2010年第3期总第33期经济管理简报 - 图文

经济管理简报

03

2010年

总第33期

[主办单位] 集团经济管理部 [承办单位] 承包总公司

钢结构公司 路桥分公司

[主审] 刘玉华 [主编] 刘峻峰

[本期责任编辑]

李作红 韩福林

高利军 朱 骏 [编委] 刘敏莉 褚衍法

姬文凯 朱晓燕 韩宏芝 汤有芳

姬虎琳 肖艳敏 [电话] 010-51116746 [传真] 010-51116706

[邮箱] ztjgjg_319@163.com

州河特桥（路桥公司） ? 刊首语

01 管理小故事……………………………………01

? 采购管理

02 如何做好物资采购谈判…………………… 02 ? 成本论坛

03 浅谈分包合同管理……………………………06

? 交流园地

04 谈竣工结算心得体会…………………………10

05 浅谈铁路工程项目成本控制…………………19

深圳北站（承包总公司）

苏州高新国际商务广场

（钢结构公司）

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刊首语

曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，皇帝很高兴。 可是这小国不厚道,出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？

皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报。泱泱大国，不会连这个小事都不懂？

最后，有一位退位的老大臣说他有办法。

皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。

这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，合适时机、合适场合、说合适的话,才是成熟的人最基本的素质。

一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”

钥匙说：“因为我最了解他的心。”

这个故事告诉我们每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。

（经济管理部朱骏供稿）

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采购管理 如何做好物资采购谈判 采购谈判是采购管理中的核心环节。在谈判中，我们如何判断对方的价格底限？如何更好地把握谈判的主动权？如何更出色地完成谈判工作？围绕这几方面的问题，我觉得要做好物资采购谈判就应该做好以下几方面的工作。

一、掌握采购谈判的步骤和规则

1.采购谈判目标的确定。一般情况下，采购谈判前，物资采购人员要确定物资采购谈判的三个目标：初级目标、中级目标和高级目标。初级目标，一般为质量（Quality）范畴的要求，即建筑材料的质量、规格、技术条件等必须达到的目标。中级目标，即改进目标，一般为成本（Cost）范畴的要求，即与建筑材料有关的出厂价、到岸价、落地价等共同商议而改进的目标。高级目标，即最终目标，一般为交付（Delivery）和服务（Service）范畴的要求，即送货、安装、调试、售后维修服务等最终目标。这三个目标是依据谈判逐步深入的原则，按照Q、C、D、S进行分类，具体顺序由初级目标开始，接下来谈判改进目标，最后进行最终目标的谈判。

2.采购谈判主题的确定。在采购谈判中，企业采购人员必须对采购谈判的主题进行确定。谈判的目标就好比是一个框架，采购人员要用内容对它进行充实，才能将谈判做好。谈判前，为使谈判一次成功，不再反复，我们必须进行大量的资料准备工作，将具体要求按照Q、C、D、S分类统计并且一一列表，以便在谈判的过程中重点突破、逐一解决。

3.采购谈判时间的确定。采购谈判的时间要充足，要使双方在谈判前都能进行较好的准备。这样，不仅有助于双方的工作安排，更利于创造轻松的环境和舒缓的气氛，促使谈判成功。如果谈判的时间过短或不考虑双方的准备时间，谈判往往很难成功。当然，也存在不给对手准备时间，突然袭击得胜的谈判方法，但是收效较好的情况一般只限于2万元以下小批量采购。

4.采购谈判备选方案的确定。为更好地完成采购谈判，满足工程需要，物资采购管理人员必须准备几个切实可行的备选方案，一旦采购谈判陷入僵局，根据实际情况，立刻起用备选方案，或更改目标和主题，或重新选定谈判厂家，以确保原谈

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判的继续进行或新一轮采购谈判立即起动。

5.采购谈判的步骤。物资的采购谈判一般都经历五个过程，即还价—杀价—让步—讨价还价—定价。还价是一方对于先报价一方给予的一个意向回应，出价只是一个意向而已，还价才是谈判过程的正式开始；杀价是双方对于材料的价格进行唇枪舌战的过程，是采购谈判双方表明观点的时间，杀价不能不狠，也不能太狠，让对方有合作希望，又能够保证最大限度的低；让步是当谈判进入僵局时双方对于材料价格一个互相妥协的过程，此过程必须非常慎重；讨价还价是针对双方势力均衡的情况下让步的结果使双方的价格仍然相差悬殊的情况，双方再次进行价格谈判交锋的过程；最终以一方的再次让步或双方价格的折中处理进行定价。

6.采购谈判的潜在规则

6.1谁先出价准则。根据对处于SWOT矩阵分析中的SO、ST、WO、WT四个象限的建筑物资采购谈判分析可知，与ST和WT象限的建材商谈判时，采购人员最好要求先出价。另外，如果对方不是行家，采购人员先出价也较为有利。

6.2学会倾听准则。倾听能使采购人员在谈判过程中获得准备阶段无法获得的信息，从而更好地了解对方的意图，倾听的同时，采购人员要做好记录，以便在交锋阶段逐一反驳。

6.3不能回头准则。谈判是一个复杂的过程，存在很多拐点，这些拐点可能是一方做出的一些承诺和让步，对方可能会因开拓市场心切，或怕丢失个人业务，做出很大让步，这时，采购人员需当机立断，马上做出决定。否则，一旦对方请示高层领导，这一让步很可能达不到，另外，在综合总结谈判结果时，对方也很有可能反悔。

6.4随谈随签准则。为保证谈判的每一步、每一方面的都被对方承认，采购人员可事先准备一个有关质量、成本、交付、服务等要求的协议范本，每谈完一方面就要求对方书面确认。这样，不仅能使谈判按照自己的预定目标进行，而且使对方无法根据各谈判方面的关联而决定下一个方面的谈判。

6.5逐步加价准则。价格是谈判中最敏感的问题，谈判中最怕的一点就是“要么不让，要么大让”，多次小范围的、次要的让步就会降低谈判对手的心理预期，从而赢得更多的价格空间。

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6.6谨慎让步准则。谈判人员在谈判中要多“立”少“破”，“有破有立”，即大部分时间用于树立自己的观点，较少做出让步，而且在让出第一步时必须审时度势，努力争取以退为进。

6.7小谈大憩准则。谈判桌就像战场，双方情绪失控、两败俱伤的情况时有发生，要应给双方足够的休息、思考时间，如果能在谈判间歇就谈判内容进行沟通和交流，往往会事半功倍。

6.8心理承受准则。谈判中，双方都会采用大量策略和心理战术，能够摸透对方的心理并具有较强心理承受能力的一方，往往能够笑到最后。

二、掌握采购谈判的常用技巧

采购谈判的技巧非常多，如果能够灵活运用，会取得非常好的效果。 1.直接议价。当通货膨胀或原材料上涨时，供应商往往对谈判有充足的信心。这时，采购人员要采用“直接议价”的方法，具体为：一口回绝供应商的想法，对他的一切理由不予理睬，让供应商来提出解决办法或者放弃涨价念头。如果供应商继续强烈要求，采购人员则要考虑供应商失去客户的成本与提价的收益孰轻孰重，当发现供应商失去客户的成本远大于其提价所带来的收益时，采购人员就可以态度强硬，如果供应商失去客户的成本小于其提价收益时，采购可以设一个底线价格，在供应商没能降到底线价格时，采购人员可要求供应商提供涨价的详细原因。

2.迂回战术。很多时候，采购人员会遇到诸如“华北地区总代理”“中国区总代理”等貌似垄断的供应商，这时采购人员要采用“迂回战术”，可以选择其他区域的代理进行价格咨询。如果其价格加上运费远低于当地代理，我们就可以从其他代理商处采购；也可以以其他大型企业的名义，进行书面询价，并谈判以得到相对较低的价格。也可以直接电话原生产厂家，直接邀请议价或书面询价。这样不仅可以辨别这些“总代理”的虚实，还可以达到降低价格的目的。

3.中庸之道。当谈判双方力量均衡且双方价格相差悬殊时，双方再次进行价格谈判，一般都会抱着折中处理的想法。此时可采取“中庸之道”，即让对方先提出中间价格，采购人员再尽力让供应商再退让一些，从而达成一致。

4.哀兵必胜。在多次讨论无果，采购人员又没有足够的理由要求对方降价时，可以“哀兵”的姿态，以预算不足、领导定的价格不能改、此次谈判对个人发展意

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义重大等为由向供应商反复解释，以争取供应商的理解和同情，从而将供应商彻底击败。

5.同舟共济。买方市场之下，供应商一直有着和客户相互沟通、相互帮助、平等互利的心理诉求。谈判中，采购人员可以向供应商传递这样的信息：很多客观原因对企业造成了不小的损失，此次谈判关乎项目乃至企业的发展，希望供应商能和企业同舟共济，共度难关。特别是当供应商提出涨价时，采购人员就及时将企业现阶段的损失量化指标和项目或企业亏损严重等内容告之，以使供应商做出较大让步。

6.疲劳轰炸。此技巧为最原始，也是有效的谈判方法，当采购人员采用很多办法仍未奏效但双方又有合作意愿时，可以采用此方法。具体来说，就是采购人员要把自己的理由一遍又一遍地灌输给对方，努力用自己的理论占据对方的思想，并要将谈判时间一再延长，从而传递给对方一个愿意合作但总也无法达成一致的信号，如此反复再反复，对方一般都会败下阵来。

7.若即若离。谈判时，采购人员要给供应商一种假象：我们只是进行意向性的磋商，价格合适才买，不合适就等等再说，这样“若即若离”的态度，能促使对方降价以求合作。必要时，可以聊聊天或投标询价的方式进行表面看来是试探性了解的谈判，一旦价格、质量等条件合适，要立即签订合同。

8.角色扮演。谈判小组的有成员往往分别担任不同的角色，谈判经理、红脸、白脸、强硬派、软弱派，也可能一个谈判者往往身兼几个相互补充的角色。一个好的谈判者，必须能够根据实际的谈判节奏和状况，不断调整自己的角色，并能对谈判中出现的问题随机应变，以控制好整个局面。

9.拜会领导。双方进行激烈对峙的时候，供应商的高层若莅临谈判现场，供应商一般都会进行让步，我们可以要求和对方领导进行沟通，这其实也是对其领导地位的肯定。另外，我们也可以在谈判进入僵局时，与供应商的领导进行新一轮的谈判，鉴于领导的地位以及初次谈判的诚意，供应商会做出一部分让步，当然，我们也可以要求再见更高层的领导，再进行谈判，从而得到更为低廉的价格。

10.他乡故知。谈判时，最有杀伤力的武器之一就是营造一种朋友久违的氛围。如果双方是身处异地为理想打拼的同乡、校友时，再艰难的谈判都会变得容易。当双方不是老乡、校友时，我们可以借第二故乡、共同工作过的地方和对方进行情感

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交流。当然，采用这一方法，首先要保护好自己。

需要注意的是，除了掌握谈判步骤、规则和技巧外，采购人员还必须充分了解谈判对方。首先要了解对方的籍贯、个人背景、受教育程度以及以前从事过的职业。其次，要了解对方的性格。再次，在谈判中，采购人员要认真分析对方的言行举止，从而判断其是心不在焉还是兴趣盎然，是踌躇满志还是忐忑不安，是坦坦荡荡还是蓄意隐瞒等。

因此，物资采购谈判是双方实力、智力和策略的比拼，为更好的完成建筑物资采购工作，采购管理人员需要对建筑材料的特性、建材市场、供应商进行全面的分析，需要掌握物资采购谈判的步骤和规则，充分运用采购谈判的技巧和策略，以获得胜利的筹码，最大限度地降低企业的采购成本，为企业创造最大的利润。

（经济管理部朱骏供稿）

随着市场竞争的急剧激烈，建设单位对工程项目的质量、进度要求越来越高，为了提高对劳务队伍的有效管理，我从分包合同管理角度，提出几点建议：

一、从分包队伍的选择标准方面考虑

如今，社会上存在着千变万化的分包和形形色色的挂靠，从分包单位资质、注册资本财务状况上很难看出分包队伍的好坏。首先，要选择与企业有过良好合作关系的分包单位。对于新的合作单位，除了从该单位资质、注册资本及财务状况进行考查外，重点在以下五个方面进行全面的了解：

1．现场人员配备要求：除了具备相关的具有类似施工经验的技术人员外，还要有具备相关的分包工程施工经验的技术工人和熟练的操作手。

2．资金筹措能力：这是反映分包队伍实力的一个指标，要求分包队伍具有一定

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的资金筹措能力。这样能减少项目部很多的风险，有利于合同的顺利执行。

3．设备情况：必须具备在合同工期内完成合同所必须的设备。 4．施工经历：必须具有承担类似工程的施工经历。

5．施工成本：分包队伍的施工成本往往被项目部忽视，一个好的分包合同理应达到项目部和分包队伍的双赢，这是合同能否顺利执行的必要前提。只有分包队伍的施工成本低于分包单价，分包队伍才能获利，从而能顺利的完成合同，否则，会给合同的履行带来极大的困难，因而了解分包队伍的施工成本是很有必要的。

二、从分包合同的签订细节上考虑

合同的签订是分包单位在整个施工过程中的第一个环节，合同签订的好坏，直接影响项目部的合同管理水平。如若项目部对合同的重视力度不够，到施工结束时，将会不断地发生纠纷，影响企业的信誉。就此，对合同的签订细节上总结如下：

1．合同签订要及时

有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，从而使双方引起扯皮和发生经济纠纷。

2．合同签订人要合法

为了抢抓项目施工进度，会出现项目部与个人签订合同或超出资质范围签订合同的情形。依据《建筑法》第26条规定：“承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程。”和第29条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。”同时《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第1条明确规定：“建设工程施工合同具有下列情形之一的，应当根据合同法第五十二条第五项的规定，认定无效：（一）承包人未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的；（二）没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义的；都说明，与“包

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工头”或不具有承包工程范围的分包队伍签订合同是不合法的，且不受法律保护的。一旦发生纠纷，将对项目部造成很大的不可估量的影响。

3．预付款问题

除非是分包大型的工程，一般的小型分包工程，分包队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，对于大型工程最好是项目部自行施工，如没有足够的能力，分包给施工队伍，提前支付预付款项的要分包队伍出具相应保函，不能出具相应保函的，不能支付预付款，否则分包工程的合同管理就会处于被动状态，从而给项目带来较大的风险。分包工程的合同管理有很多问题出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），项目分包工程出现的超支付现象就是其突出表现。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任”。

4．工程进度控制

有的分包队伍由于种种原因，有时会出现消极怠工的现象，使项目处于很大的被动状态，因此，合同中明确规定“分包人或其书面授权的代理人未经项目部同意，不得私自离开工地，如若由于私自离开造成工地处于停滞状态”将视为违约行为，应承担相应的违约责任。

5．对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任

某项目在劳务合同中规定如下“劳务分包人不得将本合同项下的劳务作业转包或再分包给他人。否则，劳务分包人将依法承担责任，造成的经济损失由乙方负责赔偿，我个人认为对负担新进场队伍的调迁费用也仍由此违约劳务分包队伍承担。某项目对进度要求“劳务分包人因自身原因延期交工的，每延误一日，应向工程承包人支付违约金；严格禁止分包队伍转包和再分包。严格控制工期。严格要求这一点避免工程再分包给其他无施工能力的施工队伍，避免造成企业形象的损失。

6．结算程序

分包工程的结算是合同管理的一部分，也是分包工程出现问题较多的环节之一，因此，在合同中应明确规定按项目规定的程序办理结算手续。使项目各部门及管理人员对分包工程能有效控制，并能最大限度地减少分包工程结算中出现的各种问题。

三、从分包合同的执行要点上考虑

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分包工程管理中出现的各种问题，往往与合同程序执行有关。一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。

1．合同执行情况的跟踪

项目计划合同部是分包合同的对口管理部门，须对合同执行的整个过程进行全程跟踪，及时处理合同执行过程中出现的各种问题。特别是一些大型分包工程，工程规模大，单位工程多，合同管理若不及时跟上，时过境迁，极易引起纠纷和出现管理漏洞。

2．合同管理台帐的建立

在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况的跟踪外，另一项极其重要的工作就是及时建立分包工程合同管理台帐，反映项目与分包队伍之间的合同额（尽管对单价分包的工程难度增大，也仍克服），分包工程的形象进度、工程结算、材料调拔、机械租赁、工程借款、工程变更索赔、工程支付、质量保证金及其它各项费用。需要能够全面、及时、动态地反映分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程有效监管。

3．项目各部门的配合

由于分包队伍与项目各部门都存在一定的业务关系，对与分包队伍的业务往来进行统一管理就显得十分必要了，然而，由于存在利益关系，部门之间有时难以协调配合。因此，项目需要对项目合同管理部门授予特定的权力，使项目各部门之间自动配合协调工作。

4．结算与支付

有的人看来结算与支付是一回事，其实这是两个不同的概念，结算要做到及时，避免因时过境迁带来不必要的扯皮现象，而支付则需要根据合同约定、项目资金状况和分包工程合同管理台帐反映的情况灵活处理。

总之,分包合同的管理需要相关部门相互配合，只有规范操作才能达到获取利润的目的。

(路桥分公司崔丽娟供稿)

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经济管理简报 近年来,随着建筑市场的竞争愈加激烈化、无序化，导致低价中标、定额计价下浮，成为承包商以求承接工程的无奈之选，而如何赢得利润、扭亏为盈则成为承包商在工程施工及竣工结算过程中所要面临和解决的巨大难题。所谓的“低价中标占领市场，工程索赔赢得利润”自然是最理想化的状态，要实现这样的目标又是何等的艰难。个中滋味，只有经历的人才会有深刻的体会。

笔者参建的工程（以下称为A工程）为按实结算工程。第一次独立负责一项工程的预算、成本分析及竣工结算工作，因自身没有成型的方法和经验，所以工作的过程亦是学习、探索和总结的过程。下面结合参建工程的情况浅谈几点关于按实结算工程在合同谈判及签定、合同履约、施工图预算、竣工结算等方面的问题和注意事项，愿与各位同事探讨、交流。

一、合同谈判及签定

按实结算工程多为议标工程。对议标工程来说，招投标过程即为承发包双方就主要合同条款、按定额计价下浮率及取费费率等方面谈判达成一致，确定中标单位，建立合作关系。议标双方的合作是建立在双方良好信誉及相互信任的基础之上。议标工程能否中标，让利的多少固然非常重要，但这也不是唯一的决定因素。作为承包商，可以在保证合理利润的同时积极发挥自身的其他优势来赢得业主的青睐，使业主相信即便让利不是最多，但是与己合作会是双赢的选择。例如：有技术优势的承包商在谈判过程中承诺可以通过优化设计来降低工程造价，当然这需要有以往的成功案例为佐才有说服力； 有辉煌业绩，自身管理水平很高的承包商可以在工程质量、文明施工等方面给予业主承诺，并约定实现目标的奖励措施，若能保证奖励收入超过因此而增加的支出，即能实现经济效益和社会效益的双丰收；有资金优势的承包商可在业主非常重视的因素—工期和工程进度款上给予业主承诺，同样这也需要承包商对自身的技术水平、管理水平和资金情况方面有客观的认识，保证收大于支。

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A工程为业主开发项目的第三期工程，前两期均由实力较弱的承包商承建，定额下浮率为8%，人工利润率为27%。而我方的定额下浮率为6%，人工利润率为35%。业主选择与我方合作，主要原因有二：前两期工程质量较差，小业主入住后维修工程量大，给建设方造成不良影响；业主预计施工过程中多变更，考虑我方技术和管理水平较高，过往业绩突出，能够保证工程的顺利进行。事实上，发包方在选择承包商过程中，让利幅度是非常重要的因素之一，但业主有时候要综合考虑多种因素，包括工期、进度款、质量、承包商的综合实力等，以期投资能获得最大的经济和社会效益。承包商唯有对自身的实力认识清晰，对发包方的预期充分了解，知己知彼，投其所好，方能在劣势的境遇中取得一些主动。

按实结算的工程，由双方在合同中约定暂定合同总价和按实结算的原则，工程竣工后，承包方按照合同中的结算条款编制竣工结算，经业主审核，双方共同确定最终的竣工结算价款。虽然暂定合同价款并不是最终合同价款，但是这个暂定价款若与实际工程造价差别较大时（一般情况是暂定价款低于实际工程价款），就会引发一系列的问题。A工程合同签定起至工程完工历时两年半之多，合同的暂定价是以定额人材机价格水平估算的，甚至更低。此间人材机价格经历了大起大落，最高时实际的人材机价格较定额的人材机价格高出70～80%，而本工程所用大宗材料均为此阶段采购，工程实际投入的资金远远超出合同签定之初的预计值，我方资金压力巨大。合同中约定进度款按照节点完成工程总价的比例支付，但是双方争执的焦点是如何理解“已完工程总价”。我方认为应为已完工程的实际工程造价，而业主认为应按照合同暂定价来推算已完工程的造价。业主对于我方上报的节点验工不予批复，按照工程暂定价批复工程进度款。工程进度款不到位严重影响到工程进度，整个施工过程中我方多次致函业主要求审核验工，按实批复进度款，无奈收效甚微，最终只能退而求其次，以进度款不足为由，向业主提出重新安排进度计划，以求不承担工期责任。重新安排的进度计划得到业主的批复，工期得以顺延。工程竣工之前，我方就工期及进度款违约问题向业主提出工程索赔，认为进度款不到位是工期拖延的初始也是最主要的原因。工程款不到位的依据是节点实际完成工程的造价高于业主估计的造价，业主对于节点验工有核实的义务，若不核实，在法律规定的核实期限过后即表示对验工予以承认。双方仍是各执一词,最后就此事项签定了约定条款：即以

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第三方审核单位审核的造价作为判断工程款支付是否违约的依据，但条款中没有明确违约的赔偿标准。这肯定不是我方所期望的理想结果，但是即便如此，达成这样的协议也是一个艰难的过程。如何尽量减少这种情况的发生，我认为承包方应在合同签定及履行过程中做好以下几方面的工作：

（一）确定合理的合同暂定价。很多情况下是通过建筑面积来估算暂定价，具备条件的要准确计算建筑面积。A工程合同估算建筑面积为48000平方米，而实际建筑面积为55000平方米，建筑面积的低估也是暂定价过低的原因。

（二）对人材机市场的情况有比较全面的了解，并对其价格变化趋势有准确的把握。这一点实现起来是比较困难的，但却极其重要。

（三）将进度款支付的依据约定为批复验工，约定验工的确认方式，避免业主以暂定价批复进度款。

（四）加强工程项目技术及造价管理方面的力量，在施工过程中不断完善工程资料、竣工图纸、结算资料等，为结算做积极准备。

按实结算合同中关于结算的条款，决定着竣工结算的质量和水平。下面结合具体工程情况来说明结算条款中应闸明的内容及注意事项：

（一）各专业工程执行的定额，包括定额计价下浮率及下浮方式，明确计价程序及取费费率。

（二）明确安全文明施工措施费费率及暂定价格，便于进场后该项费用按比例支付。

（三）定材料设备的计价方式。明确哪些材料设备执行信息指导价，哪些材料设备须由业主认质、认厂、认价。采用信息指导价的材料设备，应明确信息指导价的名称、颁布部门、哪年哪期或信息价的执行原则。对不参与下浮的材料设备要明确表述和限定，例如“钢材不降价”和“钢筋不降价”因一字之差，可能就会有十几万甚至更多的差距。明确业主认质、认厂、认价的材料设备是否参与下浮，约定业主所认单价必须为市场合理价格。甲供材料设备，要明确材料的上下车费、仓管费、试验费的计算方法和费用承担方，约定甲供材料款的扣除方式和取费方式。承包商若在异地市场承接工程，要对当地的建材价格政策，信息指导价作深入的调查和研究。A工程的合同签定之初，我方不了解原来合同所约定执行的信息指导价当中

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的某种大宗材料价格并不适用于本工程所在地，而应执行工程所在地的指导价格，后者低于前者很多，材料费累计相差150万之多。虽然通过多次谈判，双方以各种条件相互牵制较量，业主口头上答应执行前者价格，但是毕竟没有书面的依据，在竣工结算成立之前都不可定论。

（四）约定竣工结算的办理方法，避免结算过程中业主以各种原由变换结算办法，拖延竣工结算的办理。

（五）约定其他费用的计算方法，包括总包配合费、管理费、工程奖励等。其中工程奖励方面要尽量将奖励的条件明确化、量化，避免模棱两可，最好不要出现“某某方面能够积极配合业主，令业主满意”等需业主表态的条件，因为这样的条件最后基本都达不到。

二、合同履约

签好合同是保证竣工结算水平的重要前提，但并不意味着签好合同就能在竣工结算中赢得预期的利润，因为合同履约过程很大程度上影响着最后的竣工结算水平。对承包方而言，在合同履约过程中机会、挑战和风险并存，若能抓住机会，迎接挑战和规避风险，则不难完成预期的目标，甚至能超额完成。那么，这些机会、挑战和风险具体表现在哪些方面？下面我们从几个方面加以说明：

1．在施工组织设计和施工方案编制过程中为结算打下有利伏笔，业主确认后即可作为结算的依据。施工技术人员与造价人员应充分沟通，使施组和方案既能满足技术要求又能满足结算的要求。在结算中容易产生分歧的措施项目，如地下室挡土墙止水拉杆的制安和截断、马凳筋的布臵、不利于拆模处的支模方法、安全挡板的搭设方式、土方开挖方式、构造柱纵筋与结构主体的连接方式等等，均在方案中加以说明，保证各项措施费用的计取有理有据。施工组织设计当中的施工作业计划、劳动力组织计划和机械设备、材料供应计划，在计算工期延误损失或者赶工投入时将成为重要的依据。

2、重视图纸会审。图纸会审过程要分清主次，不拘泥于小的细节，将精力用于解决涉及金额较大或者存在重大错误的问题上。如设计图纸中要求在砼中添加膨胀剂，但没有明确膨胀剂的种类和的掺加比例，这就需要在图纸会审中提出，而后施工方追加造价便有据可依。

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3、作好工程变更签证的编制、审核、管理工作。签证的办理要及时，且要详细写明变更的工作内容、变更原因、变更工程量、单价、计价方式，要有业主、监理、设计等相关各方签字盖章。隐蔽工程变更签证对时效性的要求很高，最好采取先计价后变更的方法。若确需要立即变更，又无法即时确定变更工程造价的，也应在签证单中约定变更工程造价的计算方法，保证竣工结算时能准确计算变更发生的费用。一些现场签证，因完成的工程量小，而购买材料、零星用工的支出无法用定额标准进行计算，对于此类情况最好是在签证中约定固定的包干价格。一般在工程初期至中期，考虑到多种因素，承包商与业主的关系相对融洽，签证的办理难度略小一些，承包商要抓住这段相对宽松的时期，加快办理签证。A工程在地下室基础施工阶段遭遇连续一个月之多的暴雨天气，绑扎好的基础钢筋和开挖的基础沟槽都受到了一定程度的破坏，基坑积水积泥现象严重，为配合业主的工期要求，我方克服困难，组织大量人力物力抽水、清理，满足了业主的进度要求。我方为此成功办理了两份签证，签回数量可观的人工及机械台班，并获得工期补偿和奖金奖励。

4、施工过程中要做好一些图纸上无法完全反映,但与结算有关的数据的签认工作，以利于最后结算工作的顺利进行。例如打桩记录、方格网标高、土方弃土运距、土方回填控制标高、回填土取土运距、门窗外框周边装饰宽度等。以A工程为例：地下室回填土为工地旁取土回填，运土距离很近，但通过努力让业主签认回填土运距为1km；公共走廊天棚为吊顶装饰，由其他公司施工，墙面装饰由我方施工，但是在墙面施工时吊顶仍未施工，且不知道其标高，为此我方要求甲方签认墙面装饰高度。

5、工期在合同履约过程中是比较重要的一个方面。当工期出现延误，首先应分析引起延误的最初原因，划分责任方，然后再采取相应的措施。若责任在承包方自身，则应通过有效手段加快工程进度，以免被业主索赔；若责任在业主，则承包方应收集整理能够说明工程延误系业主引起的有效证据，以保证索赔的成功。当业主要求承包方提前于进度计划完成全部工程或节点工程时，承包方需要投入更多的人力物力。为使支出能够获得合理的补偿，应制定新的进度计划及施工作业计划、劳动力组织计划和机械设备、材料供应计划，并将其与之前的进行比较分析，计算出赶工投入，交由业主审核确认，尽量将计价工作做在赶工之前，以保证自身的利

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益不受损害。

6、做好竣工图的绘制工作。竣工图的绘制工程非常重要，因为按实结算工程的工程量一般以竣工图为依据进行计算。为保证竣工图的绘图质量，其绘制应根据工程实际进展陆续进行，避免出现漏绘、错绘的情况。竣工图绘制完成后应进行自审自查。笔者推荐一种竣工图审查方法：由造价人员先按竣工图计算工程量。同时，物资部采购人员将该工程项目领用的全部设备及材料汇总后交给造价人员，造价人员将计算工程量与实际领用数量进行逐一核对。若发现计算工程量少于实际领用量很多的情况，应由技术人员核查竣工图并逐一修改，最后完成的竣工图作为终版竣工图送审。这种自审自查方法在实际工作中行之有效。

三、预算编制

对于按实结算的工程来说，开工之初，承包方一般只对工程总的造价有概念，而对具体的人材机消耗很难估算。为保证工程施工科学有序地进行，承包方组织造价人员编制施工图预算，用以指导施工过程的中人材机安排工作。考虑到工程施工时间跨度大、按实结算工程的图纸多数情况下变更较多、预算编制时间紧张等因素，此类预算的编制精度并不高，以能满足施工过程中的成本分析，验工计价的要求为目标。但精度不高不等于计算可以不准确，而是指对于预计在施工过程中变化不大的部分要细致计量，而对预计会有设计变更、需要进行深化设计及零星复杂的部分进行合理估算。一般结构设计在施工过程中不会有太多的设计变更，且此部分在工程造价当中所占的比例也最大，所以对计量计价的精度要求高一些。即便结构方面在过程中有些设计变更，及时修正变更部分，也能保证结构部分计量计价的准确，从而为竣工结算提供基础性数据。建筑计量计价方面，由于建筑设计在施工过程中的变更较多，如很多建筑装修材料的品牌、规格、价格一般需要在施工过程来确定、栏杆和门窗需要进行深化设计等，致使预算情况与实际情况往往有较大的偏差。造价人员应时时跟踪这种变化，及时对预算造价进行调整，以使预算造价一步一步接近实际造价。此外，造价人员还应分节点的将预算工料机与物资方面的材料使用情况进行比较，这样不仅可以检查出一些漏计的项目或者材料（如一些措施项目用材、外加剂等），同时也可以对之前的生产经营情况有一定的把握。事实上，工程预算贯穿着整个施工过程，在过程中尽可能多地解决问题，必将会大大降低最后的竣工结

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算风险，提高竣工结算的水平。

四、竣工结算

作为施工单位的造价人员，一个工程项目要解决两方面的结算问题。与业主的结算是收入，与分包单位的结算是支出。这两方面结算的比较，对造价人员来说，既是印证，又是压力。为保证收大于支，实现工程项目的盈利，造价人员要努力提高与业主方竣工结算的质量水平，同时合理控制分包工程造价。下面简要谈谈如何做好这两方面的工作。

1、要熟悉竣工图纸，掌握施工生产具体过程及施工工艺。竣工图是工程量计算的依据。在熟悉竣工图纸的过程中，既可以检查图纸是否存在矛盾和含糊不清等问题，又可以在一定程度上了解其与施工图的差别所在，判断哪些预算数据可为竣工结算所用。对于施工现场和施工工艺的了解，可以通过在施工过程中勤下现场及参阅施工组织设计及施工方案的途径来实现。了解了现场和工艺，可以避免错套定额子目，漏计措施项目，也可以提高自身套价及对于非定额子目的组价能力。

2、要做好工程量的计算工作，并严把审核关。工程量的计算和复核是竣工结算编制过程中极为重要的一个环节，是计价取费的基础数据。虽然在预算编制过程中已经进行过工程量的计算，但是由于设计变更引起工程量的增减、预算编制时估算部分节点工程量、预算工程量可能存在漏算及错误等因素，竣工结算编制过程中常常要对部分甚至全部的工程量进行计算及核查，以保证工程量计算的准确。工程量的汇总过程要清晰可逆，避免重汇、漏汇、错汇，同时也便于在发现计算错误时迅速修正。

3、要准确、正确、全面地进行策略性套价。熟悉工程合同，图纸、定额及施工工艺是正确套价的前提。对于非定额子目，应先在合同定额中寻找相近子目进行组价，若没有合适的子目，则可参照全国定额或者其他省份的定额来确定组价子目的人、材、机、管理费及利润。非定额子目单价的确认，可以在施工过程中，也可以在结算过程中，只要组价符合实际，双方一般不会有大的争议。套价时需注意不下浮材料价格的处理方式。如A工程合同中约定“钢材价格不下浮”，那么如何调整才能使钢材按信息价结算呢？直接补6%的钢材材料费显然是不够的，因为这6%的材料费按合同是应该参与取费的。笔者采取的方式是将工料机当中的钢材价格改为：信

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息价/0.94，这种方式我方稍占一点点便宜，业主提出的方法相对复杂一些，我方稍稍吃一点亏，但这一点点的差距都不是原则性的问题，可争可让，重要的是不能在大问题上出现失误。

在算量套价过程中，有些项目是容易漏算漏计的，例如栏杆预埋件、二次装修工程预埋件、预埋件油漆、湿土和桩间土的挖土系数、地下室和暗室的人工增加系数、挡土墙止水拉杆、塔吊及电梯基础、外墙抹灰分格、楼梯间顶层的满堂脚手架、板负筋的分布筋、马凳筋、伸缩缝、屋面分格缝、构造柱、圈过梁、门窗塞缝、标准图集构件的措施项目等等，造价人员在工作中应对此予以重视。

因此，算量套价核实无误后，依据工程合同、定额取费标准、施工期间的相关结算文件计算有关费用。为保证不漏计费用，造价人员应对合同，定额及相关结算文件有全面充分的了解，重视对于施工期间相关结算文件的收集和整理工作。

①过程编制变更签证结算书。施工过程中的有效签证应单独编制结算书，并附相关资料，避免审核过程中因资料不全而影响审核进度。

②做好竣工结算工料机分析。竣工结算工料机分析是承包商进行经济核算的重要工作和主要指标。通过此项工作，承包商可以分析人材机的盈亏，同时可以对自身的生产经营水平有进一步的认识。若出现计算量与实际量差距较大的情况，应及时组织施工、造价、物资方面的人员进行核查，找出问题，分析问题，最终解决问题。

③写好竣工结算编制说明。在竣工结算说明中，应明确结算范围、依据和提供材料的基本内容、数量，对尚不明确的事实做出说明。举A工程当中的一例：由于工程施工期间钢材价格为历史最高点，工程脚手架周转材的费用相应增加，但这些材料又没有信息价可用，故编者在编制说明里给出计价文件中此类周转材料单价的换算方法。也许最终的单价并不按说明中结算，但是这种处理方法是可以说出道理的，审核人员在查看计价文件时也不会对这些材料的单价迷惑不解。

制作竣工结算书是竣工结算编制的最后一个环节。竣工结算书应跟据工程实际情况，合理有序地编排。为便于各专业审核人员审核，一般分专业单独装订。最后将竣工结算书与整理好的竣工结算所依据的全部资料一并报送至业主，并做好签收工作。

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竣工结算的核对对于承包方而言是一个艰难的过程。无论是与业主还是与审核单位核对，要钱一方的承包方多多少少是处于劣势的。若想争取好的结算结果，承包方的造价人员在业务上一定要过硬，这一点是根本保证，与此同时还要讲究与审核人员的接触技巧。在与对方接触时，要注意守时、着装、谈吐等最基本的礼仪，既是代表单位的形象，又是为了给对方留下一个好的印象，便于开展工作。每次核对之前,要做到熟知即将核对的内容,心里要有一个底限值，低于底限值则应据理力争。结算时不要轻易表态，尽量留些可以回旋的余地，多留点时间思考其中的利与弊。不要有思想包袱，要相信自己与对方相比更熟悉图纸，更了解现场。不要让对方看出你是在非常卖力地争取好的结果，偶尔也表现出一些不在意。在小的利益上不要伤和气，如果对方经常在争论中败给你，那并不妙，需要的是你经常性的有一些小问题输给他，这样在大的问题上他才有可能会给你让步。当自己多算的地方被对方发现，可做恍然大悟状，告诉他这个地方计算错了，多算了，该怎么样就怎么样，没有的绝对不要，而不用在意他会认为你虚伪或者愚蠢。事实上，人的性格因人而异，业务水平也有高有低，对手是怎么样的人，只有在接触过后才能有所了解。如何学会与不同的人打交道，得到其好感和信任，则是我们人生中要慢慢学习的功课。

总的来说，竣工结算是一项既困难又复杂的工作。作为承包方的造价人员，要面临两方面的造价核算压力，其中的艰辛与酸楚只有自己能够体味。然而也只有经历过这样的过程，承受过这样的压力，造价人员的业务水平才能得到全面的提升，继而通过自己的工作实现企业的利润，成就人生的价值！

(承包总公司王昶供稿)

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浅谈铁路工程项目成本控制

提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是铁路施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到铁路施工企业效益的好坏。在铁路建筑市场日趋激烈的今天，铁路施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。 1、当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题 1.1只注意事后控制，忽视事中、事前控制

铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视。但对成本的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划。因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。 1.2项目管理人员经济观念不强

目前，我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只从质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。

1.3“忽视不可预见成本”的管理与控制

目前，铁路施工项目重视生产成本，弱视质量成本、工期成本、而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生，而不加以控制。实际

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上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、青苗赔偿、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。

1.4材料管理不严，浪费现象严重

有些铁路施工企业没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲臵浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。 2.铁路工程项目成本控制的途径

降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又开支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好铁路工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。 2.1编制科学合理的施工组织设计

施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配臵资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施。确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配臵各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

2.2实行二次预算分割，合理制定项目目标责任成本

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，严格按照公司两个体系，即成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种自然条

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件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，进行再次预算分割。

2.3采取经济措施控制工程成本

间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费开支的各项指标，压缩开支。如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

直接成本时指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的60%--70%，是影响成本的主要因素，因而是成本控制的重点所在。

2.3.1人工费控制

人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对人工单价的控制；二是对项目消耗工天数量的控制。人工费单价的控制主要是通过各作业单层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低人工费，但是，目前铁路工程概算编制办法中一般地区人工费标准只有22.26元/工日，所以，在铁路工程项目中，人工费单价的控制空间并不大，人工费的控制主要是从用工数量上进行控制，用工数量应按《劳动定额》的工天消耗量签订班组承包合同，若无劳动定额可按预算定额工日数量降低一定比例（一般5%--8%）承包给班组；可采用技术革新，不断提高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高劳动生产率，降低工天消耗量。 2.3.2材料费的控制

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在铁路工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。项目管理者联盟，项目管理问题。 材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。

材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变化。在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低；要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要对材料资源进行详细地调查，根据施工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。

目前，在铁路工程建设项目中，大部门项目的主要材料基本都是由甲方供应、或者甲方招标、或者甲方指定供应厂家，施工单位没有办法在采购中控制材料采购价格，而这些材料的价格又往往高于材料预算价格，项目部应及时向业主反映，争取以实际采购价结算，这种情况下，材料费的控制主要在于材料用量的控制。 2.3.3施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配臵施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲臵；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购臵设备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购臵；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

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2.4加强质量管理，控制工程质量成本

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

2.5加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的工程利润往往被1、2次事故损耗一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

2.6加强合同管理，做好调概索赔工作

目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项是报价时工程量清单所不包含的。项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职工职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标。依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。

3、结束语

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工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。而每一个铁路施工项目都有其自身的特点，这就对铁路施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固树立的思想观念，因为工程项目的效益，是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。企业应坚持每个项目单独核算。落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，项目完工后，通过考核与分析，确认项目成本完成情况，并认真实现奖罚。 企业在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强企业的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。

(承包总公司陈明供稿)

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