励制度的制定,很多员工已因公司归属感不强而离开公司,加强激励制度的实行有助于改变这一现状.

案例25：某国有企业的绩效误区：（1）存在的问题：①从中层干部而言，绩效考核定位很模糊。

对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。②从普通员工而言，绩效考核目的不明确。A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。③对中层干部和普通员工而言，考核指标的确定缺乏科学性。A公司所采用的绩效指标是经营指标的完成、工作态度、思想觉悟等一系列因素，以经营指标为主太单一。以周边绩效而言，绩效考核以评价性描述为主，没有行为性表述，设定不科学④与前后工作相脱节。A公司在考核之前，主管人员没有与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。既考核前期没有绩

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效沟通，考核后期没有绩效反馈⑤考核周期不合理，对任务绩效而言，A公司一年考核一次是不对的，应以短期考核为主，对周边绩效考核一年一次是合理的（2）①丰富绩效指标，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。A公司应采用的绩效指标经营指标、管理指标等，避免指标的单一化②周边绩效采用的评价指标多为评价性的描述，可以进行客观的评价，使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。

案例26：如此面谈（1）①绩效反馈面谈：管理者根据上一期绩效考核员工的表现以及绩效结果，与

员工进行正式的面谈②意义：有助于正确评估员工的绩效使员工正确认识自己的绩效保证绩效考核的公开公正性制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目的（2） 是一次失败的绩效面谈：①没有做好绩效面谈的准备，不重视绩效面谈。例如，赵先生临时起意面谈，没有事先通知员工让其准备，面谈前还接听电话。在绩效面谈时，没有准备详实的员工绩效记录。面谈持续被电话打断，赵经理明显不重视此次面谈②考核方法不科学，指标过于单一。赵经理只考虑销售业绩，忽视市场因素，员工的努力程度，用同一考核方法考核不同区域工作的员工③只谈小张缺点，不给小张讲话的机会。在面谈时，只用业绩批评小张，没让听取小张业绩差的原因④面谈没有直面问题核心，也没有提供改善绩效的措施。面谈匆匆结束，赵经理并没有帮小张分析，提供改善措施（3）①做好面谈准备先明确面谈目的，与员工协商好面谈计划提前一周告知员工，并要员工做好准备好面谈资料与信息准备面谈提纲②自己先准备好面谈中所认为绩效中出现问题的原因，并澄清自己对员工的看法③学会倾听，给下属说话的机会，设身处地为下属想问题，积极回应员工，注意核实员工的想法，再说自己的想法，不打断员工说话④绩效面谈最终目的是改进、提高绩效，因此上级要提出有效的改进绩效的措施

案例27：天龙航空食品公司的员工考评 （1）印象考评法。印象考评法：通过观察了解和接触后，再形成明确倾向性印象的基础上对人员进行考核评价的方法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。

（2）不合理。印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。①考核标准与内容不明确、不具体。天龙的年度考绩表总体评分分为：10分优，7~9良，5~6合格，3~4差，1~2最差，并没有实际的考核标准，考核内容不明确，仅仅依靠上级的主观评价。罗芸不喜欢老马的某些做法：不良饮食习惯，一年请三个月病假，太爱表现自己，所以对老马的评价上有点故意打压②考核结果不能充分反映老马的工作业绩。老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好。虽然存在个人问题，但这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对他同事构成威胁，但不可否认老马的政绩和能力。 （3）①重新审视本公司绩效考核现状。由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。②考评制度应该是分项考评，要不同角度考评员工。从德能勤绩四个方面分别评价衡量 ③要细分、量化考评，要有数字才体现客观公正性④提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确、硬性要，老马即使不被提升，也得心服口服。

案例28：赛特购物中心的绩效考核（1）采取的新措施是“末位淘汰制”，即根据本组织的总体目

标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的指标考核体系，以此指标体系为标准，其负面效应如下：① 实施较呆板，导致部分虽然积极努力工作的员工信心受损，工作积极性受到压抑。②导致员工为争取到更高的销售业绩而发生挣抢顾客的现象，导致企业形象受损，影响企业业绩③过分强调个人成绩而忽略了分工还学要协作对一个企业的意义。一个企业的发展更多的需要强调内部的团结何协作精神这样才能使员工不是从个人角度出发工作而是站在企业整体利益的角度来工作

（2）①个人考核与小组考核相结合②进行培训，提升员工业务技能，增强员工沟通技巧等 问题1.你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2.为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？

答：1.本例所描述的负面效应在一定程度上显示了新措施已产生激励作用，所以负面效应有一定的积极

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作用，关键是如何正确引导，使这种负面效应能充分转化为正面的激励作用；另外，任何一项改革都将对一部分人产生阵痛、产生更大的压力，相反若一项改革对任何人都产生不了任何刺激，则这项改革是失败的，本例中新措施使即使劳动态度好但不善沟通者产生较大的心理压力，从长远来看，这倒是好事，因为人的可塑性很强，环境能造就人，压力能转化为动力，当然转化的关键是合理的引导和对这些员工作针对性的辅导和培训。总之，新措施所带来的负面效应是暂时的，只要组织和员工一道有耐心、一起努力，同时组织向员工就新措施解释，听取员工的意见和吸纳合理化建议，必要时作微调，不久的将来，这种负面效应将转化为正面效应。

2.为消除这种暂时的负面效应，所需要进一步落实的工作主要有：一是向员工解释新措施的目标和合理性；二是在适当时间和地点召集员工就新措施听取员工们的意见和建议，并加以诚恳的考虑和吸纳；三是引导员工开展集体创优活动，使个人间的争斗转化为集体合作；四是采取有效措施如培训和互助式等方式提高那些态度好但难出成效的员工，在不久的将来能创造佳绩。 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业如何实施绩效评估系统（1）存在问题：①缺乏绩效评估的技巧和方法②对考核人缺乏相应的培训和监督③员工对绩效评估的重要性认识不足④绩效考核结果的运用不得当，管理者对绩效的结果不重视⑤管理者本身对绩效评估的重视程度不够导致这五方面问题出现的最主要问题是缺少沟通。绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通，这是有效实施绩效评估的前提。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。（2）①加强员工的培训工作，提高管理者绩效评估的技巧和方法②加强沟通工作，改变管理者和员工的观念。使员工认识到绩效评估的重要性。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。③建立绩效评估投诉制度，为绩效评估的客观公正提供保障。（3）有利于统一思想、统一标准，提高效率，保证考核的客观性，避免主观性与失误

案例30：企业是一家房地产公司，近日来HR正为员工的考勤情况堪忧。??问题：（一）根据此案

例分析，\罚金\为何对行政人员有效，而对销售无效？（二）结合此案例，谈谈你的体会。

（一）仅就本案来说：\罚金\对于那些从事行政工作的员工行之有效。1．由于本身从事行政工作对制度就十分敏感； 2．其薪资是固定的且相对有限； 3．从绩效考核的角度来讲，因其不是企业直接产生效益的单元，其态度方面的考核比重相对较大。针对以上几点我们不难看出为何\罚金\对行政人员十分行之有效。而对销售而言： 1．销售为公司直接产生利润单元，他们在某种程度上只认\业绩\不认\态度\；2．其薪资不固定，其多少取决于客户的订单量，压力不仅来自于各业界还有同事之间的竞争； 3．绩效考核的角度上来讲，其最重要的考核指标是\业绩\，态度所占的比率相对较小。针对以上几点我们不难看出\罚金\对他们的影响不大，而\罚薪\则直接影响到业绩，所以后者方法对其十分有效。（二）从理论上讲，管理由\管\和\理\两部分组成。其中\管\从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而\理\从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。在日常管理过程中，我们是通过\管\来约束、控制、支配员工的行为，以确保员工与组织之间的同向和同步。在此之前，应该先通过\理\来疏通、理顺、引导员工的心，使我们\管\的，明理、有理、合理，使员工接受、认同、支持。本案例HR前期两次严肃纪律，反复加大惩罚力度，强调的是管理中的\管\，而后期反复调研修改规则，侧重的则是管理中的\理\。而最终解决售楼部考勤问题的关键并非\管\的如何，即惩罚的有多重，而是\理\清员工心里最在乎的是什么！为此，约束和引导并用，才能收到水到渠成之效。

案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部、财务部、投资部、工程部、销售部、预算管理部

等六大部门，目前员工60多人。??

问题：请您结合以上问题，从绩效管理的目标设定和执行的角度，谈一谈看法。

一、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确

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保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。二、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数理层级如股东大会、董事会、总经理、部门经理等在提出目标草案、质询目标草案、确认目标过程中的职责和相互关系。只有建立起规范的目标管理流程，才有望在企业内部形成动态而高效的目标体系。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现\计划经不起变化\的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。三、制订有效的企业绩效管理实施计划。绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地而只能是\运动式\地进行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。

案例32：一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读EMBA，??分析这个案例中有几个关键的成功要素？

1．总经理和高级管理层都亲自参与了平衡记分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司带来有益的改进。2．目标不但被纵向联结起来 （贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。3．每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰地传达到了下面的员工。平衡记分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。4．明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。

案例33：天宏公司，干得好的成了\吆鸭子\的。问题：请根据案例提供的资料，分析天宏公司绩效管理体系中存在的问题，分析这些问题的原因，并根据问题及其原因给出相应的解决方案，以帮助天宏公司走出绩效管理目前的这种困境，消除其在绩效管理中的怪象。

答：绩效评估体系的建立从来就是一项长期管理投资，天宏公司刚刚开始建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索的过程。暂时的不公平和欠科学的现象是不可避免的。天宏公司的绩效评估体系的最大问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。比如，汽车司机和行政人员的交流能力指标的权重相同，导致考核的可信度下降。所有的这些问题其实归根结底都是由于每个岗位的绩效定义不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上中国的企业文化向来就是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。 问题分析： 1．绩效管理目标不明确。首先，我们知道，公司的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2．人力资源部的工作重点不当。人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

3．考评人员有很大局限性。A：民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；B：考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。

4．考评内容不合理。A：考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作

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为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗；B：考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用；C：评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。

解决方案：尽快编制新的体系。为消除\怪象\，天宏人力资源部门应尽快编制新的绩效考核体系，并注意以下几个方面： 1．明确考核目标：由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从\为人事提供依据\和\促进员工个人绩效发展\两方面着手。2．调整人力资源部的工作：增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以便考评顺利进行。3．确定考核人员：民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。

4．制定考评内容：A：绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考评内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。B：根据各部门考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。人力资源部负责做细做好每一方面C：每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有这样才能实现考评目标。案例中提到，是否对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理。针对这一点，错不在于这些员工，错在所制定的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误地处理工作出色的员工。人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制定新的考评方案。公司领导应做好解释工作。

案例34：客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司

例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她??请你结合案例谈谈如何做好绩效面谈。 要做好绩效面谈，必须在面谈前做好准备工作，面谈过程中应注意一些技巧，具体步骤及应注意的事项有： 1．确定面谈内容。了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。在本案例中，吴静既然给自己的下属打了一个最低分，就应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。2．分享经验。以客观的、非辨析性的思维倾听员工的绩效描述，准确无误地记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。在本案例中，吴静没有根据自己的经验为下属提出改善绩效的方法，只是一味许诺。这很容易会被下属视为是一种敷衍，认为上司对自己已经失去信心，不愿意给自己提供指导性意见。3．制定绩效发展的行动计划。把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。如吴静即使真的要调低对李小茹

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的考核指标，具体到什么程度？指标细化为一个个小目标后，各个小目标的完成时间段是怎样安排的，等等。4．提供资源，发现障碍。在完成目标分解及时间安排后，吴静应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。5．让员工扼要重述。员工再次检查一下面谈获得了哪些信息，让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时，再次强调作为上司，会尽可能提供资源支持、将会以什么样的方式提供协助，明确以后的完成时间段与义务。

案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人??问题：一、此国企考核采用的是正向激励的

方法，采用这种方法可能的原因是什么？二、这种考核的弊端是什么？三、正负激励如何结合？

一、可能的原因有：一般来说，正向激励会出现在绩效考核体系建立之初，绩效考核工作由对组织考核落实到对员工考核的阶段。片面选择正向激励的原因可能有： 1．员工对绩效考核心存疑虑。绩效考核结果在薪酬、培训、岗位动态管理、劳动合同、职业生涯发展等方面的运用，都牵涉员工的切身利益。由于绩效考核推进初期员工思想认识不到位，体系不健全，员工对考核过程的公正性、考核方式的合理性会产生质疑。所以，在考核方式的选择和接受上，更容易倾向于以奖励为主的正向激励，否定和抵制负向激励。2．部门负责人认识偏差。一是不清楚，或者否定绩效考核工具的作用，认为绩效考核只是一种工作形式；二是不愿意面对矛盾，出于对矛盾的回避，往往会选择加分的方式进行处理；三是管理方式上，推崇正向激励管理，过于依赖正向激励的作用。3．企业文化一团和气。在计划经济体制下，长期以来形成的\家\的文化氛围，使企业内部在面临问题时，在文化导向上倾向于采取一种温情脉脉的处理方式。以业绩为导向的文化氛围没有形成，或者处于弱势。对业绩不合格的员工，宁愿\资源闲置\，也不愿意进行负向激励。4．绩效考核制度设计不合理。在考核制度设计时，有两种倾向，一是过分地强调正向激励，没有对需要进行惩戒的内容进行明确，或避而不谈；二是过分地强调考核结果的惩戒运用，激化矛盾。或者干脆把矛盾交给员工，交给人力资源部。 二、片面选择正向激励的危害1．导致业绩导向偏离。如：案例引申中所叙述，容易出现倡导A却奖励B的蠢事。无法通过绩效考核，引导员工去做企业让他做的事，不做企业不让他做的事。企业战略无法通过绩效考核在员工层面落脚。2．无法科学评价员工，有效提升绩效。只用正向的方式评价，员工只看到工作好的一面，没有看到不足之处，无法对自己的业绩进行全面的评价，无法进行有针对性的绩效改进。3．可能会给绩效考核系统带来致命的打击。以正向激励代替\正负激励\，将使绩效考核成为企业、部门和员工心知肚明的\走形式\。最终不堪其烦，对经营管理产生负面作用，导致执行不力，绩效考核体系分崩离析。4．滋长消极文化。容易形成一团和气式的思维和工作方式，不利于管理者和员工正确地面对矛盾和解决矛盾，企业很难形成与市场竞争机制相适应的业绩导向文化。

三、正负激励该如何结合 1．倡导和强化绩效考核体系的业绩导向：要重视和加强绩效考核推进初期，公司高层、中层和员工三个层次的绩效考核宣传，使全体员工认识绩效考核，强化绩效考核的业绩导向作用。要让每一位员工清楚自己岗位考核内容，如何考核和考核结果怎样使用。2．根据企业实际，在制度设计上处理好正负激励的组合：要紧紧围绕企业倡导什么，鼓励什么，对正负激励手段进行优化组合。一方面不能只奖不惩，让管理者找不到管理的依据；另一方面又不能惩罚过重，让管理者不愿意使用。要在制度设计上，将绩效考核落实到基于岗位职责和岗位履职行为的考核。明确哪些是要进行负向激励的指标，是惩戒性质的；哪些是正向激励的指标，是奖励性质的。让绩效考核制度成为管理者的管理工具，而不仅仅是人力资源部的制度。3．坚持绩效考核推进初期的负向激励使用。在国有企业推行绩效考核的初期，必要的负向激励使用是可行的。应该通过考核结果的负向激励使用，强化绩效考核在经营管理工作中的导向作用，使各级管理者和员工重视绩效考核。随着绩效考核工作的推进，可以逐步完善正向激励的内容。4．注重和加强绩效考核的考核过程沟通，加强对员工日常考核结果的当期反馈，管理者成为员工提高绩效的导师。加强正向导向的激励作用，配合负向激励的负强化作用，使绩效考核一张一弛。确保绩效考核工作对提升企业经营业绩和促成员工成长方面的积极作用。

案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现

有职工1.3万人。??问题：请根据此公司的案例资料，分析此公司绩效考核方面的问题有哪些？

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问题一：把绩效考核等同于绩效管理：绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于\一叶障目，不见泰山\。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把\以人为本\的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。 问题二：重考核，轻沟通：绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：计划、执行、考核、反馈四个部分。这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有\放之四海而皆准\的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。 问题三：实施主体角色错位：企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。首先，公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。

问题四：绩效考核只是一种奖惩手段：在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业于员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

问题五：公平的考核者可以保证考核的公正性：公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之

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偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果??问题：请分析案例，

在此IT公司推行绩效管理过程中，有哪些问题存在？你的建议是什么？ 1．问题：（1）中层对绩效考核的理解不恰当。林茹理解为首先是有权决定员工干得好坏的结果，其次是一种负担，最后变成为可有可无的管理工具。（2）中层在考核中的定位不对。此公司没有对中层管理人员在内的岗位工作责任有一个准确的界定，特别是中层管理人员肩负的绩效考核的责任是什么没有一个清晰的导向，是管理员工的薪酬还是要为员工的成长与发展负责？（3）缺乏人力资源部和其他部门各层级的高质量的绩效沟通，员工在整个考核过程都处于被动地位，没有得到提升与发展。这样的绩效考核是很难得到部门经理与员工的支持。 2．建议：（1）绩效实施之前要有充分的宣传，让中层意识到他们自己所做的绩效考核对员工、对自己所负有的责任和意义，使管理人员及员工才会对绩效考核抱有热情，并对自己的贡献水平有一个更好的理解。建议通过推动绩效考核，使员工分享管理责任，员工个人可以参与管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题，把绩效考核当作检查自己工作的一次机会。部门经理则在绩效期望的基础上提出目标，并在需要的时候提供协助。（2）在绩效目标设定后，需要建立一个内部和外部结合的跟进系统。部门和员工个人应确定合适的跟进方法，并共同承担收集真实的绩效信息的责任。本案例中，由于部门经理单独承担了收集信息与数据的责任，一方面加重了部门经理的工作负担，另一方面也无法确保信息的真实性。导致在评估过程中，加大了部门经理与员工的博弈过程。（3）鼓励频繁的绩效沟通。绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。员工依赖于管理人员帮助他们成功，这意味着需要部门经理了解员工的现实工作状态与情境，指出低效的行为，并指导他们采取哪些方法提升效率。（4）加大绩效执行技能的培训。培训部门指标筛选的技术。绩效部还要注重在评估过程中和员工沟通，帮助他们解决问题。

案例38：A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力??分析： A公司的做法是相当多的国

有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区，请问误区有哪些?

误区之一：对考核定位的模糊与偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。

误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不是很周到。一般来

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