管理故事

篇一：管理小故事

学习型组织经典

人尽其能-----善于用人之短

一名员工似乎有嗜睡症，每天都委靡不振的昏昏欲睡，但由于他父亲与公司的老板交情甚笃，经理对他的表现也无可奈何。

其他员工对这名嗜睡员工很有意见，不断地向经理抱怨，说他影响了大家的工作情绪。无奈之下，经理便来到了老板的办公室，向老板请示解决办法。

老板想了想说：“干脆让他无卖睡衣吧，并在他身上挂块牌子，上面写上“我们的睡衣质量何等优异，连卖睡衣的人都不能保持清醒！这样就人尽其能了！”

美国柯达公司在生产照相感光材料时，遇到了一个难题，由于需要工人在没有光线的暗室里工作，他们不得不在培训熟练工人方面花费巨大的时间和人力成本。

后来，公司发现，盲人可以在暗室里自在的活动，对他们进行简单的培训后，他们可以自如地适应暗室工作，而且工作质量也提供了很多，于是，柯达公司便招聘大量盲人从事感光材料的制作。这种举措既降低了公司的投入，还因为为盲人提供工作机会而提升了公司的美誉度。

四、建立学习型组织的五项基本要素

彼得·圣吉建议企业应建立学习型组织，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持企业在剧变的环境中的竞争力。

1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，通过组织共识，公司成员向着共同的方向努力，员工乐于奉献，心甘情愿的为组织目标奋斗。

2、团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以作出正确的组织决策，通过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智模式：组织的障碍，多来自个人的旧思维，如固执已见、本位主义等，只有通过团队学习、标杆学习，才能改变心智模式，提高组织的创新性。

4、自我超越：个人自愿投入工作，追求工作的专精化，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，这是自我超越的来源。

5、系统思考：培样组织成员综观全局的思考能力，通过收集资讯和分析，能够看清问题的本质和事物间的因果关系。

五、柔性管理

“我喜欢被管理的方式是：让我有自己作决定的空间，决定我要何时及如何做我的工作。”

“我上司的管理风格非常自由，他让我去做我自己的事，我喜欢这样，这是某种程度的信任。对我而言，这使我有更强烈的工作动机。”

“我常常希望自己的想法对最后的成果有更多的影响力，这通常也会改善我的工作。如果我投入更多，我则可能在工作以外的时间也去思考。当我的想法受到重视，我将更愿意全心全意地为工作付出，这代表我将会付出更多的心血，工作质量也会更好。”

下面几个事项都有助于管理者与下属之间建立感情磁力：

1、管理者亲切呼唤下属的名字。一般而言，每个人都不愿意自己被忽视，希望获得他人对自己的重视。因此，管理者应该尊重员工“我很重要”的心理诉求。

2、如果下属常常感到不安，管理者要找出使下属不安的因素，争取消除员工内心的不安。

3、体谅下属的困难。

柔性管理法则具体体现：

1、企业强调感情管理，注重企业文化建设，在企业内部推行民主管理，致力于人力资源的开发；

2、组织趋向柔性化，集权的管理方式被分权的方式所取代，传统的金字塔形组织结构过渡到网络型组织，组织结构逐步向弹性权变设置；

3、战略决策的制定柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算，推行滚动计划法等；

4、在市场营销方面，采取整合营销的方式吸引消费者，全方位刺激消费者的购买欲望，提高产品的市场占有率；

5、高新技术被企业引入管理流程，信息技术带来的管理信息系统、办公自动化等，是管理具有更灵敏、快速的特点。

六、感情管理

一名男子出差某国，当他买好回国的飞机票后，到邮局给妻子发电报。他写好了电文，把它交给了邮局的职员，然而在付费的时候，他发现自己口袋里的钱不足以支付电文的价钱，于是他对女职员说：“把亲爱的从电文中删除吧，这样钱刚好够。”

“别这样，”那位女职员从自己的手提包里取出了钱，并说，“还是让我来为亲爱的这几个字付钱吧，妻子最想从丈夫那得到的就是它们了。”

感情管理3种方法：

1、民主管理。管理者能够把自己置身于与员工平等的地位，在组织内部形成民主的气氛，建立具有家庭感的企业文化。

2、形象管理。管理者身先士卒，勇于承担责任，意志坚韧，对于成功有着执著的追求，通过自我的形象来影响员工，争取使自己成为员工的榜样。

3、情感管理。管理者应关注员工的感情状况，善于进行情感方面的交流，力求做到关心人、理解人、会用人。

七、绩效目标

一个黑人行走在茫茫的沙漠之中，由于迷路多日，他准备的水早已一滴不剩，口干舌燥地行将渴死。就在生与死的边缘，他幸运地捡到了一个神灯，他有气无力地搓揉神灯，片刻之后，他的眼前便出现了一个形状怪异的灯神。 灯神感恩戴德的对他说：“主人，我在这灯中囚禁了千年，幸亏遇到你，我才逃了出来，为了报答你的恩德，我可以满足你三个愿望。”

濒死的黑人突然恢复了生气，他迫不及待的许愿：“第一，我希望每天都有水喝；第二，我希望自己的皮肤变得很白；第三；我希望每天都能看到女人的屁股。”

黑人说完她的三个愿望后，只听见“轰”的一声巨响，黑人摇身变为了一个“马桶”！

绩效目标应该包括清晰的绩效内容和绩效标准：

1、绩效内容是对员工工作任务的界定，有绩效项目和绩效指标所构成。

2、绩效标准，是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求，也就是说，对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。

在课堂上，老师给学生讲了一个故事：三只狼追赶一只土拨鼠，土拨鼠疯狂地奔跑着，就在三只狼快要追到土拨鼠的时候，正好前面有一个树洞，土拨鼠“哧溜”钻了进去。这棵树只有这一个洞，三只狼便守在洞外，等着土拨鼠出来。过了一会，突然从树洞里跑出了一只兔子，兔子爬上了树，不小心脚一滑，从树上掉了下来，砸晕了三只狼。最后，兔子获救了。

下面的学生开始议论纷纷：“从哪里跑出来一只兔子？”，“兔子怎么可能会爬树？”，“兔子怎么可能一下子砸晕三只狼？”??

最后，老师在讲台上叹了口气说：“你们都没有找到重点，因为没有一个人提到土拨鼠去哪了?”

防止目标置换：

1、设置科学的绩效考核指标、绩效目标、评分标准。除了以职位要求、组织要求为考核标准设置指标外，还要充分考虑到组织及员工所具备的资源条件，确保目标制定的意义。

2、对绩效实现的过程进行定期监控。员工在执行绩效目标的过程中，管理者要定期询问相关情况，随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。

3、加强绩效沟通。考核表是绩效管理的载体之一，替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。

八、对低绩效员工不一心软

一架拖车行走在高速公路上，车上载着一只狗、一只猪和一匹马。

不久，拖车失控，被撞翻在地，狗、猪、马和司机同时被抛出了拖车。一会，一个警察赶到，他首先看见了那

只狗，摇摇头说：“脖子断了，太可怜了。”于是掏出枪把它杀死。接着他又见到了那只猪，见到猪的脊梁故都碎了，又掏出枪把它杀死了。尔后，他又见到了那匹马。看着马的四条腿骨头都折断落了出来，摇摇头又把马杀了。这一切都被司机看的真真切切。最后，警察发现了司机，走过去，问：“你觉得怎么样了？”只见司机强撑着站起来说：“我从来没有觉得如此好过。”

九、彼得原理：晋升有风险，激励须谨慎

一个美国人第一次到德国旅游，德国一家旅游公司的服务很周到，特别派了一只叫做“业务员”狗为美国人做导游。这只狗业务精专、兢兢业业，几乎带领美国人游遍了德国的每一处胜景，给美国人留下了深刻的印象。

两年后，美国人故地重游，再次来到了德国，他特意找到原来的那家旅游公司，希望那只叫做“业务员”的狗能够做自己的向导。旅游公司的负责人说：“原来那只叫‘业务员’的狗，已经改名叫‘经理’了，如今它什么也不会做了，只会蹲在角落里冲别人大喊大叫了??”

不要轻易地进行选拔和提拔，脱离职务分析的晋升只会使组织成为冗员的集中营！

1、管理者晋升员工时，应以能否胜任未来的岗位为标准，而不是仅仅看其在现在岗位上是否表现出色；

2、员工能上能下，晋升并不是单向的、不可逆的，如果员工不能胜任晋升后的职位，降职是必要的举措；

3、为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察她的能力和表现，以尽量避免日后降职缩薪带来的负面影响。

十、强化理论

强化理论是激励理论之一，又称“有效的条件反应理论”，它的基本观点是：人们的行为很大程度上取决于行为所产生的后果。也就是说，如果一种行为能产生积极地或令人不满意的后，这种行为便会经常得到重复；反之，如果一种行为产生的是消极的和令人不满意的后果，这种行为得到重复的可能性就很小。

运用强化理论激励员工的一些弊端：

1、如果员工每次表现良好的时候，管理者都对其进行奖励，那么，一旦某个好的行为没有受到管理者的奖励，员工便会减少这种行为的发生，奖励的有无、多寡直接决定着员工是否采取某个好的行为。

2、按照强化理论的逻辑激励员工时，总会带着些控制与操纵的成分，虽然控制与操纵在管理活动中是必要的，有助于提高管理者对员工的监督和指导能力。但是这种管理方式会使员工觉得自己是受人操纵的棋子，管理者在奖励和惩罚员工时应仔细考虑一下，这样做是否违背了员工自身的行为意愿，是否扭曲了她们个性化的发展空间。因此，最好不要完全依赖奖惩的手段来激励员工。

十一、成就激励理论

戴维·麦克利兰对于一些物质生活较佳、已经获得了一定社会地位的高级人才研究后，提出了成就激励理论，强调权力需要、关系需要和成就需要是人的三种高层次需要。

一般高成就需要的人，金钱对于他们所起的激励作用远不如从成就中获得的激励，关于如何激励他们，麦克利兰提出了三个观点：

1、当他们在工作中取得成就时，管理者要适时地对她们的工作成果进行反馈，如发放奖金和给予晋升等，虽然这些外在的奖励并不真正是她们的心之所求，但却是他们获得自我认可的一种证明工具。

2、除了肯定她们的成就外，将一些有挑战性的、高要求的工作分派给他们，对于事业追求使他们很愿意承担责任。

3、高成就激励的人一般对工作较有主见，她们对事情会做出自己的判断，并乐于做出一些独创性变革，对于她们的创新，管理者最好不要无端的限制，而是对此做出有见解性的评论。

一个男人牵着一只小狗，怒气冲冲的闯进了一家宠物店，很生气的对老板说：“我买了这只狗看门，昨天晚上，一个小偷悄悄地溜进了我的家里，偷走了我的200美元，可这只狗傻乎乎的看着，竟然一声都没叫。”

老板看了一下小狗，解释说：“这只狗以前的主人是千万富翁，对于你那微不足道的200美元，它根本就不看在眼里。”

主人从千万富翁降级为对200美元斤斤计较的普通人家，对于成就感顿消的看门工作，小狗自然难以保持原来的热情。

十二、公平理论

一户人家养了一只小狗和一头驴，每当晚上主人回来的时候，小狗总是雀跃地迎上前去，摇摆着尾巴投向主人

的怀里，主人也总是高兴的抚摸着小狗。

驴子被冷落在一旁，心里着实不满：“哼，狗每天什么都不敢却能讨取主人的欢心，我每天拉磨却得不到任何奖赏，看来，我也要想想办法想主人示好才行。”

这天，主人回家的时候，驴子抢先小狗一步迎上前去，迅捷地将蹄子搭在了主人的肩上。受到惊吓的主人忙推开驴子，举起鞭子恨恨地抽了它一顿。

公平理论的内容为：组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心报酬的相对值。

1、使员工建立统一的公平观。应是员工意识到以绩效为基础的分配方式是相对公平的收入分配选择，类似大锅饭的平均主义观念是对公平的误解。

2、绩效评价体系要合理，让员工知道组织衡量贡献的尺度和标准。

3、按照公开公正的原则公布考核标准的分配方案，如果分配的程序做到了公平，报酬高者可以理直气壮，报酬低着也会心服口服，并且可以促使报酬低者追赶报酬高者的工作热情。

十三、目标设置理论

一位游客来到了乡下，他看到一位老农正在把喂牛的草料铲到屋檐上，他很好奇，于是问道：“您为什么不把草料放在地上，直接让牛来吃呢？”

老农说：“这种草草质不好，我要是放到地上，牛就不屑一顾。但是我放到牛勉强可以够得着的屋檐上后，它就会努力地吃，直到把它们吃个精光。”

目标设置需遵循四条原则：

1、目标应该是具体的，明确而具有挑战性的目标比模糊或总体性的目标能带来更高的绩效水平。

2、目标应难度适中，太简单的目标无法激发员工的动机，过于困难的目标又使员工信心不足，产生挫败感，以致影响绩效实现。

3、员工对目标做出承诺，员工接受组织和管理者所设置的目标，愿意为了实现目标而努力。研究发现，让个人参与目标设置有助于个人更清楚地理解目标，更容易达到目标。

4、对目标实现的进程提供及时客观的反馈。客观的反馈有助于员工了解自己的行为结果，使员工能过把实际得到的奖赏与所期望得到的奖赏联系起来，从而保证员工行为向既定的目标行进。

目标设置理论对管理者的启示：为了激发员工的斗志，管理者应该为员工设置具体的、有一定难度的目标。为了将组织内化为员工自己的目标，可以通过让员工参与的方式使其认同这一目标。

十四、员工会根据奖励的标准作出行为选择

约翰从学校回来，她的眼圈黑黑的，鼻子也青了，妈妈忙问发生了什么事，约翰答道：“我和比尔打了一架。” 妈妈说：“明天你带块蛋糕给比尔，并向他道歉。”

第二天，约翰依旧鼻青脸肿地回到了家，妈妈诧异地问：“天哪！这又是怎么回事？”

约翰说：“比尔吃完蛋糕后，有跟我打了起来，他说他还想吃蛋糕。”

管理者在奖励员工时，可以参考如下八个标准：

1、奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取了应急措施；

2、奖励实用的创造，而不是人云亦云地盲从；

3、奖励决定性的行动，而不是无用的分析；

4、奖励出色的工作，而不是忙碌的工作；

5、奖励高质量的工作，而不是快速仓促的工作；

6、奖励冒险，而不是躲避风险；

7、奖励团队成绩，而不是个人的出色工作；

8、奖励有效地工作，而不是长时间地工作。

十五、避免批评的超限效应

马克·吐温是美国著名幽默作家，一天他在教堂听牧师的演讲，刚开始的时候，他认为牧师讲得很好，很感动，并准备在演讲后捐款。然后过了10分钟，牧师依然在演讲，马克·吐温有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了10分钟，牧师依然没有结束演讲，过于不耐烦的马克·吐温决定一分钱也不捐了。终于，牧师结束了冗长的演讲，开始募捐，马克·吐温由于气氛，不仅没有捐钱，还偷偷地从盘子里拿走了两元钱。

超限效应是指，由于刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理上的不耐烦乃至反抗心理现象---犯错员工非但没有因为屡次的批评和惩罚而知错就改，反而对管理者乃至组织产生逆反心理，认为管理者故意针对自己，不论自己如何改良自己的行为，也不会符合管理者的心意。

十六、杜嘉法则：管理者自身成为激励员工的力量

杜嘉法则的内容为：“你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。

1、身先士卒，不令而行

2、以身作则，成为员工标杆

3、保持勇气和耐力

4、不要在下属面前流露出悲观的情绪。

十七、坎特法则：尊重员工是回报率最高的投资

1910年，作为威廉·塔夫脱总统的特使，西奥多·罗斯福应约参加英国国王爱德华七世的葬礼，此时，罗斯福已下野，不再担任总统一职。葬礼结束后，罗斯福被安排与德国皇帝会晤，德国皇帝傲慢地说：“两点钟到我这里来，我只能给你45分钟时间。”

罗斯福回答道：“我会两点钟到，但很抱歉，陛下，我只能给你20分钟。”

1、要相信他们自己能做好自己职责范围内的工作规划和进度，能够资助的完成自己的工作。

2、管理者还应该改变高度集权的工作方式，不应该将大小事务的决策权都集于一手，要求员工事事请示的管理方式会打击员工工作的积极性，长此以往，员工则成了没有激情的提线木偶，具有较高职场追求的员工则会另投明主，导致人才浅浅地出走公司。

3、管理者往往会不自觉地表现颐指气使的架势，显现出高人一等的地位，以这种架势出现在员工面前，往往是尊重失去了真诚的前提，不论管理者在这种架势中如何表现自己的平易近人。

十八、一种激励手段适用于所有员工

一天晚上，丈夫与同事一起吃饭，很晚才回来。他回家后，将席间的见闻说给太太：“今天我们公司的经理请一部分职员吃饭，大家都开怀畅饮。席间，经理拿出三瓶威士忌，对大家说：‘在座的诸位，你们谁一生中从没有背叛过自己的妻子，这三瓶酒就归他所有，’结果没有一个人举手，你说奇怪吗？”

妻子显然很生气：“那你为什么不举手？你是不是做出过对不起我的事？”

丈夫赶紧解释：“宝贝，我怎么会背叛你呢？你是知道的，我向来喜欢和啤酒，一点都不喜欢威士忌。”

十九、沙因定理：让员工参与目标制定过程

从前，有一个地方官员，他已经年岁老了，而且还娶了几房小老婆。他很为两鬓出现的白发烦扰，于是便让大小老婆一起帮他拔掉。然而，大小老婆各有居心，大老婆担心他显得年轻，便专拔白发。结果，不仅官员两鬓的白发不见了，他的黑发也被拔了个精光。

二十、史提尔定律：合作市一切团体繁荣的根本

一个差役绰号“飞毛腿”，他被派去寄送一份紧急文件，官员唯恐差役因为速度慢而延误了政情的传递，便拨给他一匹快马。一路上，差役并没有骑在马背上，二十紧跟着快马疾跑，累得气喘吁吁。路人不解，问他：“你为什么不骑上快马呢？”他一边跑一边说：“六只脚跑，难道不比四只脚更快些吗？”

二十一、为团队成就庆功

犹太教规定，信徒在安息日什么事情也不能做，甚至按电梯按钮的举动也被视为违反教规。可是这位长老很爱打高尔夫球，在某个安息日他实在是手痒难耐，便决定偷偷地去球场打九个洞。

篇二：管理方面经典故事

★《故事1》袋鼠与笼子★

有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。

“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”

【心得】

事有「本末」、「轻重」、「缓急」，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」。

★《故事2》扁鹊的医术★

魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问∶“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答说∶“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

文王说∶“你说得好极了。”

【心得】

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。 ★《故事3》曲突徒薪★

有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。

客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

有人对主人说∶“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的

损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

【心得】

一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说∶“预防重于治疗”能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

★《故事4》秀才买材★

有一个秀才去卖材，他对卖材的人说∶“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字，但是听得懂“过来”，于是把材担到秀才前面。

秀才问他∶“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。

秀才接着说∶“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。

【心得】

管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。

★《故事5》农夫与蜜蜂★

农田的旁边有三丛灌木，每丛灌木中都居住着一群蜜蜂。农夫觉得，这些矮矮的灌木没有多大的用处，心想，还不如砍掉了当柴烧。当农夫动手砍第一丛灌木时候，住在里面的蜜蜂苦苦地哀求他：“善良的主人，您就是把灌木砍掉了也没有多少柴火啊！看在我们每天为您的农田传播花粉的情分上，求求您放过我们的家吧。”农夫看看这些无用的灌木，摇了摇头：“没有你们，别的蜜蜂也会传播花粉。”很快，农夫就毁掉了第一群蜜蜂的小家。没过几天，农夫又来砍第二丛灌木。这时候冲出来一大群蜜蜂，对农夫嗡嗡大叫：“残暴的地主,你要敢毁坏我们的家园，我们绝对不会善罢甘休！”农夫的脸上被蛰了好几下，他一怒之下，一把火把整从灌木烧的干干净净。当农夫把目标定在第三丛灌木的时候，蜂窝里的蜂王飞了出来，对农夫柔声说到：“睿智的投资者啊，请您看看这丛灌木给您带来的好处吧！您看这丛黄杨树的木质细腻，成材以后准能卖个好价钱！您再看看我们的蜂窝，每年我们都能生产出很多蜂蜜，还有最有营养价值的蜂王浆，这可都能给您带来很多经济效益呢！”听了蜂王的介绍，农夫忍不住吞了一口口水。他心甘情愿地放下斧头，与蜂王合作，做起了经营蜂蜜的生意。述评：面对强大的对手，三群蜜蜂做出了三种选择：恳求、对抗、与对手共赢，而只有第三群蜜蜂达到了最终的目的。

【心得】

商业竞争就是利益之争，如果把商业看作一场“零和博弈”，对手得益就意味着自己受损，那么结果往往是两败俱伤。为了生存，企业必须学会与对手共赢，把商业竞争变成是一场双方得益的“正和博弈”。与对手共赢，就是以较小的代价换取更大的利益，这种策略类似于棋局中的弃卒保车，它应该成为经营者的必备技巧。

篇三：管理小故事集锦

管理中的奖惩无小事

在心理学上，奖惩是一个很宽泛的词汇，意指能够在对方心理上产生积极或消极影响的任何外在强加措施。管理中能够让员工感到不舒服的任何举措都是惩罚，能够让员工感到舒服的任何举措都是奖励。奖或惩在当事员工自己的心理上甚至在团队中其他人的心理上，都会产生持续的正强化或负强化作用。因此，管理中的奖惩无小事

管理定律：办公大楼法则

帕金森的“办公大楼法则”是,某个组织的办公大楼设计得越完美,装饰得越豪华,该组织离解体的时间越近。他发现,许多生意兴隆的公司、影响巨大的组织都设在不起眼的地方,住在简陋的房屋里,一旦搬进豪华的大厦,便转入衰退的轨道。例如,圣彼得教堂、罗马教堂、梵蒂冈教堂等宗教组织,都是在极盛时开始设计和修建这些教堂,等这些教堂建成时,宗教组织的势力便走下坡路了。国际联盟大厦、英国议会大厦、凡尔赛宫、布伦海姆宫、白金汉宫、英国殖民部办公大楼等政治组织的大楼,都是在落成典礼之后,该组织的权势发生大幅度的下降,甚至带来厄运。帕金森则从科学的角度进行如下推测:一个组织在兴旺发达之时,往往紧张而忙碌,没有时间和精力去设计和修建琼楼玉宇,当其所有的重要工作都已经完成,想到要修建与其成就相称的大楼时,时间和精力都集中到表面功夫上。当某个组织的大楼设计和建造得趋向完美之际,它的存在就开始失去意义。完美的楼堂意味着定局,而定局意味着终结。

事业留人：2010年最时尚的留人方式

日前，全球知名人才派遣和招聘服务商万宝盛华一项调查显示，为防止员工跳槽，2010年大部分企业选择的留人方式将是“事业留人”。此次调查，万宝盛华访问了国内企业的126位人力资源经理，声称为避免员工跳槽，其所在企业将采取“事业留人”方式的占62%。其次为“金钱留人”，占23%，而采用“感情留人”的比例仅为15%。在“事业留人”上，企业选择“帮助员工制定未来职业发展目标”这一方式的，占52%，其次为“提供个性化的学习和发展机会”，如在职EMBA培训、工作轮岗等，占

20%。与“事业留人”相对应的另一份调查显示，28%参与调查的职场人士把“升职”作为首选项。在首选升职的人群中，70后升职欲望最强烈，即30-39岁人群占68%。万宝盛华建议人力资源管理者，提高员工参与企业经营活动的深入度，给员工更多说出自己改进工作想法和建议的机会，以提高他们在公司归属感。

下一个十年企业发展将从企业再造转向面向客户的方方面面 “技术可以深刻改变商业和影响商业”，这样的理念已经在新世纪的第一个10年深入人心。在过去的10年中，中国企业已经完成了从商业个体到全球化、从粗放到集约、再到虚拟化管理的演化过程。企业的演变历程从偏重企业内部的“点时代”逐步转移到偏重产业链的上下游的“线时代”，再到“网络时代”，后一个演变更加偏重于跨行业和跨区域。善于创新，被称作世界信息技术圣地的美国硅谷，近年来开始大炒特炒绿色经济概念。据专家介绍，清洁能源既代表了一种新兴经济，充满了无限商机，又能对陷入危机之中的世界经济起到拉动投资、扩大就业的作用。绿色、低碳已经成为了技术发展的主旋律。同时，随着3G的应用和互联网应用技术对企业的渗透，人们对新商业模式、新渠道、新的合作关系等层面进行创新尝试的探讨也愈加激烈。在这个新的时代，互联网技术的更迭和推陈出新，为企业注入了新的发展动力。这个时期，善于利用技术再造商业模式、优化业务流程与管理的企业，可以主动改变行业的竞争格局与游戏规则，继而改变整体商业环境。几乎可以肯定，在21世纪的第2个10年，无线互联将得到大发展。这种趋势将催生出手持终端的革命性变化。人们越来越多地转向无线浏览和搜索，而移动网络上的社交网络和视频分享也在迅速增长，操作更加便捷高效的新终端和智能电话的出现，会使人们把更多的娱乐、网络购物和银行操作迁移到无线网络上来。在种种新技术力量的推动下，企业的发展也从上一个10年基于内部管理的企业再造转向了面向客户的方方面面。只是，在经济危机之后，技术对商业的影响力已经不会再像前10年那样百花齐放和漫无目的，商业对技术的反应也表达得更加理性和冷静。

励志故事：晚上8点至10点之间

台湾商界奇才陈茂榜15岁时,由于要负担家计被迫辍学到当时台湾第二大书店——“文明堂”当店员,他每天从早到晚要工作

12个小时。他白天在书店工作,晚上住在店里,所以每天晚上9点打烊后,书店就变成了他的私人书房,或坐或卧,任他遨游。他把读书当成了嗜好与享受,依照自己的兴趣,先从小说、传记等通俗读物读起。日子一久,他渐渐养成了每晚至少必须读两小时书的习惯。久而久之,通俗读物逐渐不能满足他的阅读需求了,他开始涉猎经济与管理等专业性较强的书籍。他在“文明堂”工作了8年时间,也读了8年的书。他说:“初进‘文明堂’时,我只有小学毕业程度;8年后离开时,我的知识水准已经不亚于大学生了。”8年的自修为他奠定了日后成功经营企业的重要基石。在世界各地演讲时,陈茂榜总不忘对听众说:“记住这样一句话:一个人的命运,决定于晚上8点到10点之间。”

管理故事：盗亦有道

有一次，一个老强盗带着徒弟去抢劫银行，被警方追捕。两人狂逃，差点儿连裤子都跑掉了。好不容易甩掉了police，两人上气不接下气，瘫倒在地上。徒弟说:“师父啊师父，要是这个世界上没有police，该有多么美好啊！”师父骂道:“放屁！要是没有police，我们还有饭吃吗？！”徒弟大惑不解。师父“语重心长”地说:“你只知其一不知其二啊！你想想，如果没有了police，是不是大家都敢去偷、去抢了？正因为有了这些police，把那些能人挡住了，我们才有生存空间啊！和他们相比，我们算什么东西？有什么本事啊？我们不就是仅仅凭着一颗贼胆，敢干他们不敢干的事，才混得一口饭吃吗？有了police，才有我们啊！没有police，哪里有我们的好日子过啊！”任何事物都有两面性。这就要求我们在识人、选人，或解决、处理问题时，一定要从各个方面做全面的分析，力求客观、透彻，而不能“只看一点，不顾其余”！

瓜子理论:员工激励与管理

通过日常生活中的嗑瓜子，我们有以下发现：1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗??停不下来；3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。首先，我们要学会分解任务，

把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。

管理故事：真正的果断

大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏分子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。4个月过去了，新主管却发威了，坏分子一律开革，能者则获得提升。下手之快、断事之准，与4个月前表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管说了一个故事：“我有位朋友，买了栋带着大院的房子。他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。”点评：在搞清楚真相之前，就盲目行动，那是鲁莽，不是果断！中国人多喜欢这种貌似的“果断”，结果，要么使事情越来越乱，要么使大家产生一种流于表面的工作风气，贻害无穷！

管理铁三角：制度流程机制

圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可两个儿子却给妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。无奈之下，这位妈妈只好想了个办法： “老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因

为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。从这个经典故事中，我们看到了做好一件事的三要素：制度，流程与机制。首先我们对于制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，愿景的体现；而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。制度与流程二者的关系如同”提坝”之余“河道”的关系；如果没有“提坝”作为护航，河道将失去方向，甚至泛滥。在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比较认同方法二的做法，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度.流程.机制三者缺一不可，我们称之为“管理的铁三角”。它给我们日常管理的借鉴意义在于：我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。如此下来，嵌入良好机制的制度与流程，具备了让“坏人”变“好人”的机能。

作为管理者，不妨用"管理铁三角"审视,梳理一下您的流程：

1. 您的管理是仅仅靠制度来管理吗？

2. 您的流程有可信赖的制度来护航吗？

3. 您的流程管理中，是否会将”好人“变成”坏人“呢？

七个顿悟让你销售更轻松

顿悟1：除非被证明无罪，否则销售人员应推定为有罪。尽管你我知道销售是企业的灵魂，是帮助人们的好方法，但是大部分群众倾向于带着怀疑看待销售。

顿悟2：当你感觉到压力时说明你做的不对。如果你持续不断的在每个季度末手忙脚乱，绝望的想要完成销售数字，说明你没有很好的管理时间，没有彻底的考虑过销售过程。

顿悟3：不要回答没有被问到的问题。提出你的潜在客户尚未考虑到的问题是最容易破坏整个销售的。

顿悟4：一种意见不能达成共识。人的本性会听取一种意见并使之成为最后的判断。不过，一种意见是毫无意义的。仅仅因为上一个潜在客户认为你的提案不过是浪费时间，并不意味这下一位潜在客户会有同样的感觉。

顿悟5：始终保护客户的自尊。

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