项目管理47个过程输入工具输出

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PMP考试套路

知识领域 2.组织影响和项目生命周期 项目管理过程 2.1组织对项目管理的影响 套路 1.项目型里没有职能经理、职能型里没有项目经理、两者都出现一定是矩阵型 1.新项目、新项目经理、质疑项目经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件——项目章程(首选) 2.项目章程的输入：工作说明书(SOW)、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产 4.1制定项目章程 （启动过程组） 3.产品范围描述、早期阶段、叙述性描述——工作说明书(SOW) 4.商业论证有问题——找发起人 5.里程碑清单包含主要交付成果 6.是否值得投资、可行性研究分析——商业论证或成本效益分析 7.章程制定完成，下一步——找发起人批准 1.范围、进度、成本三大基准——实体计划，告诉我们要做什么 2.项目管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划——综合计划 3.其他10个程序型计划，告诉我们怎么去做 4.一般变更只更新实体计划和综合计划，程序型计划不更新 5.项目管理计划和三大基准计划的更新——必须在变更批准后 6.人力资源计划、沟通计划、干系人管理计划——与人有关的三个计划可以随时更新 7.不知道怎么变更——找变更管理计划 8.Kick-off Meeting——启动大会，计划批准之后召开，规划过程组最后一步，形成阶段 9.团队成员不了解自己的职责和角色——RAM矩阵之外可以选开工会 10.下一步工作、应该参考什么文件——找程序型计划 11.计划制定完成，下一步——找发起人批准 4.2制定项目管理计划 4.项目整合管理 （规划过程组） 4.3指导与管理项目工作（执行过程组） 1.指导变更实施 1.更新原计划以符合现实：国家新政策、行业新标准——更新 4.4监控项目工作 （监控过程组） 2.更改现实以符合原计划：事先的、意识到、绩效落后、未发生、预测——预防措施 3.更改现实以符合原计划：事后的、进度落后、成本落后、针对过程——纠正措施 4.更改现实以符合原计划：事后的、可交付成果质量缺陷——缺陷补救 5.签发变更请求——书面提交变更请求 1 / 8

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1.提交变更申请、分析影响、提交CCB审批、记录变更日志、通知相关干系人、 更新项目管理计划、实施变更、跟踪监控确认变更 2.谁能提变更——所有人 3.新的要求、镀金、质量不符合要求(范围变更)、验收不通过、漏项——实施整体变更 4.成员提出、内部变更——先分析、增值活动才提交申请，非增值变更拒绝 5.增值活动——过程改进 4.5实施整体变更控制 （监控过程组） 6.非增值活动——过程分析 7.拒绝变更、忽略变更、下次再说、直接变更、直接更新计划——五个不能选的变更项 8.需求遗漏、发现错误、不符合客户要求、不符合计划、提出新要求一般都是范围变更 9.指导变更的管理计划：项目管理计划>范围管理计划>变更管理计划>配置管理计划 10.范围变更首先应看程序型计划，如上条 11.项目即将完成或已完成，客户提出新需求——首选建议客户另立项目，其次走变更 12.项目完成、发现错误、缺陷、问题——先走变更流程再分析，无条件修复、解决 13.产品不符合要求，缺陷——实施整体变更控制 1.资金中断——收尾项目 2.异常终止项目——首先调查提前终止原因，再收尾 3.确保全完成、验收最终产品、最终成果移交、组织过程资产更新、释放——收尾工作 4.先结束采购再收尾 5.根据项目管理计划确认项目是否完成 4.6结束项目或阶段 （收尾过程组） 6.组织过程资产包括模板（客观）、数据库（客观）、经验教训（主观选择有关） 7.项目完成——首选更新组织过程资产，其次更新经验教训 8.改进未来、供未来项目使用——经验教训 9.公司有过类似项目——组织过程资产 10.项目完成是指项目计划的所有活动都已完成，可交付成果完成，不包括收尾工作 11.客户单方面认为有缺陷，要先根据范围说明书、质量测量指标确认下 12.先庆功宴再更新组织过程资产 5.1规划范围管理 （规划过程组） 1.需求暂时无法细分、现在需求不清楚、信息不完整——滚动式规划、渐进明细 2.需要更详细的信息时——分解 3.多阶段——需求管理计划(明确各阶段之间的关系） 1.跨职能、协调差异——引导式研讨会 2.匿名、意见不一致、防止偏见——德尔菲 3.集思广益、收集大量创意——头脑风暴 5.2收集需求 5.项目范围管理 （规划过程组） 4.创意排序、投票排序——名义小组 5.大量创意分类、共同属性——亲和图 6.主题专家——焦点小组 7.需求明确但不符合要求——需求跟踪矩阵（过程出问题了） 8.可交付成果不满足要求——需求文件（先明确需求） 1.定义范围四工具：专家判断、产品分析、引导式研讨会、备选方案生成 5.3定义范围 （规划过程组） 2.范围说明书六要素：产品范围描述、可交付成果、验收标准、 制约因素、假设条件、除外责任 3.可交付成果详细描述、范围边界、除外责任——项目范围说明书 2 / 8

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5.4创建WBS （规划过程组） 1.分解、滚动式规划 2.最底层是工作包，工作包面向可交付成果 3.WBS的输入——需求文件 5.5确认范围 （监控过程组） 1.验收可交付成果、收尾前应该做什么——确认范围或核实范围 2.可交付成果是否符合验收标准、巡检——检查 5.6控制范围 （监控过程组） 1.范围落后——偏差分析 6.1规划进度管理 （规划过程组） 6.2定义活动 （规划过程组） 1.分解、滚动式规划 6.3排列活动顺序 （规划过程组） 1.排列活动顺序——紧前关系绘图法 2.依赖另外一个人——外部依赖 3.活动之间的依赖关系——网络图 6.4估算活动资源 （规划过程组） 1.无法以合理可行度估算、WBS已完成——自下而上估算 6.项目时间管理 6.5估算活动持续时间 （规划过程组） 1.历史数据——类比估算 2.历史数据+统计关系、更精确——参数估算 3.估算的不确定和风险——三点估算（三角分布、正态分布） 1.进度灵活性、总时差为零或负——关键路径 2.总时差=本活动最晚开始时—本活动最早开始或本活动最晚完成—本活动最早完成 3.不考虑资源限制——关键路径法，反之不选 4.概率分布、可能的工期分布——蒙特卡洛分析 5.如果怎样就怎样——假设情景分析 6.时间不够了——进度压缩、赶工（首选）、快速跟进，不改变范围 7.资源不够了——资源平衡、关键链法 8.缓冲、资源存在风险和不确定——关键链法 9.已确定资源不足、不考虑进度、成员过渡分配——资源平衡 10.进度落后、成本充足、在关键路径上最小代价——赶工（加班、增加资源）首选 11.进度落后，成本不足——快速跟进 12.不能选减少范围的情况：进度落后了、资源不够了、团队士气低落了等 13.可以选减少范围的情况：预算不够了、面临巨大风险 6.6制定进度计划 （规划过程组） 3 / 8

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6.7控制进度 （监控过程组） 1.进度落后——偏差分析 7.1规划成本管理 （规划过程组） 1.不使用历史信息、精确估算、没有合理可信度、WBS已完成——自下而上估算 7.2估算成本 （规划过程组） 2.使用不具体的历史信息、主题专家、某人很有经验、做过的项目经理——专家判断 3.使用1个历史信息、类似的项目、早期、详细信息不足——类比估算 4.使用数据库、统计方法、模型——参数估算 5.最悲观、最乐观、最可能、不确定性、风险——三点估算 7.项目成本管理 7.3制定预算 （规划过程组） 1.成本落后——偏差分析 2.项目绩效测量方法、范围进度成本偏差的程度——挣值管理EVM 3.SV=EV - PV > 0 或SPI=EV/PV > 1 ——进度提前，反之进度落后 4.CV=EV - AC > 0 或CPI=EV/AC > 1 ——成本节约，反之成本超支 5.SPI > 1、信息不全无法判断——考虑关键路径上的总时差 6.ETC = BAC - EV 或 (BAC - EV)/CPI ——完工尚需估算 7.EAC = BAC - CV 或 BAC/CPI ——完工估算 1.七种质量工具 2.值不值得做——成本效益分析 3.哪些因素有影响——实验设计 4.运行偏差、测试方法、测量方法——质量测试指标在质量管理计划中 5.与竞争对手产品比较——标杆对照 1.针对过程的控制、确保、避免、防止——实施质量保证（质量审计、过程改进） 2.最佳实践、经验教训的积累、批量可交付成果问题、错误重复出现——质量审计 7.4控制成本 （监控过程组） 8.1规划质量管理 （规划过程组） 8.项目质量管理 8.2实施质量保证(QA) （执行过程组） 3.如何过程改进、找根本原因——鱼骨图 4.客户担心、不放心——首选质量保证，其次质量管理计划 5.质量变更都属于范围变更 6.版本问题——配置管理、配置库 4 / 8

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1.七种质量工具 2.发现可交付成果缺陷、发现缺陷——控制质量 3.产品、可交付成果是否符合标准、部件缺陷——检查 6.由客户发现、外部验收发现——非一致性成本的-外部失败成本 7.废品、返工——非一致性成本的-内部失败成本 8.破坏性测试、测试——一致性成本的-评价成本 9.培训——一致性成本的-预防成本 8.3控制质量(QC) （监控过程组） 10.根本原因、可能原因——因果图、石川图、鱼骨图 11.排序、主要原因、优先解决哪个、确定缺陷类型——帕累托图 12.识别何时、什么地方会出现质量问题——流程图 13.收集质量问题——检查表、核查表 14.过程是否稳定、改进是否有效、检测产品是否超出规格线、监测批次质量——控制图 15.一个点超出控制线，或连续七个点在均值一侧——失控 16.失控需要使用鱼骨图找根本原因，然后才能过程改进 17.控制线位置——正负3个西格玛 18.分析两者之间关系——散点图 19.对质量担心、没信心——质量管理计划 1.角色职责——责任分配矩阵(RAM)或RACI 9.1规划人力资源管理 （规划过程组） 2.人员什么时候可以给下个项目使用——人员遣散计划或人员配备计划 3.人员技能、培训、奖励——人员配备计划 4.人员角色职责——人力资源计划 5.人员入离职——人员配备管理计划，其次人力资源管理计划 9.2组建项目团队 （执行过程组） 1.项目没开始就有人了——预分派 2.组件项目团队的输出、人什么时候可用，可用多久——资源日历，受人员离职影响 3.项目单位时间内所需要的人员数量——资源直方图，不受人员离职影响，受进度变化 1.项目刚开始、大家刚认识——形成阶段 9.3建设项目团队 （执行过程组） 2.成员间意见不一致、争吵、争论——震荡阶段 3.建立基本规则、开始互相合作、开始信任——规范阶段 4.互相信任、互相依靠、精诚合作、组织有序——成熟阶段 5.结束——解散阶段 9.项目人力资源管理 5 / 8

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1.让别人处理、未来处理、不搭理——回避、撤退 2.只强调一致性而非差异——缓解、包容 3.一定程度上的满意——妥协、调解 4.解决紧急问题——强迫、命令 5.防止不好的、没按照约定、会议上冲突、不一致、可接受行为——制定规则（底线） 6.促进好的、为了大家团结合作、互相低评——团队建设 7.长期、最好的、正面的、全部方案都考虑分析、公开对话、面对面——合作、解决 9.4管理项目团队 （执行过程组） 8.职能经理不提供资源——先使用影响力，不行再找发起人 9.成员不配合——单独沟通、开会了解原因，不行再找职能经理 10.团队成员请假、辞职——首先更新人力资源管理计划 11.重要的资源辞职、请假、严重影响时——视为风险，记录、分析影响或直接应对 12.员工提出在家办公——先分析影响，再做决定 13.两个团队直接的矛盾、冲突——直接找两个团队领导面对面解决问题 14.团队成员能力不足——提供培训、找老员工指导、调整岗位、改变计划 15.内部资源（人员）不足——招募、聘请外部资源 16.团队绩效差——因果图找根本原因 1.沟通渠道计算——N(N-1)/2，主意是否包含项目经理本身 10.1规划沟通管理 （规划过程组） 2.共识、同意、批准、反馈、关键干系人——交互式沟通 3.电子邮件、信件、发送、特定接收方——推式沟通 4.大量信息、受众多、随时查看——拉式沟通 5.更新项目状态属于信息问题、沟通问题——沟通管理计划 1.对沟通不满意——审查并更新沟通管理计划 10.项目沟通管理 10.2管理沟通 （执行过程组） 2.虚拟团队问题——审查沟通管理计划 3.绩效报告包括项目的过去、现在、未来信息 4.建立起会议模板——建立起会议规则 5.信息问题、通知问题——沟通管理计划 10.3控制沟通 （监控过程组） 11.1规划风险管理 （规划过程组） 1.制定风险登记册的格式 1.新风险、任何风险发生变化——首选更新风险登记册（首选） 2.新风险的查阅——风险管理计划 11.项目风险管理 11.2识别风险 （规划过程组） 3.识别风险的工具：文档审查、头脑风暴、德尔菲、核对单分析、 假设分析、专家判断、SWOT分析 4.风险识别了：识别、定性、定量、规划应对、监控 5.风险发生了：采取应急措施或权变措施、提交变更申请（先应对再提申请） 6.背靠背（不开会）、匿名、重复多次、达成一致——德尔菲 11.3实施定性风险分析 （规划过程组） 1.风险概率和影响评估、概率影响矩阵、优先排序——定性分析 2.定性分析后要更新风险登记册 3.多个风险、资源有限——定性风险分析（先排序） 6 / 8

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11.4实施定量风险分析 （规划过程组） 1.最大影响——敏感性分析、龙卷风图 2.不确定的多选方案、可能或不可能发生的平均值——预期货币价值分析（EMV） 3.净路径值=收益 - 成本 1.改变计划、完全消除、取得专有技能、终止项目、延长工期——回避 2.买保险、采购、外包——转移 3.更多测试、建立原型、冗余部件(备份)、更稳定的供应商、缓解——减轻 4.最厉害的专家、最新的技术、最有能力的资源——开拓 5.找第三方介入、联盟、聘请、合作——分享 6.增强——提高 11.5规划风险应对 （规划过程组） 7.不管风险，继续执行——接受 8.接受风险——预留应急储备 9.风险发生——更新风险登记册、使用应急计划 10.风险应对效果不佳——弹回计划（备用计划） 11.没有应对完——残余风险 12.应对后的新风险——次生风险 13.风险具体应对策略——找风险登记册 14.实施风险应对措施后，下一步工作、应该参考什么——风险管理计划 1.先分析风险发生、未发生、识别、未识别 2.如何识别新风险、删除过时风险——风险再评估 3.储备是否够用、应急储备是否够用——储备分析或偏差与趋势分析 4.储备分析包含应急储备分析+管理储备分析 11.6控制风险 （监控过程组） 5.风险应对是否有效、风险管理过程是否有效——风险审计 6.已知风险、应急计划、弹回计划、备用计划——应急储备 7.未知风险、权变措施——管理储备 8.风险比较客观，偏重于天灾，有不可抗拒性 9.问题一般与人的责任、能力、人的主动性有关 10.重复犯同样的错误——问题日志，人的失职问题 1.范围清楚、风险最小、甲方最喜欢、减少风险——固定总价合同 2.合同周期很长、不受外界因素影响——总价加经济价格调整合同 3.范围无法准确定义、利润——成本补偿合同 4.没有范围或无法快速定义范围、人工费率、材料费率——工料合同 5.决定或考虑采购的下一步——进入规划采购过程，然后自制外购分析 1.公平、一致、一视同仁、让潜在卖方充分了解需求——投标人大会 12.1规划采购管理 （规划过程组） 12.2实施采购 12.项目采购管理 （执行过程组） 2.卖方有疑问，买方解答并告知所有潜在卖方，而且更新采购文件 3.复杂采购——建议书评价技术 4.标点对照、供应商报价差异大、怀疑潜在卖方报价——独立估算 1.合同有变更、供应商价格浮动较大——合同变更控制系统 2.避免卖方低绩效、卖方履约情况、防止卖方有问题——采购绩效审查 12.3控制采购 （监控过程组） 3.卖方的可交付成果符合度、过程符合度——检查和审计 4.买卖双方对变更补偿有争议——索赔管理（首选谈判、其次ADR、最后诉讼） 5.对合同条款存在争议——采购谈判 6.双方有争议、质量不满意、采购变更——先查看合同或在PMIS(或记录系统)里找合同 7 / 8

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1.采购过程的经验教训、采购过程的有效性、采购得失——采购审计 12.4结束采购 （收尾过程组） 2.全部未决事项——采购谈判（首选谈判、其次ADR、最后诉讼） 3.合同完成的下一步——结束采购 4.所有合同类文档要保存、应对将来可能的争议——记录管理系统（PMIS一部分） 1.全部是识别、重点管理、尽早参与 2.权力利益方格(干系人分析)：权力大利益大——重点管理；权力大利益小——令其满意； 13.1识别干系人 （启动过程组） 权力小利益大——随时告知；权力小利益小——保持监控 3.出现新的干系人、任何干系人发生变化、组织结构调整——更新干系人登记册（首选） 4.不了解干系人的利益和期望、干系人的目标不一致——干系人分析 5.了解干系人的需求、期望、影响——干系人分析、干系人登记册 13.2规划干系人管理 （规划过程组） 13.项目干系人管理 1.干系人参与矩阵、干系人评估——规划干系人管理 1.干系人对结果不满意、干系人阻碍项目——管理干系人参与、查看干系人管理计划、 让干系人尽早参与、识别和记录干系人 13.3管理干系人参与 （执行过程组） 2.根据干系人管理计划来管理干系人参与 3.遇到干系人抱怨、干系人不配合——首先是干系人问题、再沟通问题、再风险问题 4.沟通方法、人际关系技能、管理技能——管理干系人参与工具 5.预防干系人冲突的的方法——尽早识别干系人，并让干系人尽早参与 6.干系人意见不一致或冲突——引导式研讨会、与干系人开会统一意见、会面了解原因 13.4控制干系人参与 （监控过程组） 1.批准章程、批准项目计划——请求、说服发起人 2.上任项目经理谎报绩效——汇报发起人 3.预算不够、公司被收购、面临终止、大量资源被调离、反复努力未果——汇报发起人 8 / 8

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