附：典型公司介绍

典型公司介绍

麦肯锡（ McKinsey & Company ）

官方网站：http://www.mckinsey.com/locations/chinasimplified/ 应届生BBS讨论区：http://bbs.yingjiesheng.com/forum-457-1.html

4.1.1 公司简介

一家著名的高层管理咨询公司，自从 1926 年成立于芝加哥以来，麦肯锡公司已经发展 成为全球性的咨询网络，麦肯锡公司的职业规范和经营运作与律师事务所类似。其宗旨是为 客户的高层管理人员提供客观、公正、以事实为依据的诊断，帮助它们实现战略、组织结构 和经营运作上的变革。为了谋求对经营管理理念的更新，麦肯锡公司每年都投以巨资进行专 题研究，其数额之大为咨询行业所罕见。这些专题研究成果深得全球管理界的推崇，蜚声业 界的《哈佛商业论坛》(Havard Business Review)以及《麦肯锡高层管理论丛》(McKinsey Quarterly) 定期刊载麦肯锡专题研究成果以及管理经验，成为高层管理人员的必读之物。 ◆麦肯锡的咨询服务范围和项目

1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及 政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。 2、主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开 发，经营运作，组织结构。 3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，工作内容属于战略、总体组织和相关政 策领域各占 1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

◆麦肯锡公司目标、使命

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。

2、对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问 题和各种机会，制定及时且务实的对策。

◆麦肯锡的价值观

1、指导原则 为客户服务：保持职业水平：为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客

户的资 源。公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛 围；有效管理公司的资源。成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的； 发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。 2、执行公司有关规定 客户利益高于公司

利益。 做到真实、诚实、可信。 靠专业水平赢得客户的信任。 保持独立性、专业性和职业道德。

做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。

◆麦肯锡在中国

在中国的业务始于 1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公 司。中国大陆公司从 1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有 180 人， 中国大陆的咨询顾问超过 80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中 国公司的客户已经从以前 100%的跨国公司发展到今天 60%以上是中国本土公司，包括国有企 业、私营企业等；从 1996 年到 2000 年，麦肯锡在大中华区做了近 300 个咨询项目，不包括 没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。

◆业务特色

麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨 询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人 之一马文＆#8226;鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许 多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。

◆咨询工具

肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和 7S 模型。 1、三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第 一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。 2、7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、 员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计 划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、 技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

4.1.2 用人之道

提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额达 30 亿美元， 这对于一个只有 6000 多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。麦肯锡的财 富之源就是高素质的人才。 ◆要领导者，而不是追随者 在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其

他某些方面的东西。 这些素质包括： 1、杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员 在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。 2、要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背 景的客户。 3、要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接 受新事物，并敢于实践，迎接挑战。 4、要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每 天工作时间都在 10 小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。

◆顾问做得好，董事也得听 麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合

伙公司”，内部管理延 用合伙人制，“合伙人”即公司董事。

目前麦肯锡公司在全球有 800 多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。 董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。2000 年 6 月， 麦肯锡公司从中国内地选拔了 2 名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。

尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。如果一个咨询顾问在某一行业做 得很好，董事就得听他的。公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。这种独 特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司 自己负责。

◆董事干不好，一样被请走

麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升 标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考 核。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了 6～7 年的严格培训和锻炼后，从咨询人员 中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是 5-6 人中有一个可能会晋升为董事。当然如果董 事干不好，同样会被请走。这种激励机制在麦肯锡内部被称为“uporout”，它始终贯穿在每 个级别的咨询顾问上。

◆UP：公司财富 OUT：转危为机

“UP OR OUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。这种机制有 两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内 “UP”到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职 业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动 “OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程 度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。

“UP”到公司期望水平的员工固然是公司的一笔宝贵财富，“OUT”出公司以外的人员则 更是企业在市场开拓方面潜在的资源，这是很多优秀企业在现时市场环境中逐渐达成的共 识。与从公司流失的人员，特别是与那些流失到业务相关企业的人员保持持续的和有效的联 络，将有助于通过这道桥梁，将流失员工的新雇主发展成为公司客户，甚至业务伙伴，从而 实现公司的市场开发和业务拓展计划。针对离职人员的这种“转危为机”的危机管理意识和 管理手段，正在为越来越多的企业所认识和接受。

4.1.3 培训

好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡 的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门 （BCR）”的培训，BCR 设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运 用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基 础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的 7～12 个月内，商业分析员将 参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准 备；没有 MBA 学位的员工还可参加公司“短期 MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人 员交流??

除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。 麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到 1∶6 左右（一般咨询公司比例 为 1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导” （DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。 麦肯锡认为，DGL 的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国 企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。

4.2 波士顿（The Boston Consulting Group）

官方网站：http://www.bcggreaterchina.com/

应届生BBS讨论区：http://bbs.yingjiesheng.com/forum-329-1.html

4.2.1 公司简介

波士顿咨询公司在战略管理咨询领域堪称业内翘楚，并为公认的先驱。集团创立与 1963 年，拥有超过 2800 位顾问，在世界重要城市设有 60 个办公室。公司的使命是帮助客户超过 其竞争

对手。

作为一家咨询公司，BCG 至今大约已为 1000 家公司先后制定和实施过战略方案，其中 大部分是跨国企业或各行业领先的大公司。BCG 对管理界的贡献还表现在其创立的一些著名 的管理理论，最为著名的是公司的创始人 BRUCEHENDERSON 先生在 60 年代创立的\波士顿矩 阵\。该理论帮助许多大企业，特别是多种经营的企业分析和认清企业内部各种的业务发展 潜力，合理分配现有的资金和资源。现在各大商学院都已把\波士顿矩阵\列为一条重要的营 销理论在 MBA 课程中教授，各大企业也在广泛地运用这一理论。其后 BCG 陆续提出了一些管 理概念，诸如投资或产品组合分析法、经验曲线、时效竞争法、针对市场分析的营销法、全 方位品牌管理等等。

◆办公简介

BCG 大中华区是 BCG 亚太体系的一个重要组成部分。继波士顿办公室建立之后，1966 年东京成为 BCG 成立的第二个办公室，自此 BCG 一直致力于亚太地区的经营。今天 BCG 亚太 体系的业务蒸蒸日上，共有 900 多名员工在 16 个办公室勤奋工作，这些办公室包括：东京、 悉尼、墨尔本、奥克兰、香港、吉隆坡、曼谷、汉城、雅加达、新加坡、孟买、新德里、北 京、名古屋、台北。

BCG 于 1980 年代率先在大中华区开拓管理咨询业务市场。1990 年在香港设立的办公室， 确立了我们对中国的长期投入以及致力于中国管理咨询业务的信心。BCG 其后于 1993 年在 上海设立办公室，使我们成为在中国大陆第一家设立中国合资企业的跨国咨询公司。随着 BCG 在大中华地区的业务逐步扩展， BCG 于 2001 年设立了北京办公室，以便更好地为越益 广泛的大中华区客户提供服务。虽然台北办公室成立的时间最短，但 BCG 自 1990 年代中期 起已开始为台北客户提供资询服务，我们经常派遣香港办公室的咨询顾问到台北处理本地和 国际客户的项目事宜。现在，台北办公室已成为 BCG 在大中华区咨询业务增长的关键成员之 一。

把整个大中华区归在一个统一的咨询业务体系内：从人员配置、培训到职业发展都是一 体化管理的，项目团队的成员也是从整个大中华区调配。随着大中华区的业务拓展以及中国 在全球业务增长中的重要性不断提高，我们在 BCG 全球网络中也愈加重要。大中华区的顾问 为中国本土企业以及跨国公司提供服务，这些企业正在为在中国实现盈利和增长而奋斗，同 时积极探索着中国作为制造和采购基地的巨大价值。另外，我们的员工也在包括全球化专题 等对 BCG 至关重要领域的研究和发展中起着关键作用。现在正是参与建立 BCG 大中华区,乃 至整个中国经济的璀璨未来的振奋人心的时候。

◆波士顿在中国

对中国的投入也是源远流长的，在 80 年代初，BCG 就开始了在中国的业务，已积累了 十年以上的经验。在世界前列的顾问公司中，是第一家在中国获得正式经营许可的大型国际 性咨询公司。1993 年 1 月在上海成立了波士顿咨询（上海）有限公司，协助国企进行改革 重组。并多次为世界银行在中国的贷款项目进行经营咨询。在过去的几年中，BCG 已经在中 国进行了近 100 多个项目，主要业务是帮助一些世界上最大的跨国企业了解中国，协助投资 决策，改善实行。随着中国改革的不断深入，其业务已日趋转向帮助中国的企业进行机构改 组，增强竞争力，走向国际化。

如今，紧密联合的上海，北京，台北与香港办公室雇有多名顾问专家为《财富》500 强 公司及众多中国本土多个行业的重要企业及公共事业单位提供服务。

◆业务范围 公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、

高新

科技、金融服务等行业。 主要为企业提供以下几

个方面的咨询服务：

1、不同企业范畴间的资源分配； 2、发展多元化的新业务；

3、制定长远的策略，以适应竞争环境的转变； 4、了解竞争对手的实力和经营方针； 5、拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；

6、在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；

7、识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；

8、协助新创建的企业走上正常营运的轨道。 目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包

括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行

业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。

◆工作精神及使命 汇聚不同背景、富创意精神的优秀人才，让他们专注于处理复杂的商业问

题，实施解决 方案，同时尽量为他们提供最佳的工作环境。咨询顾问为全球顶尖企业的主管层提供策略性 建议，为他们解决公司所面临的重大问题。例如，我们为新品牌设计定位策略；评估开创新 市场的机遇；为产品定价；设计制造和产品开发流程以提升客户对市场需求的反映。

在此，我们将说明我们的企业使命，以及我们优于其它同业的因素。当中包括我们如何 组织专业研究组，并提供我们在这些专业领域中的工作案例。 洞察力 – 影响 – 信任（用三个词来概括我们的使命） 1、洞察力 对我们来说，战略意味着了解一项业务的基本动态。它是创造价值的元素，能为我

们的

客户带来竞争优势。面对各种各样的商业问题，我们的宗旨是抽丝剥茧，把难题逐一击破。 我们从不满足于只找出解决方案，我们总是致力于发现有突破性的见解。

2、影响 我们从多个角度分析问题，找出从未被考虑过的方案，并建议适当的实施计划。然

而，

我们并不满足于此。透过与客户的密切合作，我们了解到项目必须为客户带来实际的收益才 算完满结束。

3、信任 通过协助客户取得成功，我们彼此建立互信关系。借着不断提供超水准的优质服务，

我

们与客户建立了长期的合作关系。令我们引以为豪的是，超过 90%的客户年复一年挑选我们 作为他们的主要咨询顾问。 ◆咨询工具

波士顿矩阵领跑系列咨询工具

图 4.2.1：BCG 矩阵 波士顿的经营理念影响了世界上

无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、 上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。 波

士顿提出了一系列分析工具和管理概念： 1、经验曲线 Experiencecurve 2、以时间为本的竞争 Time－Basedcompetition

3、针对市场细分的营销法 Segment-of-one marketing

4、投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）Portfolio strategy the growth/share matrix 5、以价值为本的管理模式 V118alue-based management 6、持续增长方程式 Sustainablegrowthformula 7、股东总值 Total shareholder

8、策略性的市场细分 Strategics egmentation 9、拓展准顾客 Customer discovery 10、价值链分析 V118alue chain analysis。

◆公司文化（价值观）

We are a partnership of individuals. 1. We collaborate without conforming. 2. We value ideas above tenure. 3. We respect individuality. 4. We embrace flexibility.

We believe in passionate engagement.

1. We put our clients first, and we measure our success by their success.

2. We empower our clients as partners and share the credit for-and the excitement of-discovery.

3. We insist on the truth, whether or not that is what the client wants to hear. 4. We seek to be a catalyst for creative and practical transformations. 5. We foster our clients' ability to achieve and sustain superior results. We work to expand the possible

1. We build on experience without repeating it.

2. We create sustainable competitive advantage through innovative solutions. 3. We invest in our people so that they are able to realize their leadership potential at BCG and beyond.

4. We are committed to creative and practical results. 5. We change the rules of the game.

◆项目咨询

1、消费品项目 面临的挑战：为众多的中国人提供时尚服饰，在每条繁华街道开设流行商铺，

并成为一

家全球性服饰企业中利润率最高的分公司。为应对这一挑战，我们与客户进行了近 10 个月 的合作。 利用 BCG 网络的专业知识，以及从培训及经验中总结的理念，最关键的是凭借项 目组全体成员的创造能力，我们成功地帮助客户确定了潜在市场的规模，提炼出可持续增长 的组织结构，量化不同客户群的相对吸引力并构建了分销结构。在项目接近尾声的时候，经 过与客户的无数次讨论，我们认为我们已经验证了这个 BCG 重要框架是非常正确而有效的， 即：观点带来影响，影响创造信任。 我们的客户改变了部分固有观点，实施了联合制定的 增长计划，并且将 BCG 视为具有密切关系的长期业务合作伙伴。

2、金融服务项目 我们的客户是一家大型金融控股公司下属的位于台湾地区的寿险企业。由于

该公司的市 场占有率持续下滑，利润率相应降低，客户邀请我们对整个运营进行诊断。在对客户的情况 进行评估后，项目团队制定出一套改善运营流程的计划，强调加强客户的资产管理的重要性。 接着，客户又邀请我们进行一项后续项目，以解决诊断过程中所发现的问题。BCG 和客户共 组的联合项目团队设计并建立了一个新的资产管理部门，该部门由投资总监领导。BCG 不单 帮助客户选择一家合适的猎头公司，与之合作，物色担任新设岗位的人选，我们还向客户引 进了一套国际领先的资产负债管理和投资组合管理的理念、技术和工具。最后，我们还帮助 客户优化海外投资运营，并立即取得实际的效果。近三年过去了，我们的客户目前是台湾资 产管理的领先企业，最近还被一家业界知名出版物评选为“年度最佳机构投资者”。

3、医疗保健项目

近期，一家跨国制药公司邀请 BCG 协助其制定中国业务 10 年远景目标。客户的目标是 到 2015 年成为中国一家处于领先地位的制药公司，因此我们需要深入了解市场的发展趋势 以及我们的客户需要做些什么才能达到这一目标。通过与 BCG 全球专家以及客户各领域专家 们的紧密合作，我们深入了解了制药市场的演进趋势，以及对客户业务造成的潜在影响。我 们还组织了一个“远景目标研讨会”，汇聚了来自客户中国分公司的高级管理人员及其全球 内外部专家。经过踊跃讨论，研讨会参与者就 2015 年中国市场概况预计以及由此需要马上 采取的战略措施达成一致。我们的客户已经在着手为项目中确定的各项重要战略措施制定行 动计划。

4、通信科技项目

我们的客户是大中华区最大的电信企业之一，面临着激烈的价格竞争。在保护市场占有 率的压力下，客户要求我们帮助他们寻找增强保留客户的方法，以降低客户流失率。 我们 迅速制定了一个框架来回答下列三个问题：1)我们的目标客户是谁，怎样才能把他们找出来？2)客户为什么会选择离开，我们怎样才能防止他们有这样的想法？3)一旦客户决定离 开，我们怎样才能让他们改变主意？在三个月中与我们全职的客户项目团队紧密合作，BCG 进行了详细的市场调查，改进了客户对顾客服务素质及其忠诚度计划，并建立了流失率预测 模型及其它工作。客户极喜欢我们建议的方案，在项目正式结束前就开始进行实施工作。几 个月后，我们看到客户流失率和满意度都得到了显著的改善。

5、工业产品项目 我们的客户是全球领先的汽车制造商，也是早期进入中国市场的先行者。客

户要求我们

帮助评估通过发展新的地方合作伙伴来进一步加强在中国的经营地位的潜力。项目分两个步 骤开展。首先，团队通过评价客户的总体战略、财务状况、研发、采购、制造、销售、分销 以及有关合资企业和合作关系的监管问题建立了一个全面的事实基础。然后团队制定并评价 了若干不同的选择。事实证明项目对客户带来了巨大价值！事实基础本事为客户带来了全新 的业务视角。BCG 成为客户真正的思想伙伴：提出了创造性的观点，在更广泛的范围进行思 考，还评估了客户的新合作伙伴关系对现有的合作伙伴产生的影响。根据团队的建议，客户 做出了深思熟虑、具有价值的决定。

6、信息科技项目

我们的客户是中国及全世界最大的金融机构之一，拥有超过 2 亿客户账户。随着中国经 济的迅猛发展，我们的客户需要从一个国有企业转型为一家拥有现代化 IT 系统的具有竞争 力的银行，从而能够支持以客户为导向的业务运作。我们的任务是制定 IT 蓝图––包括应 用架构，基础设施整合，治理以及系统安全––并绘制一张 5 年转型计划路径图。因为我们 的方案是以银行未来的业务需求为驱动的，所以使客户高管层第一次真正了解了 IT 问题及 其与业务需求的联系。因此他们对项目投入了空前的热情。IT 蓝图成为所有 IT 相关决策的 “圣经”。BCG 至今还在继续帮助客户实施这一蓝图。

7、媒体项目 虽然中国的媒体业仍然相对较封闭，但行业间的竞争也渐趋激烈，许多企业已开

始担心

被竞争对手抢去市场份额。最近，一家中国领先的报业集团邀请了 BCG 提供专业服务，制定 一个致胜战略。 开始时我们的首要任务是了解集团的商业模式和经济状况、同业竞争势态， 然后分析广告商和消费群，并诊断该集团的核心能力和营运流程。接下来，我们在四大领域 提出建议，包括：旗舰报、其它子报子刊、组织能力以及长期策略方向。在三个月中我们与 客户紧密合作，评估了该集团的业务组合、分析其旗舰报的主要问题，并评估其它子报子刊 的竞争力。

8、公益性项目 拯救儿童基金会（SC）是致力于改善儿童生活的非政府国际组织。二十多年以

来，该组

织在中国的运营一直得到一个国际联盟的支持。BCG 应该组织要求帮助制定一个地方企业募 款战略以便该组织在中国正式注册。首先我们帮助 SC 理解了每个潜在的捐助人细分群的规 模和吸引力；其次，我们利用 BCG 的客户和个人网络访谈了中国各类型企业以及其他非政府 组

织。借此我们理解了每个目标捐助人群体的特定需求并帮助我们的客户制定了有针对性的 方案。最后，我们对该组织提高能力和团队发展上也提出了建议。我们非常高兴地看到 SC 已经按照我们的建议，正在建立自己的筹资团队并取得巨大的进步。当 SC 看到重新进入香 港的慈善市场的机会时， BCG 组建了一支团队帮助 SC 制定进入战略。我们评估了慈善市场 的潜力、访谈了香港的若干非政府组织，并调查了地方慈善捐助人（包括政府、企业和大众）。 通过五周紧张的现场调查，我们将获得的信息和思考综合到给客户提出的建议中。现在我们 这个为期两个月的项目正在帮助 SC 捕获香港慈善市场的良机！

4.2.2 职业发展

◆BCG 经验

加入 BCG 担任咨询助理、资深咨询助理或咨询顾问。您会看到您的经历和您所受的教育 如何为您在咨询业的职业生涯打下基础。

在 BCG 工作必须具备广泛的技能。公司的成功源自积极上进的专业人员，他们各自拥有 不同的经历，使他们得以胜任不同的工作，而每项工作都会带来不同的挑战。从毫无经验的 咨询助理开始他/她的第一个项目到经验丰富的合伙人集中处理业务拓展，BCG 的工作永远 不会让人感觉乏味。欲了解各个职位之间的差别，请参阅本公司全球网站\你将做些什么 (What you'll do)\章节。在此环节诚邀您跟我们部份的同事见面，他们会告诉你他们在 BCG 的独特经历以及如何利用这些经历为他们离开 BCG 之后的新一页做准备。

◆招聘职位

BCG 的咨询顾问和咨询助理拥有的是朝气蓬勃、令人振奋而又卓绝不凡的工作——因 而，我们希望寻找朝气蓬勃、令人振奋而又卓绝不凡的申请者加入我们的团队。作为一名 BCG 咨询顾问/咨询助理，你需要拥有超卓的分析能力及高尚的职业情操, 并能随机应付各 种突发事件。同时具备足够的弹性来处理突发性事情。您会因为能够给客户的业务带来巨大 而持久的冲击而感到万分兴奋。你还应当乐于就潜在的问题和答案跟团队磋商，同时在面对 客户的时候必须保持轻松和自信。

BCG 的咨询顾问/咨询助理还需要懂得如何处理方向不大不明确的问题 – 并把它视为 增长见识的机会而非阻碍。如果你不能寻求确切的资料来印证你的假设，你又能否以创新的 方式重新调整自己的分析，找出真正答案呢？

工作环境能否给你动力和激励？这种经济关系和组织挑战能否激发你的兴趣？作为多 元团队的一员，共同合作是否能吸引你？你是否具备很高的职业道德水准？你是否想对世界 带来影响？你是否能够平衡你的个人生活和繁重的工作？

以上这些都是在 BCG 成为一名优秀咨询顾问必须具备的特质。我们的工作环将建立在这 些特质之上，让你能够掌握广泛的技能，成为精英中的精英。

◆正式培训 咨询人员的素质和技能毕竟是公司的关键。我们的人员，毫无疑问，就是我们最

重要的

资源。 因此，BCG 非常重视学习和发展，为每位人员提供正式和非正式的培训及指导。 我

们拥有一套精心设计的培训课程，确保每个咨询人员的技能发展跟他在 BCG 的经验接 轨。在当地、各区域和全球层面，我们会根据不同级别进行培训，使我们的咨询顾问有能力 处理每一个职涯阶段出现的相关问题，同时为大家创造分享经验和建立网络的机会。此外， 我们的专题研究组也会举行一年一度的区域性及全球性的会议，就各行业的热门话题提出讨 论。各地区的培训由一名合伙人兼董事总经理负责监督，由区域培训经理来管理，并由区域 培训助理协助安排。每一个办公室还有自己本地的培训资源，由项目经理、董事经理和合伙 人兼董事总经理等核心成员组成——他们对培训和培养人才十分热心。

4.2.3 走进 BCG

1、BCG 需要具备哪些技巧和特质的人才？ BCG 要求应聘者的学业成绩在当届毕业生中名列前 5%至 10%，具有一定工作经验，勇跃参与 课外活动，积极向上。我们还需要他们拥有优秀的沟通分析技巧以及追求成功的热忱。

2、加入 BCG，我是否需要具备商业方面的学士或硕士学位？ 不，我们聘用的人员来自各个学科，包括艺术、医药和工程，也有传统商业性学科。

3、对于刚完成大学学位进入 BCG 的人来说，其一般职业发展路径是怎样的？ 大学毕业生加入 BCG 担任咨询助理。两年后，表现突出的咨询助理可晋升为资深咨询助理并 有机会接受 BCG 赞助前往欧美顶级商学院修读 MBA 课程。完成课程后，一般会升为咨询顾 问。 之后每 2 到 3 年还有机会晋升为项目经理、董事经理以至合伙人兼董事总经理。

4、BCG 第一第二年的工作一般包括些什么？ 咨询工作一般包括分析资料，准备材料，为分析交流提供支持。 案例工作包括研究行业趋 势，探访客户经理；一般还有为项目团队会议作准备。

5、BCG 今年何时会招聘？ 针对大学毕业生、研究生和 MBA 的招聘活动于每年 9 月开始。 成功的候选人一般在下一年 开始工作。我们全年欢迎您申请 BCG 的职位。

6、我如何申请 BCG 职位？ 请准备一份申请书，其中包括一封求职信，履历和学术成绩单。透过 BCG 全球网站发送， 线上申请到您喜欢的办公室。我们会在收到申请后予以答复并告知您申请进度。

7、BCG 面试流程是什么，如何获得协助的建议？ 我们的面试流程有三轮，每一轮有两次面试。 典型的面试包括对履历提出一些问题，再来 是案例研究。案例研究包括一些商业性问题，有助于您了解我们的日常工作。需要其它帮助 信息请参阅 BCG 全球网站面试准备(Interview Prep)一栏。

8、如果我加入 BCG，我是否会有出差的机会？ 有。成功的候选人会有大量出差机会。他们因在不同地区和国家工作，周末可搭机回常驻办 公室， 也可能调往 BCG 某个国际办公室工作 12 个月。

9、我听说管理咨询工作压力很大。 缺点是什么？ 咨询业往往以客户为先。因此我们常常得面对长时间工作和苛刻的出差安排以便满足客户要 求（管理咨询绝非朝九晚五的工作！）。我们要解决的问题有很强的不确定性，许多时候面对 极大的挑战。 然而，公司认识到顾问对工作的付出，也因此给予相对应的报酬。

4.3 科尔尼（A. T. Kearney）

4.3.1 科尔尼简介

科尔尼是全球领先的高价值管理咨询公司，我们在所有主要行业都拥有广泛的能力、专 门知识和经验，并且提供从战略到实施的全方位管理咨询服务。通过与客户的紧密合作，我 们可以确保他们获得显著的成果以及竞争优势。 我们将重点放在 CEO 所普遍关注的议题上－常见的问题如增长、运营卓越性、合并整合、 供应链管理、技术战略以及其它方面。在把高价值的管理咨询、广泛的能力与能够带来有形 成果的解决方案结合方面，科尔尼公司具有领先的能力。在所有顶级的管理咨询公司中，只 有科尔尼拥有足够的资源、覆盖面以及工作热情，来帮助客户解决业务中的疑难杂症，转变 他们的运营模式，并提供实施过程的支持。这就是科尔尼既能做到务实又能确保高效力的原 因。

科尔尼的使命 我们的使命阐释了我们期望在现阶段和未来给客户带来什么样的价值。科

尔尼作为一个 管理咨询公司，全心致力于为客户提供深入的、实实在在的成果。 我们带来有形的成果。我们的高级职员积极参与每一项业务。我们是在一种鼓励\工作伙伴 式关系\的环境中做到这一点的。我们本着战略性思维和与客户协作的承诺，制定并提交能 够给客户带来长远影响的创意和洞察观点。科尔尼能够向客户提供深刻、切实的建议，以及 实施的全程支持，并由此闻名。客户对科尔尼的评论是，通过采用优秀的协作方式，我们成 为了客户真正的工作伙伴。而且，对咨询服务的投资给客户所在公司带来了高额的回报。

公司总体概况 员工

全世界拥有 2500 名员工，其中 1600 名为咨询顾问；我们的员工拥有广泛的行业经验， 均毕业于一流商学院和各地著名大学。我们从全球范围选择最优秀的科尔尼员工组成客户团 队。

全球分支机构

在 30 个国家的主要商业中心设立了办事处。

服务的延续性

90％的业务来源于老客户。

客户满意度

2005 年客户调查结果显示,98.4%的客户将科尔尼的表现评定为突出或良好。

历史

创立于 1926 年；80 年来为客户提供有形的成果。

4.3.2 科尔尼在中国

科尔尼公司于 1985 年开展中国业务，是最早进入中国的国际咨询公司之一。公司于 1992 年正式设立了第一家在华分支机构，十几年来不断扩大业务规模，目前已有北京、

上海和香 港三家分支机构，拥有 60 多名具有各行业经验的专业咨询顾问。 基于对大中华地区的深入 了解，科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法，并结合全球行业及业务的专业 经验，在多个领域与中国一流的企业及政府部门进行合作。服务内容涉及业务发展战略、市 场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营 销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等，涉及电子、电信、汽 车、运输、消费品、石油化工，机械制造等十多种行业，客户包括跨国公司、大型国有和私 营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织。

目前科尔尼在大中国的业务以服务本地企业和政府机构为主，本地客户业务已占公司中 国业务量的百分之七十左右，充分反映了公司对中国本地业务发展的重视和投入。我们服务 的本地客户包括：北京市人民政府、上海市人民政府，香港贸发局，中国一汽集团，东风汽 车股份有限公司，一拖集团，中国国家开发投资公司,中国民生银行、深圳发展银行、东亚 银行，DBS 广安银行，上海联创、中国电信，中国移动，香港电信，无锡小天鹅股份有限 公司，四通公司，中远集团，中国诚通集团，香港九广铁路，华润集团，深圳华侨城，等等。

在科尔尼，我们的共同目标是超越客户的期望并帮助他们实现可持续的收益。作为一个 团队工作的企业，我们的雇员是唯一和最重要的资产。在为客户服务时，我们的咨询顾问充 分而自豪地体现出科尔尼长久以来为人所知的优势：积极而友好的合作、领先的专业知识以 及对大中华区经济发展的执著贡献。

然而真正使我们与众不同的，是我们对具体有效成果的不断追求和从帮助客户提高各方 面业务中所获得的成就感。这些业务涵盖了广泛的行业领域，包括公司战略、组织结构、运 营效率、信息服务等在内的各种内容。能为客户实现切实的结果和可持续的增长，是我们所 追求的对客户的最终回报。

科尔尼在大中华区市场上具有独特的地位。首先，由于我们拥有高度本地化的专业人员 团队，我们对本地市场和文化具有深入的了解并掌握了丰富的知识。其次，我们是科尔尼全 球网络中的一员，这为我们提供了广泛的资源。其三，我们在该地区超过三十年的服务也为 我们积累了丰富而深远的经验。

科尔尼在大中华区的快速增长得益于我们对该地区发展的长期承诺，这种承诺具体体现 在我们对行业知识和一流专业化咨询顾问的不断投入。正是这种承诺使我们能为客户提供具 有高价值的解决方案，因此也充分赢得了客户们的赞赏。在过去二十多年开展中国业务的过 程中，科尔尼的咨询顾问团队以其出色的创新能力和独特的务实精神赢得了所有为之服务过 的客户的高度评价。

4.3.3 科尔尼招人：除了在睡觉就是在思考的人

顶级咨询公司与应届大学生的距离真的那么遥不可及吗？目前在世界咨询公司前三甲 的 AT 科尔尼工作的 Branda 就在一年前以应届毕业生的身份从千军万马中脱颖而出，她的 现身说法为我们指点出一条进军顶级咨询公司的经验之路。

第一步：宣讲会上见功力

咨询业最重视的能力之一就是收集信息和整理信息，一早就应该注意的是，从宣讲会开

始，公司就开始考验求职者的信息敏感度。 在应聘的过程中，面试官很有可能会问起宣

讲会上的某句话或某个信息，测试你对当时 情况的掌握和记忆程度。而求职者的稍一迟疑，就有可能给对方留下消极的印象。因此 Branda 再三提示“宣讲会非常重要”，它是了解企业文化和跟未来的面试官进行初次接触的最有效 的途径。

一定要努力参加为数不多的顶级咨询公司宣讲会。搜集这些宣讲会信息也是一种能力，

每年大型咨询公司只会在复旦大学或上海交通大学开一站宣讲会，其他院校的学生很难及时 得到相关的信息。因此，这样的机会就显得更为宝贵，大多数人就是因为没有机会参与到类 似的宣讲会中而失去了第一步的竞争力。

既然机会难得，那么如何把握第一手信息？Branda 的经验是多上复旦和交大的 BBS， 这些学校目前都有专门的就业版。很多大型企业招聘和宣讲的信息都能在上面找到。

此外，进入这些咨询公司本身的网站也非常必要，它可以让你了解目标企业和它们目前 的招聘进展。如果你能在 30 秒之内说出 5 家著名咨询公司和他们的企业文化特色，那么第 一步就算通过了。

第二步：超强压面试考验抗压能力

顶级咨询公司的面试一般分为四轮。在初试前还有 Pretalk，通过后才进入第一论面试。 Branda 回忆当时她面试 AT 科尔尼时，前两轮的主考官是经理，一个用中文一个用英语。 而后两轮时则是公司的副总裁，一般都是外籍人士。面试的时候以一对一、二对一为主，地 点通常在非常狭小的空间里，求职者和面试官相对而坐，从一开始就营造出高压的紧张氛围。 当然也有可能出现十对一的局面，这个时候最重要的就是“做自己”，因任何技巧或伪装都 很难在众多人的“压迫”之下保持下去。

面试形式绝大多数是“压力面试”。在面试的过程中，无论你回答是什么，面试官都会 在第一时间找出你逻辑上的漏洞和对你的简历与能力进行质疑。这是一个非常考验应变能力 和抗压能力的环节，稍有不慎，就会跌入面试官为你预设的陷阱之中而狼狈不堪。一个例子 是，曾经有人在简历中所填写的一个工作经验在面试官的穷追猛打下出现了漏洞，于是整个 面试中，他就不断被人攻击这个漏洞，连接下来的案例分析也没有能够完成。 据 Branda 介绍，面试结束时，她的套装从里到外都几乎湿透了。最好的反应，就是面 试结束后脸色苍白、一言不发地走出房间，甚至还有人在面试中被面试官问哭。

因此，保持镇定，使自己的表述尽可能准确，并且在每一个问题中避开对自己不利的地 方进行回答是应对压力面试的关键。即使当面试官有意挑起冲突，攻击你的的专业能力甚至 是学校时也不要失去理智，而是回答自己在这方面的信心和优势，尽量用实际的例子说话， 而不是和面试官在某个细节上纠缠不清。

可以说，参加咨询公司的“压力面试”就一定要做好和他们斗智斗勇的充分准备。

第三步：案例分析暗藏玄机 案例分析关系到整个面试结果的成败。咨询公司面试中选取的案例通常简洁清晰，而不

会出现其它外企动辄 10 页资料的“复杂案例”。比如他会让你给一个出租车司机建议，当他 载一个乘客去浦东机场后究竟是空车返回更明智还是原地停留等别的乘客出站更明智。这是 一个答是或否都可以的简单的问题，但如果你直接给出答案就一定会为接踵而来的无数疑问 和挑剔而招架不住。

求职者应先问对方当时的航班间隔时间是多少、客流量有多少，在得到越多的信息之后

才开始作出自己的判断和分析。企业所要考察的是他们能否收集重要的信息以及思考的方向 和思路。即使你的答案最终被面试官评价为“错误的答案”，也不要流露出不服或是失望的 表情，而应该问面试官他所认为正确的答案并倾听他的思路。这是求职者和面试官进行互动 的非常好的机会。

顶级咨询公司小贴士 不是一流，不入“法眼” 虽然听起来有点不合情理，但顶级咨询公司的大门只向顶级大学的学生敞开。据 Branda 介绍，实习经验对于咨询公司而言并不是第一标准，相反，毕业院校和成绩却是更为重要的

硬性指标。 麦肯锡的人力资源经理就曾经在复旦的宣讲会上明确表示他们不会考虑成绩

绩点在 3.3 分以下的学生。而他们的理想绩点要达到 3.7 分以上(平均成绩 87 分以上)。这对于那些工作 经验是一张“白纸”、但成绩优秀且思维活跃的学生而言，无疑是非常好的就业机会。

但是，对于毕业于非一流大学的学生，进入咨询公司的机会就非常渺茫。有一个某科技 大学的学生曾在宣讲会上问麦肯锡的主管，他的学校是否属于“一流大学”，得到的回答是 非常婉转的，“我们似乎没有听说过。”

除了睡觉就是在思考的人 咨询公司的从业者最大的特点就是“无时无刻”不在思考。即使他们进入一个拥挤的会

场也会在同时思考该怎样得出到会的总人数。因此，“估算”不但是他们必备的能力，也是

考察求职者经常使用的问题。比如：“假设你在飞机上，旁边正好坐着一个高尔夫球商，他 问你中国一年需要多少个高尔夫球，你如何回答？”另外，带有批判性的思考是他们非常突 出的特点。因此，经常能用批判性的眼光提出问题会让面试官认为你是“同道中人”。

进入咨询业后的发展道路

一般来说，刚刚进入咨询公司所从事的职位是 Business Analist(商业分析员)。两三年后 可以升到高级分析员的位置。而 3 到 5 年后可以作为 Associate 带领一个小的团队。再往上 就是经理，高级经理直至公司副总裁。根据各人表现的不同，通常跨越 10 年至 12 年或者更 长的时间。

资料 目前在中国的海外咨询公司足有上百家，国际上最著名的咨询公司包括麦肯锡、AT 科尔尼、BCG 波士顿咨询、凯捷、IBM、罗兰贝格等，皆已在中国登陆。

其中，波士顿咨询公司目前的客户一半是中国的民营企业，其次是中国的国有企业。据 悉，波士顿咨询公司在华分公司的员工近 100 人，2005 年将增加至 200 人。

凯捷目前在广州的 BPO(业务流程外包)部门有 300 名左右员工，服务于跨国机构的业务 流程从海外外包到中国。

4.4 埃森哲（Accenture）

4.4.1 埃森哲简介

埃森哲公司 埃森哲是全球领先的管理咨询，技术服务和外包机构。通过不断地开拓创新，

埃森哲帮

助企业和政府创造价值，实现卓越。凭借精深的行业和业务流程专长、广泛的全球资源、以 及实践证实的丰富经验，埃森哲能够灵活调配最佳的人员、技能以及高科技手段为客户提供 高绩效的专业服务，帮助客户提升经营业绩。埃森哲在全球 48 个国家设有分公司，员工逾

123,000 名。2005 年 8 月 31 日结束的财政年度净收入为 155.5 亿美元。

埃森哲大中华区简介 埃森哲积极地投资于大中华区市场。我们在香港以及台湾地区开展

业务已超过 20 年。 我们于 1993 年正式在中国大陆成立埃森哲上海分公司；1994 年成立北京分公司。之后，埃 森哲不断加大在大中国地区的投资力度。2002 年，我们在大连和上海分别成立了 信息技术 开发和外包服务中心，以支持埃森哲的全球外包业务。2004 年,随着埃森哲广州分公司的成 立,我们进一步加强了在华南地区的业务。

我们的业务按行业主要划分为五大运营部门，包括 18 个行业，因此我们能为各主要行 业的客户提供服务。我们对行业的专注使我们对各行业的机遇和发展趋势、面临的问题以及 可应用的技术有着深入的了解，这样我们既能为客户量身定制创新性的解决方案，也能够为 众多客户提供标准化的咨询和技术服务。

目前埃森哲在大中国地区已开设了６家分公司（北京、上海、大连、广州、香港和台北）， 拥有一支近 2000 人的员工队伍。埃森哲目前已成为大中华地区为数不多的能够同时为跨国 集团和本土企业提供创新性服务的机构之一。我们既帮助跨国企业更好地开拓中国市场；又 与领先的本土企业和政府机构开展广泛的合作。我们在中国的业务与中国经济共同成长，因 此，我们非常重视中国市场，我们目前的客户中有 80%是中国的本土企业。

在能力专业方面，我们可以提供一系列的管理咨询、信息技术与外包服务。我们为跨行 业的客户提供全面的服务和解决方案，帮助它们发现并把握商机，沉着应对各种挑战。我们 的专业能力服务专家与行业专家携手合作，更有效地帮助客户迅速实现其经营目标。我们的 业务流程外包业务针对专门的行业和/或业务功能，通过标准的运营模式，为众多客户提供 外包服务。

我们的客户服务团队由各类专业人员组成，他们包括：行业专家、专业能力专家、以及 熟悉当地市场的专家。此外，交付中心的专业人员协助客户服务团队，利用严谨的方法论和 先进技术为客户提供迅速可靠、经济有效的解决方案。 研究和创新是我们成功的主要因素， 因此每年我们在研究和新技术开发方面的投入高达约 2.5 亿美元。利用这些研发投资，我

们 能够帮助客户设计和推广创新性的业务战略和技术，并为客户开发市场化解决方案。这些研 究和创新项目旨在为设计创新解决方案和制定以高绩效为目标的战略提供早期的洞察力。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户 实现其战略愿景。我们在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。我们为大型 的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。我们为 希望涉足新的业务领域或提高竞争力的企业制定并调整战略。我们还为客户提供组织架构重 组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在 中国市场也一直占据领先地位。

4.4.2 埃森哲职业生涯

Accenture strives to attract and retain the best people and provide an environment where they can all develop professionally and build a rewarding career. As a result, we create an inclusive environment that’s rich in diversity, acknowledges each individual's uniqueness and promotes respect, personal achievement and stewardship. More specifically:

We build and maintain a global workforce mirroring that of our clients’—employing a diverse group of people from different backgrounds, with a vast range of skills and experience, yet all connected by a common sense of culture.

Cultivating a diverse workforce is smart business sense. We promote an inclusive work environment for all our employees. We value the uniqueness of each individual and rely on these differences to drive our innovation, growth and performance among our client base.

Two of Accenture’s core values–―best people‖ and ―respect for the individual‖–form the premise of everything we do. To effectively link teams, conduct global business and deliver high performance to our clients we must first own this basic premise ourselves.

4.4.3 我所认识的埃森哲人

在给一省级电力公司做 ERP 项目，和埃森哲的人一起合作了不短的时间，也说说我的 一些心得的。

首先，我觉得埃森哲的人是非常的有工作热情，这是很多别的公司的人无法比拟的。就 我们项目组来说。5 点半下班时间，电力公司的人总是到点就走。6 点左右， 别的咨

询公司 的人也走差不多了，而埃森哲的同行却会依然精力十足的在工作。不得不佩服他们的工作热 情，这是非常大的优势，也是他们比很多人做的更好的地 方。

工作强度。不得不说他们的工作强度还是非常的大的。一个项目包含的内容非常之多。 别的公司大多数只负责一小部分，因此工作压力相对较小。埃森哲的则一般包揽整个全局， 工作压力是最大的。当然，他们待遇也是最好的。

逻辑性。其实这点很难适应。感觉埃森哲还是比较西化的工作方式，工作并不讲究太多 的逻辑性，做一件事讨论一个问题很少会连续的，总是不停的打断插入。个人认为不太符合 我们的工作习惯。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/9iw6.html