33819-00 - 生产与运作管理（第三版） - 应可福 - 习题答案

生产与运作管理第三版 第一章 生产与运营管理导论

复习思考题

1．简述生产与运营管理的概念。

答：生产与运营管理是指对产品（包括有形和无形）的变换过程实施计划、组织和控制而构成的一系列管理工作的总称。

2.简述生产与运作管理的指导原则。 答：书中未见。

3．简述如何划分企业的生产类型。

答：（一）按生产性质可分为物质生产型和劳动服务型两大类。 (二)按工艺特性可分为加工装配式生产和流程式生产两大类。 (三)按企业在一定时期内生产产品品种的多少、同种产品的数量及其出产的重复程度进行划分，可分为单件生产、成批生产、大量生产三类。

(四)按照企业组织生产的特点，可以把加工装配型生产分为备货型生产（make-to-stock，MTS）与订货型生产（make-to-order,MTO）两种。

4．如何衡量生产系统。 答：（一）衡量生产系统绩效的指标

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衡量生产系统绩效的指标主要有产品的质量、生产成本、生产率、有效性和适应性等。 (二)生产系统绩效评价

生产系统的绩效评价有两种体系：一个是财务评价体系；另一个是运作评价体系。

财务评价体系通常使用3个指标：①净利润，是公司盈利的绝对数量；②投资收益率，是对投资效果的相对评价；③现金流量，是对企业生存状况的评价。

运作评价体系通常使用以下指标：①产销率，是企业通过销售获取资金的效率；②库存，是企业以销售为目的采购各种物资所占用的资金；③运作费用，是企业将库存产品销售出去实现一定产销率的一切费用。

5．（略）

答：根据实际情况作答。

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第二章 生产与运作战略

复习思考题

⒈ 说明战略、战略管理及生产与运作战略的涵义。

答：战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。 战略管理是一个包括战略的分析、战略的形成、战略的实施及战略的评价与反馈的动态系统过程。

生产与运作战略是企业战略的重要组成部分，是企业为了实现总体战略而对生产与运作系统的建立、运行以及如何通过生产与运作系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。

⒉ 简要解释企业战略的组成部分。

答：企业战略一般可分为三个层次，即企业总体战略、经营层战略、职能层战略。

企业总体战略是企业战略总纲，它要根据企业生产经营的环境，决定企业的使命，选择企业的经营方向，配置企业的资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。

经营层战略又称事业部战略，它是企业总体战略指导下的某一经营单位的战略计划，它是企业总体战略在经营单位中的具体化，是局部性战略计划。

职能层战略是在企业总体战略和经营层战略指导下，由各职能部门制定的具体实施战略，包括营销战略、人力资源战略、财务

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战略、生产运作战略、研发战略等。

⒊ 请调查一个企业，了解该企业的各项战略，并分析生产与运作战略与企业其它战略的关系。 答：（略）

⒋ 制定生产与运作战略时应分析哪些内外环境？ 答：（一）企业宏观环境

企业的宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和自然环境。 （二）行业环境

行业是指由生产类似产品、满足同类用户需求的一组企业组成的企业群体。 （三）市场环境

市场的需求状况，将直接影响到企业的产品开发、能力的配置。 （四）企业总体战略、经营层战略和其它职能层战略 （五）生产能力

⒌ 说明制定生产与运作战略的程序。 答：（1）编制制定战略任务说明书。 （2）进行环境分析。 （3）制定战略目标。 （4）评价战略目标。

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（5）提出备选战略方案。 （6）选择战略方案。 （7）实施战略方案。

⒍ 实施生产与运作战略时应注意哪些事项？

①战略：企业为取得竞争优势而确立的长远发展筹划。 ②结构：组织结构图及其内容。

③制度：规定的制度和例行程序，如会议方式、业务流程、资金预算系统等。

④作风：主要领导人为实现组织目标所采用的方法、技巧以及企业的传统作风。

⑤人员：企业内部重要人事分类的详细内容。 ⑥技能：主要人员或整个企业的独特能力。 ⑦共同价值观：企业长期形成的宗旨、经营哲学等。 ⒎ 简述生产与运作战略框架。 答：参见P31-32。图2-6

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第三章 运营系统设计

⒈ 什么是流程，组织流程有哪些基本要求？

答：流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。 组织流程的要求有两条：一是尽量减少以致消除不为顾客创造价值的活动。应该消除的时间有等待时间、搬运时间和空闲时间。需要压缩的时间包括加工时间和调整准备时间；二是同步性，或称“工序同期化”。同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同。

⒉ 分析一下你在某个快餐店就餐的流程。

答：参考第二节内容，关键是任务定义和时序关系的表达。 ⒊ 企业选址要考虑哪些因素？ 答：参见51页表3-2。

⒋ 车间设备布置有哪几种形式？。

答：（1）工艺专业化形式。也叫工艺原则，它是把同类型的机器设备和同工种的工人集中在一起，建立一个生产单位（车间、工段），对企业生产的各种产品进行相同工艺的加工。

（2）对象专业化形式。也叫对象原则，它是把不同类型的机器设备和不同工种的工人集中在一起，建立一个生产单位（车间、工段），对相同的制品进行不同工艺的加工。

（3）混合专业化形式。它是综合了工艺原则和对象原则的优点所构成的介于它们之间的一种专业化形式。这种形式在我国企业中应用比较普遍。

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⒌ 设计良好的服务系统有哪些特点？

答：⑴服务系统的每个要素的设计都与企业运作的目标相一致。 ⑵系统对于每个用户是友好。 ⑶系统具有稳定性。

⑷系统就是一个有效的整体，以保证服务人员和服务系统提供一致性的服务。

⑸系统能够为后台与前台之间提供有效的联系方式，以确保前台服务人员能够提供优质的服务。 ⑹系统能确保与顾客之间的交流。

⑺系统没有消耗无效成本，耗费的都是有效成本。

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第四章 生产计划

复习思考题

1. 简述生产计划体系的内容

答：在一定规模的企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成。这些计划按计划期的长度分为长期、中期、短期计划三个层次。他们之间相互紧密联系，协调配合，构成企业生产计划工作的总体系。

2. 生产计划指标有哪些？

答：生产计划主要指标包括产品品种、产品质量、产品产量、产品产值、产品出产期等。

3. 简述年度生产计划的概念及编制方法？

答：年度生产计划是生产制造活动的前期工作，它属于企业管理层的业务活动，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。

生产计划的编制遵循四个步骤： ⒈调查分析，收集资料 ⒉年度生产计划方案拟定 ⒊年度生产计划的优化 (1)产品品种指标的优化。 (2)产品产量指标的优化。 ⒋综合平衡，形成正式计划

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4. 简述生产能力的分类.

答：依据核定生产能力的用途不同，生产能力可分为设计能力、查定能力、现实能力三种。按结构分为单机能力、环节能力和综合能力。按运行水平分为最佳生产能力、经济规模生产能力、柔性生产能力。按核定对象不同分为设备能力、人员能力和管理能力。

5. 简述综合服务计划的特殊性.

答：（1）服务计划重点在于服务人员的配备； （2）服务需求难以预测； （3）服务能力与需求的匹配。

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第五章 物料需求计划

复习思考题

⒈简述MRP系统的发展历程。 答：（一）物料需求计划（MRP）

狭义MRP（Material Requirement Planning）即物料需求计划，于20世纪60年代起源于美国。

此阶段的MRP建立在两个假设条件之上：一是采用无限能力计划，即假设有足够的生产设备和工时来保证生产计划的实施；二是假设物料采购计划是可行的，即认为有足够的进货能力来保证采购计划的实现。由此而产生的往往是生产计划与生产能力的不匹配、不平衡。 (二)闭环MRP

所谓闭环MRP在这里有两层意义：第一层是指把生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划等几个环节纳入MRP，形成了一个封闭的系统；第二层意思是指在执行计划的过程中，必须有反馈信息，并利用反馈信息进行调整。 (三)制造资源计划（MRPⅡ）

在闭环MRP的基础上，将生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统纳入，形成一个一体化的系统。至此企业整个生产活动的主要环节被纳入了一个集成化的系统之中，并且具有覆盖整个企业的MIS功能。 (四)企业资源计划（ERP）

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答：定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合状态的一种科学管理方法。

（一）人与物的结合状态

在生产现场，人与物的结合状态有A、B、C三种： ⒈A状态：这是人与物能马上结合并发挥效能的状态。 ⒉B状态：这是人与物不能马上结合并发挥效能的状态，即人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。 ⒊C状态：这是指生产现场的人与物失去联系的状态。 （二）物与场所的关系

⒈A状态：这是一个良好的状态。 ⒉B状态：这是需要改善的状态。 ⒊C状态：这是需要彻底改造的状态。

定置管理的任务是努力使物与场所保持A状态，而对B状态和C状态，坚决采取措施和对策，使其转换为A状态。 （三）信息媒介与定置的关系

⒈位置台帐；⒉定置图；⒊场所标志；⒋物品标识

⒋定置管理的原则及实施程序是什么？ 答：定置管理的原则有如下六项：

（1）定置必有图；（2）有图必有物；（3）有物必有区；（4）有区必挂牌；（5）有牌必分类；（6）账（图）物必一致。

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定置管理的实施主要经过4个阶段：准备阶段、设计阶段、实施阶段、巩固提高阶段。 ⒌简述5S活动。

答：5S活动是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养的活动。 （一）整理

整理是5S活动中的第一步，日语中的“整理”不仅仅是指我们平常所说的把东西整理好，而更多的意思是指将不要的东西处理掉。 （二）整顿

整顿是将整理后需要的物品进行科学、合理的布置和摆放。 （三）清扫

清扫就是指把生产现场打扫干净，包括机器、工具、地面、墙壁天花板及其他工作场所。 （四）清洁

清洁是对经过整理、整顿、清扫以后的生产现场状态进行保持，这是第4项S活动，清洁所追求的是对良好状态持之以恒的保持。 （五）素养

素养是一种作业习惯和行为规范，也是5S的最终目标。

⒍目视管理的概念是什么？作用表现在哪里？

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答：目视管理是指通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。通俗地讲，目视管理就是针对眼睛观察的情况，及时调整行动、方式、方法来进行现场管理，有的书上也称为可视管理。 （一）目视管理可以让问题和异常暴露出来 （二）目视管理可使管理人员快速获得生产现场信息

⒎简述目视管理的具体应用。 答： （一）物品的目视管理

（二）作业的目视管理 （三）设备的目视管理 （四）品质的目视管理 （五）安全的目视管理

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第十章 生产成本管理

⒈如何理解成本的涵义？

答：成本是指在企业进行某项活动时所发生的各种相关耗费。传统的成本概念仅限于生产领域，是指企业在产品生产过程中所发生的各种耗费，即制造成本。随着企业管理要求的日益提高，成本的含义也得到迅速的发展，并将成本的研究领域扩展到企业经营活动中的各个方面。人们将扩展后的成本概念称为广义的成本。相对而言，传统的成本概念称为狭义的成本。 ⒉成本管理的程序是什么？

答：1. 确定成本管理目标；2. 制定成本管理计划；3. 进行成本预算；4. 实施成本控制；5. 进行成本计算；6. 实行成本考核

⒊如何制定标准成本？ 答：见207页图10-10。

⒋价值工程的一般工作程序是什么？ 答：见211页表10-3。 ⒌简述产品的质量成本。

答：质量成本可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本四种类型。

⒍作业成本法的基本原理是什么？

答：作业成本法，是指将间接成本和辅助资源更准确地分配到作

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业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。它通过对生产过程中发生的所有作业活动追踪地进行动态反映，计量作业与成本对象的成本，进而评价作业业绩与资源的利用情况。

作业成本法的建立依赖于两个基本前提，即作业消耗资源，产品消耗作业。根据这两个前提，作业成本法的基本原理可概括如下：

（1）按不同的成本动因（cost driver），设置成本库（cost pool）； （2）按各成本对象所耗用的作业量分摊其在各成本库中的作业成本，汇总各成本对象从成本库中所摊得的作业成本，计算其总成本与单位成本。

作业是作业成本计算的对象，也是成本分配的媒介。作业消耗资源，即根据资源动因将资源成本分配至作业；产品消耗作业，即再根据作业动因将作业成本分配至产品。

⒎简述作业成本法的具体步骤。 答：⒈第一步骤

（１）确认作业与作业中心。

（2）归集成本或资源并分配至各个作业中心的成本库。

⒉第二步骤

作业成本计算的第二个步骤，是将归集于各个作业中心的成本分配到成本对象，即最终产品或产出或顾客。将成本库所归集的作业成本按成本动因分配到作业，再按成本计算对象（产品、服务或顾客）对作业的消耗情况将作业成本分配到产品上，这是作业成本计算的基本原

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理。

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第十一章 设备管理

复习思考题

1．试述设备管理的意义、内容及任务。 答：设备管理具有重要的意义：

⒈加强设备管理，有利于提高企业管理水平

⒉加强设备管理，有利于提高企业的生产率，从而提高经济效益 ⒊加强设备管理，有利于提高企业生产的现代化水平 设备管理的内容

设备管理是对设备寿命周期内的运动全过程的综合管理工作。其内容涉及到设备的选购、安装调试、使用、维修保养、改造、更新，直至报废退出生产领域整个全过程。主要有： （1）根据企业生产经营的需要，正确决定企业所需的设备类型。 （2）根据企业的类型及企业的实力，决定是自制还是采购。 （3）若是自制，必须组织技术人员进行设计、制造及验收；若是采购，则必须正确选择购置的渠道，合理采购。 （4）组织人员安装调试即将投入运行的设备。 （5）合理地使用设备。

（6）精心做好设备的维护保养和检修工作。

（7）根据生产的需要和企业的财务状况，适时地对设备进行改造和更新工作。

（8）建立和建全设备的台帐、管理制度和责任制度。 设备管理的任务

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设备管理的基本任务是通过设备管理人员的努力工作，对设备整个寿命周期（包括设备的设计、制造、购买、安装调试、使用、维护保养、更新改造直至报废）全过程进行科学管理，以延长设备使用寿命，降低设备使用费用，提高设备综合效能，从而保证企业的生产经营效益。

2．如何选购设备，主要考虑哪些因素？有什么评价方法？ 答：设备的选购应从设备的生产性、可靠性、安全性、节能性、耐用性、维修性、环保性、成套性、经济性等方面进行充分的论证。论证应从系统的观点出发，既要考虑技术上的先进性，也要考虑经济上的可行性；既要考虑设备的购置费，同样要考虑设备的使用费。 常用的评价方法 （一）投资回收期法

这是根据设备的回收年限来进行评价的一种方法。一般来说，在其它条件相同的情况下，应选择投资回收期最短的设备。 （二）费用比较法

此法是根据设备年费用的大小对设备进行经济评价。年费用是每年分摊的设备设置费（最初一次投资费，包括购置费、运输费、安装调试费等）与每年平均支出的经营费用（如能耗费、维修保养费、操作劳务费、税金等）之和。按照对设备设置费计算方法不同，费用比较法又可分为年费用法和现值法两种。

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3．简述设备磨损的一般规律；

答：设备在使用过程中，由于摩擦、应力和化学反应等作用，其零部件会逐渐磨损和腐蚀，甚至断裂。这种磨损大致分为三个阶段，第Ⅰ阶段为初始磨损阶段。这一阶段的磨损主要是由于零部件表面粗糙不平在受力情况下磨损而造成。一般来说，这一阶段的磨损速度很快，但时间较短。第Ⅱ阶段为正常磨损阶段。这一阶段，磨损基本上随时间均匀逐渐进行，磨损速度较为缓慢，延续时间较长。第Ⅲ阶段为剧烈磨损阶段。这一阶段，由于零部件磨损量已超过一定限度，正常配合被破坏，配合面间的干摩擦代替了液体磨损，以致磨损剧烈增加，有的零部件甚至断裂，造成设备精度、工作性能快速下降，这时就必须及时加以修理。

4. 试述设备管理的产生和发展过程；

答：设备管理在以泰勒为代表的科学管理取代传统的经验管理之后，逐步发展为一门独立学科，至今已有近百年历史。设备管理的发展大致经历了三个主要阶段。

1）事后维修阶段

所谓事后维修，是指设备在生产过程中发生故障或损坏之后才进行修理。18世纪后期，机器生产在各行各业逐渐得到推广应用。随着企业采用机器生产的规模不断扩大，设备技术日益复杂，设备维修难度与消耗费用也日渐增加，于是出现了专职设备维修人员。在这个

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阶段，设备管理与维修开始受到重视，成为生产管理中的一项内容，但工作范围很窄，主要是事后维修设备，因此叫做“事后维修阶段”。其缺点是由于事先不知道设备何时发生故障，缺乏维修前的准备，以致维修时间长，影响企业生产。在西方工业发达国家，这种制度一直持续到20世纪30年代。

2）预防维修阶段20世纪以来，企业管理进入了科学管理阶段。由于机器设备发生故障或损坏而停机修理，使企业的生产活动不能正常进行，带来很大经济损失，于是，设备管理进入了为防止意外故障而预先安排修理，以减少停机损失的“预防维修阶段”。在这个阶段，世界上形成了两大设备维修体系。一是前苏联在20世纪30年代末开始推行的“计划预修制”，并在东欧、中国得到广泛应用；另一个是美国的“预防维修制”，这种制度在北美、西欧、日本得到推广。

3）综合管理阶段60年代末70年代初，一些工业发达国家为适应现代设备发展要求，消除传统设备管理弊端，提出了对设备实行综合管理的新思想，从而把设备管理推进到一个新阶段。如1971年英国提出的“设备综合工程学”（terotechnology）和1971年日本人提出的“全员生产维修制”(TPM)。

5.简述设备维修制度的内容。 答：⒈计划预防维修制

它是有计划地进行维护、检查和修理，以保证设备经常处于完好状态的一种组织技术措施。基本内容包括：日常维护、定期清

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