电子商务三种新兴战略(PDF 7页)

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!在麦肯锡公司的案例研究和对不同行业的经营者进行访问的基础上估算。

感谢!"#$%&’()**

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$;0>?;@%0-A %02"0$?"#;&&"人们早先对电子商务给企业与企业之间的交易带来好处的期望正在实现。在许多种类的产品中，将买卖双方连接起来的B 电子C

市场正迅速发展，它使交易更具效率，从而创造了价值。较早进入这类市场的企业的经验表明，电子市场可以将销售成本降低D E F "G E F ，并向购买方提供更低廉的价格。

回报可分成三个方面。销售方可以接触到更多的客户，更好地搜集有关他们的信息，更有效地针对他们提供更好的服务。市场也为作为第三方的中介方创造了价值，某些市场是由他们组织起来的。中介方可赚取交易佣金，并可对能创造附加值的服务如信息的获取和分析、订货和付款的处理、购买方和销售方信息系统的整合以及咨询服务收费。不过，获益最大的还是购买方。由于能很容易地对产品和服务进行对比，他们将能迫使各厂商进行比以前更激烈的竞争。

与电子商务相关的价值是巨大的。以美国的维护、修理和操作产品

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行业为例。该产业包括了从扫帚到电灯泡到单速马达等各类产品，价值达I E E E 亿美元。如果在这一行业中迅速崛起的电子市场能够控制销售额的D E F "G E F ，并取得和最早的电子市场同样的成效，即在处理成本和价格方面减少D E F "G E F ，该行业创造的价值将达I E 亿"D G E 亿美元。同样，在由个人电脑和低档网络产品结合而成的行业领域，所涉价值也达G J 亿"J E 亿美元。

购买方、销售方和中介之间争夺这些价值的斗争是不可避免的，而赢得!

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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!麦肯锡高层管理论丛这些价值的条件显而易见。因此，现在已到了各企业考虑如何进入电子市场来为自己创造价值、并防止这些价值流向竞争对手的时候了。一、三种模式有三类市场，即销售方控制的市场，购买方控制的市场，和中立的第三方控制的市场!图示"#。销售方控制的市场通常是由单个卖主建立，用以寻找大量购买者，其目标是在任何交易中都创造或保留价值和市场权力。如，$%&’()系统公司创立了公司的万维网站，使购买者能设置自己的路由器，核对交货期、价格以及订货和装运状况，并能与技术专家交换意见。该网站一年可带来*+亿美元的销售额———约占公司总销售额的,+-。此外，通过在网上发布技术资料和向顾客提供订货信息，$%&()公司每年可在印刷费用、订货和配置错误及通过电话提供的技术支持方面节省./0亿美元。通过加快订货和核对订货状况，其网上市场还可增加客户的忠诚度。购买方控制的市场是由一个或更多买主设立的，其目标是将市场权力和价值移向购买方。许多这类市场都有一个中介，但某些特别有实力的买主自己创立了市场。日本航空公司!123245%67%48&#是航空消耗品如塑料垃圾袋和一次性杯子的大买主，它在网上发布采购消息以寻找最具吸引力的厂商。购买方中介充当代理人或收集者。网络自由市场公司!9688:26;8<&=47%48#就是个充当代理人的例子。它是一家小公司，帮助传统的产业公司寻找大量的、有竞争力的、供应塑料注模和铁铸件等半成品配件的厂商。首先，它提供离线咨询服务，为客户修改有关购买规格并筛选潜在的厂商。一旦确定一批最佳的竞争者，它就创设并主持一个网上招标会，招标时间可长达三小时。这种服务可使购买方得到平均便宜"+-!.>-的价格，并帮助购买方更有效地采购，因为厂商供以招标的产品能更好地满足购买方的需要。收集者的做法有所不同。它们将好几个公司的采购要求聚合起来以增加图示!销售方控制的市场购买方控制的市场中立市场电子市场的三种类别只提供信息的卖主网站可通过网络订货的卖主网站通过网站发布采购信息采购代理人采购信息收集者特定产业或产品的搜索工具信息超市!获取卖主和产品信息的通道#企业广场!包括众多卖主的店面#拍卖场?!"?

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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!电子商务：三种新兴战略这些公司的集体购买能力。!"#$%&’()%*公司是通用电气公司+,-.的信息服务公司和托马斯出版公司+!/012("345’(/’6&.的一家合资企业，它始自通用电气公司内部有关合并采购的举措，开始仅限于一个分公司+通用照明公司.，接着扩大到所有分公司。最后，它越出通用电气公司的范围扩展，将业内其他主要公司也包括进来，组成了一个采购联盟。结果，处理订货的时间缩短+就通用照明公司而言，这一时间从一周变成了一天.，处理成本下降，价格也下降了789!7:9。福雷斯特研究公司+;0**%()%*$%(%2*</.估计，从!"#$%&’()%*公司创立之时即7==>年7月到当年年终，其采购额就达78亿美元。到7==?年底，经过这一市场的采购额可望达到7:8亿美元。中立的市场是由第三方中介创立的，旨在配合众多购买方和众多销售方。;2()"2*)(公司就是这类中介，它经营一个电子部件存货过剩的匿名现货市场。它从销售方获取有关存货的消息，然后通过网上拍卖将买卖双方结合起来。各方均可获益。销售方能得到的价格比从传统经销商那儿得到的更高；购买方得到的价格由市场驱动，比传统经销商所提供的价格低，另外，因为;2()"2*)(公司负责检查产品；所以品质更可靠，而;2()"2*)(公司能赚取多达?9的佣金。传统经销商则是输家。然而，中立的电子市场并不一定就会完全取代传统的中介公司。数据市场公司+@’&’)25A 2*B %)(.已确立了自己在电子部件交易中作为电子中介公司的地位。它的目标不是要改变购买方和销售方的关系，而是要使买卖双方的交易更有效率。在核对订货是否有误并对替代产品提出建议后，其网上市场将购买方的订货单发给购买方中意的分销商。随后该中介就通知购买方是否有货，并传递来自销售方有关发运和定价的信息。数据市场公司还能使购买方确认并追踪其订货。对这项服务，它在订货确定后向销售方收取交易费。购买方不必支付任何费用。二、选择一类市场各公司应怎样确定哪类电子市场最适合自己，或者实际上也就是，如何决定何时或是否加入某一市场C 对以下四个问题的回答将有助于他们确定合适的战略。!"是否能节约交易成本或获取利益#通过更高的处理效率来削减成本是电子市场主要的诱人之处之一。因此?!"?"D 526%-*E ’6和F )26@054%*&，“7==>年=月G 8日与!"#$%&’()%*的对话”，《企业贸易和技术》，第一卷，第六号，福雷斯特研究公司。"

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麦肯锡高层管理论丛

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交易的低效程度低

购买方的成熟程度

低

纸浆和纸!!零售公用事业!原材料商品

飞机和机车

!基本化学品

!!低档网络产品!!个人电脑!标准半导体产品

!组装服务

旅游服务

!!"#软件

涡轮

!!天然气

!专用小交换机

!培训服务

!金融服务!重型机械

!!特定用途集成电路

货运

!维护、

修理和操作产品

!大型主机

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公司应对其销售和采购程序进行详尽的分析，以确定可以节约多少，从哪儿节约。在早期的电子市场中，大多数公司关注的主要是印刷品和邮寄成本。数据设备公司$%!&’

估计，通过使促销材料上网，它每年可在产品目录和邮递成本方面节省()*万美元。

然而，在典型的销售和采购系统中，还有许多环节可以改进。在销售方面，从产品开发到会计信息管理，在采购方面，从汇集制造规格到追踪厂商的业绩，电子市场都能产生显著的影响。

这种影响有多大取决于其采购和销售活动已有的效率有多高。对德尔公司$%+,,’

来说，通过直销和及早使供货流程自动化，并使之精简，许多处理成本已经削减。网络销售能带来额外的好处，但这比起大多数公司所预计的要少———包括其他个人电脑业中的竞争者在内。

第二种交易收益是与客户接触的改进。哈特福德计算机公司$-./012/3

&24560+/7’明显地由此得益。通过8#9"+:

;70+/，它能与更多的通用电气公司的分公司进行接触，销售是增长了四倍。

第三种好处归购买方：即，竞争的增加或更为透明使得价格下降。

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本公司产品的电子市场是否在迅速发展#可能的成本削减或收益越大，竞争者对电子市场的热情就越高。但并不是只有这些才值得关注。如果某公司主要产品的电子市场迅速发展，那么不管它是购买方还是销售方，在竞争动力的驱使下，都可能较早地进入市场。对任何产品来说，其电子市场的发展速度都取决于两个因素：现有交易的低效程度和购买方的成熟程度$图示<’

。信息不流畅、复杂的或层次繁多的分销渠道、零碎的厂商和客户基础以及其他因素都可能引起交易的低效。客户的成熟程度可以通过其能否清楚地提出产品要求，通过对不同卖主之间的区别的理解及对不经查看就购买产品的

高高

图示!

迅速上网

可能性较小

可能第二批上网

电子市场的机会

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电子商务：三种新兴战略

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图示!

就销售方而言

就购买方而言

选择正确的市场

产

品差异

高

低

品牌知名度少

潜在厂商的数量

职业买家商场信息超市

企业广场公司网站

职业买家商场

采购代理人

采购信息收集者发布采购信息采购信息收集者

购买方规模大小

市场领导者

众多产品中的一种

多职业买家商场拍卖

适应程度来衡量。

交易程序低效而客户较成熟的产品，如!"#产品，个人电脑，旅游服务和低档网络产品，可能会更快地移向电子市场。如德尔公司就发现有好几个个人电脑电子市场如$%&’()’*%&+、,%-(./01/2

)和#34-5,已经出现。由于该公司迅速建立了自己的网上销售站点，这至少能减慢客户被吸引到其他市场的速度，从而减缓了6也许是无限期地7

对自己的市场份额和价格优势的侵蚀。

对变化迅速的产品，购买方应利用电子市场在购买货物时节省资金的优势，而销售方应抓住机会接触新客户，并推迟由购买方所控制的市场的发展。第三方应迅速行动，将关键的买卖群体吸引到自己的市场上来。

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我们是否拥有巨大的市场份额或购买力#对这一问题的回答将决定哪类市场最有效率6图示87

。如果产品能顶住对手的竞争，品牌强大，其制造商就应考虑在自己的网站上进行销售。如9:;%&公司在路由器市场上显然居于领导地位，因而单靠其品牌就能把客户吸引到自己的网站上来。而产品市场地位较薄弱的销售商也许就应努力进入好几个市场以扩大接触面。

购买方的竞争考虑稍有不同。这儿关键的变数是产品的采购支出规模和厂商基础的零碎程度。有大批厂商可供选择的产品的大买主可能会选择建立自己的采购网站，或利用一个采购收集者来更多地增加其购买实力。对大多数小买主来说，利用集中采购也是好办法。如果两者都不可行，有大量潜在厂商的小买主应利用职业买家商场6集多家厂商的商场7

以便更容易地与厂商接触，或宁可找到一个拍卖场，通过厂商之间的激烈竞争使价格低廉。

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中立的中介能否带来益处#从购买方或销售方的角度来说，由中立的中介经营的市场可能带来益处的理由有以下几个。

其一是在交易处理中的规模优势。比如，只出售鱼子酱的电

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子市场由于其后方组织而可能没有足够的数量来形成规模。但一个出售各种美食的市场的效率就高得多。与此相似，一个能用同一种技术建立各种不同的产品市场的市场与拘泥于单一产品或行业的市场相比可能会有巨大的成本优势。因而，规模优势可促使产生第三方的中立市场，它不仅能将买卖双方带到一起来，还能充当服务机构，提供诸如客户数据分析、处理付款和履约!后勤之类的服务。其二是在购买和销售时所获得信息的价值。这儿的价值将由中介方享有。中立的第三方能积累有关购买模式的信息，可进行分析并出售给销售方以帮助他们改善市场营销。这在买方市场或卖方市场不太可能发生，因为控制者几无传递信息的动力。第三个原因是隐匿性。在中立的市场，加入市场者的身份是受保护的，从而减轻了公司对竞争对手利用自己的网站获取敏感信息的担心。"#$%&#’%$公司的成功很大程度上是基于这种隐匿性对电子部件制造商的价值，这些制造商不愿意泄露自己的生产水平或过剩的生产能力，在隐匿性非常重要的产品市场，买卖双方都将涌向中立的市场。最后一点，中立的中介可能因了解因特网市场的运作而提供帮助。这是个需要特定技能和经验的新渠道。老练的中介能帮助市场的参与者迅速学会这一技能。三、取胜原则电子市场的发展如果不是在大多数行业中，也是在许多行业中不可避免的。通过节约交易成本及将权力移向购买方而释放出价值，会促进电子市场的发展。对购买方来说，战略方面的动力是很明显的。他们所失无几，所获甚多。但他们可能陷入由销售方控制的市场的危险之中，这种市场可以对他们的购买模式进行分析，榨取额外的经济剩余价值。因此，购买方应尽快组织由自己控制的市场。电子市场的活力也为第三方中介创造了明显的机会，由于他们的中立性，他们可以创造价值。他们的战略将由买卖双方都必须问的四个同一问题的答案决定。他们需要确定何处最能节约交易成本，以了解如何将他们的服务与买卖双方的销售过程结合起来，从而提供最大的价值；他们必须选择能成为电子市场早期目标的产业；他们应避免买卖双方实力特别强大的产业；!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!他们应考虑在隐匿性方面或交易信息方面具有价值的领域。麦肯锡高层管理论丛?!"?

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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!销售方是最脆弱的参与者，因为他们不得不越来越多地在透明的环境中与其他卖主竞争。除非销售方能从不断增长的接触面和减少的交易成本中获取较大的利益，否则其战略就必须是努力占据买方市场或防止这种市场的形成，这种市场能挤压销售方利润，并使利润归属于成本最低的生产商。这可以通过迅速建立销售方控制的市场来实现。所有的参与者都必须对有关竞争的传统假设进行重新评价。像德尔公司这样的销售方可能会发现，正确的战略是对其竞争对手的产品开放自己的网站———牺牲部分销售以保持对市场的控制。中立方可能发现，它不应仅仅组织和经营市场，而必须迅速整合买卖双方的交易和系统以节约全过程的成本，并获取有价值的信息。最后，购买方可能发现他们应同不熟悉的参与者合作!如不同行业同一种产品的购买者"以使他们的收益最大化，并将采购聚集起来以尽可能多地控制厂商。电子市场的活力和迅速的增长迫使企业现在就选择他们的战略。企业间的电子商务并不是单单使现有渠道和程序自动化的问题。这是一种全新的经商方式。#$%%$&’($))*+,%-./)),0%$1,))0%2&/%-3$%%04.,*&/%56/70%-和80%9$%&6$)/::$是麦肯锡公司硅谷分公司的咨询顾问。版权所有!麦肯锡公司!本文翻译：王荣军"电子商务：三种新兴战略?!"?

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