《组织理论与设计精要》重点总结

组织理论与设计

第一章：组织理论概述

企业组织变革与设计的动因分析：

外部环境的变化是企业组织变革与设计的最大诱因。

? ——企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的活动。

组织变革与设计的动因：

信息技术革命：“十倍速时代”、无边界电子经济、信息悖论、信息化对国企跨

越式发展机遇与挑战

国际化加剧：关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战

知识经济挑战：知识成为企业的主要资产、知识企业是人本企业 、知识企业的灵

魂：变革与创新 、

市场竞争压力：新的竞争对手、新的竞争压力、

顾客新需求：顾客主导 、顾客需求多样化与个性化、绿色消费需求、顾客需要快

速响应

全球化的挑战 信息 技术 革命 市场竞 争的压 力加剧 顾客 的新 需求 知识 经济 的挑战 变化、竞争和市场 更多的挑战 更多的机遇

组织变革与设计

全球市场环境的变革过程分为三个阶段 ：

第一阶段：1945-1975年。第二次世界大战后的30年，是一个需求与市场都高度增长的阶段。企业全力追求生产的规模经济及大批量生产，以满足大量的市场需求。此时企业的重点在于对产量及原材料、劳力与成本进行有效率的运用。 第二阶段：1975-1985年。20世纪70年代早期至80年代中期，市场发生了结构上的深刻变化。许多产业都出现供给过剩现象。由于这一变化，使得企业的竞争优势转变成品质的提高、成本的降低及科技的改进。

第三阶段：1985-2000年。这一阶段中，新的政治与经济秩序正快速定型。

全球化的精髓：利用国内国际两个市场去赢得竞争优势。

信息悖论：信息与技术难以结合

知识划分成显性知识和潜性知识

显性知识：指那些易于整理和进行计算机存贮以及交流的知识；

潜性知识：指员工长期在长期工作中累积而习得，集中存贮于员工的脑袋里，难

于编码而不易从正式渠道获取的知识。

信息技术的发展对组织集权化的程度的影响：

随着现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。许多公司的第一线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移，从而可以自主地安排他们自己的工作、预计产量的增加和执行其他过去属于管理范畴的活动与功能。

组织：

为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织。

组织理论：

主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究。

组织的特征：

1. 是社会实体; 2. 有确定的目标；

3. 有精心设计的结构和协调的活动系统; 4. 与外部环境相联系——开放的系统

开放系统与封闭系统的区别：

封闭系统不依靠其外部环境，是自治的、封闭的、与外界世界隔离的，管理很简单

开放系统必须要和环境相互作用以便生存，在消耗资源的同时也在向环境输送资源，它不能封闭自己，必须不断地变换并且适应环境。管理很复杂。

组织的重要性：

1.组合所有的资源以达到期望的目标和结果 2.有效地生产商品和服务 3.为创新提供条件

4.运用以计算机为基础的现代制造技术 5.适应并影响变化的环境

6.为所有者、顾客和雇员创造价值

7.适应多样性、伦理及雇员的激励与协调的进一步挑战

组织的构成：

高层管理者：为整个组织或主要分部提供方向、战略、目标和政策 中层管理者：负责部门层级的执行和协调

技术核心：发挥生产系统的功能，生产组织的产品和服务

技术支持人员：负责技术核心中的创新，帮助组织进行革新和调整，适应环境 行政支持人员：负责组织的顺利运行和保养

第二章 组织理论的演变 一、早期的组织思想

亚当· 斯密的劳动分工理论

? 怎样设计和管理以便提高生产率,以帮助组织获得更大的效率

二、古典组织理论

? ? ? ?

泰勒的组织理论 法约尔的组织理论 韦伯的组织理论

厄威克的组织理论——八项原则

泰勒的组织理论：

科学管理之父——泰勒，主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题，对组织理论作出的主要贡献是：

根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构； 提出例外原则，实行权力下放；

主张实行职能管理制——职能工长制。

职能工长制的优点是什么：

第一，有利于管理人员的训练。 第二，实现了管理人员专业化。

第三，能够像管理生产者一样对管理者进行管理。

霍克斯报告的结论：

泰勒制的本质是一种无视工人人格，不断提高劳动强度的制度体系

法约尔的组织理论：

现代经营管理之父——法约尔 ，以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。 主要贡献：

? 指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制 ? 提出了直线—职能制 ? 提出14条一般管理原则 ? 提出“法约尔桥”的设计

法约尔的14条一般管理原则：

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

纪律 公平 集权制 等级链 劳动分工 建立秩序 合理的报酬 命令统一性 指挥统一性 保持人员稳定 发扬首创精神 团结就是力量 权限与责任相符

雇员利益同整体利益的一致

法约尔“等级链”：

即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。

“法约尔桥”：

克服了可能出现的信息传递延误问题，而又能遵守等级链原则。

马克斯·韦伯的行政组织理论：

组织理论之父——马克斯.韦伯 。正式组织理论：高效率的组织应该是较正式的组织。理想行政组织理论：（任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，人类社会存在的三种权力——传统权力、超凡权力、法定权力，法定权力是行政组织的基础）劳动分工、权利体系、正规选择、规章制度、非人格化、职业导向 主要贡献：

? 明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力。

? 强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。

韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱

对古典组织理论的评价：

贡献：

为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所应用。 批评：

主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响则研究得较少； 对组织结构的研究还是孤立的，没有联系环境、战略、技术、规模等条件来进行，组织理论还不够充实和完善。

三、现代组织理论：

? ? ? ? ? ? 社会系统学派的组织理论 行为科学学派的组织理论 经验主义学派的组织理论 系统管理学派的组织理论 权变理论学派的组织理论 新组织结构学派的组织理论

社会系统学派的组织理论：代表人物巴纳德

? ? ? ? ?

新的组织定义为：“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”。 权力接受理论 ：权力来自于下级是否接受

诱因和贡献平衡论 ：组织对员工的激励要与员工对组织贡献平衡 信息交流原则 ：信息交流连接组织共同目标和个人合作意愿 非正式组织：维持正式组织的团结，缩短员工心理距离

组织存在和发展必须具备的三个条件（构成组织的三个基本要素）：

协作意愿、共同目标、信息沟通

行为科学学派的组织理论：

代表人物梅奥、马斯洛，侧重研究管理中人的行为。 主要贡献 ：

（1）修正和补充古典组织理论，把人的行为因素加了进去； （2）组织结构设计需满足人的社会需求。

组织管理过程学派：

代表人物哈罗德.孔茨，提出了健全组织工作的15条基本原则：

经验主义学派的组织理论：

代表人物有：德鲁克、戴尔和斯隆 ? 归纳出企业组织结构的基本类型 ? 提出了目标管理方法

企业组织结构的基本类型（德鲁克）：

?

? ? ? ?

集权的职能性结构 分权的“联邦制”结构 模拟性分权结构 矩阵结构 系统结构

系统管理学派的管理理论：

主要代表人物卡斯特、罗森茨韦克 主要理论：

组织是一个人造的开放系统。组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统 （根据层次划分为：战略子系统、协调子系统、作业子系统）

系统管理学派对系统的定义：

能与其环境超系统划分明确界线的一个有组织的，并由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。

权变学派的组织理论：

核心观点：根据情况运用不同的管理原理和方法 主要观点：

强调组织的多变量性

强调外部环境对组织结构设计的影响。

通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构

新组织结构学派的组织理论 ：

主要代表人物是明茨伯格 主要贡献;

提出组织结构的五个基本构成部分和组织结构的五种类型 结构类型 主导协调机制 关键构成部分 分权形式 简单结构 直接监督 战略高层 纵向和横向的集权 机械官僚制 工作过程标准化 技术专家结构 有限的横向分权 专业官僚制 技能标准化 工作核心层 纵向和横向的分权 分部制结构 成果标准化 直线中层 有限的纵向分权 专家控制结构 相互调整 辅助人员或工作核心层 有选择的分权 第三章 组织结构的演进 一、传统的组织结构

企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构

传统的组织结构的特点：

? 组织规模比较小

? 绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。

? 企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是最简单的层极组织形态。

二、现代的组织结构

现代组织结构包括三种基本形式：U型结构、H型结构、M型结构和矩阵型结构。

现代的组织结构特点：

? 规模较大

? 资本所有权和经营权发生了分离

? 包含两个以上的决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系

U型结构：

是一种以权利集中于高层为特征的组织结构。企业内按照生产经营程序设置职能部门，每个部门直接由企业最高领导指挥。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U型组织结构的基础。

U型结构具体形式：

1. 直线结构。

特点：全能管理、直线指挥、统一领导、权责明确、简洁明了 2. 职能结构。

特点：按职能实行专业分工、职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示、下级必须服从上级领导 3. 直线参谋制。

是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。 特点：

? 这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人

员；一类是职能参谋机构和管理人员。

? 直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责。 ? 职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指

挥，只能在业务范围内提供建议和业务指挥

U型结构评价：

优点：

垂直领导，有利于企业集中有限的资源，投资到最有效的方向上去； 有利于产供销各个环节之间的紧密协调。 缺点：

高层经理陷于日常经营活动，无法做好长期性资源分配工作； 不利于综合管理人才的培养。

H型结构：

? 为控股公司结构。 ? H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。

? H型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模与业绩。 ? 控股公司母体内部仍有管理架构。（H型结构中可能有U型结构）

H型结构评价：

? 优点：

? 使子公司保持了较大的独立性和自由度 ? 规避、分散风险 ? 缺点：

? ? ? ? ? 公司战略计划难以实现与贯彻 缺乏统一指挥的力量

子公司难以利用总部参谋人员

各子公司成立股东大会等相应机构，增加管理成本 母公司投资协调困难

M型结构：

亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。 M型公司结构中分成三层：

? 公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。 ? 事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设职能部门协助领导工

作。

? 工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努

事业部的划分类型：

按照产品：产品事业部 按照地区：地区事业部

按照产品、地区两类同时划分

M型结构基本特征：

优点：

? M型结构下可包含U型结构。

? M型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集权，日常经营则分权。 ? M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。总体是层级的，内部是准市场

交易。

? M型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。 ? M型结构有利于加强协调与控制。 缺点：

? 总部与事业部信息不对称可能加剧 ? 不利于事业部之间横向联系 ? 事业部间协调困难

? 机构重复，管理成本上升

矩阵结构：横向是职能系统、纵向是项目系统

在U型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。

矩阵结构的特点：

优点：

? 加强职能部门的横向联系 ? 对外界压力反映灵活 ? 集中调动资源完成任务 缺点：

? 双重领导使下属无所适从 ? 领导责任不清 ? 决策延误

组织结构演进的逻辑：

经济学的看法：组织经济活动以使在有限理性基础上达到最经济，同时保障在争

议中的交易免受机会主义之害

管理学的看法：组织结构的演进是组织为了适应环境的变化、组织内生产经营要

求及人员素质变化，提高管理效率和人的积极性并降低管理成本的一种自我调整。

“有限理性”：主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点 “机会主义”：不诚实地追求私利 第四章：组织结构与设计概述

组织的有效性：组织实现其目标的程度。 组织的效率：生产一单位产品所消耗资源的数量 组织有效性的衡量方法：

? 目标方法 ? 系统资源方法 ? 内部过程方法 ? 利益相关者法

目标方法：衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。

? 指标：经营目标

? 有用性：产出目标易衡量

? 挑战：多重目标问题、主观性指标问题

系统资源法：考察组织资源投入及是否能够获得资源并对其进行有效管理

? 指标：

? 交易地位；

? 觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； ? 利用有形资源和无形资源的能力； ? 组织对环境变化作出反应的能力。

? 有用性：在不能和很难使用目标方法和内部过程法时可以使用

? 挑战：没有清楚地确认外部环境中顾客需要和组织之间的关系（不能确定获得

的资源是否有用）

内部过程法：考察内部活动并通过内部活动和效率指标来评估有效性

? 指标：

? 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 ? 团队精神

? 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 ? 决策靠近信息资源的程度

? 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度

? 考核管理者因素：业绩、发展、有效工作团体 ? 组织内部各部分之间的相互作用

? 有效性：有效使用资源和内部功能的协调性可以衡量有效性。 ? 挑战：

? 没有评估总的产出量

? 没有明确企业与外部环境的关系

? 内部健康和功能的评价是主观的，无法定量描述

相关利益者法：考察利益相关者的满意程度

? 指标： 利益相关者 有效性标准 所有者 财务收益率 雇员 工人满足、薪水、监督 顾客 产品服务或质量 债权人 信用的可靠性 社区 对社区事物的贡献 供应商 满意的交易 政府 法律、规章的遵循 ? 有效性：评价角度更广泛，考虑到外部环境以及组织内部的各种因素。 哪种方法衡量组织有效性更有效？答：利益相关者法

组织设计：

把一个单位的有关组织要素（如战略任务、责权、工作流程等）合理组合并加以制度化的设计过程

组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计

组织设计的原则：

（1）专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上来说，企业组织计划，就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工，层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间纵向的安排。

（2）统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权，职责以及沟通联系的具体方式。

（3）控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。

（4）权责对等原则。组织中的每个部门和部门中每个成员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性，积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。

（5）柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门，各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度，人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。

其中，专业分工原则是组织设计的基础

随着外部环境的变化，单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化，必须以系统、动态权变式的观点和重新设计新的组织，强灵活性与适应性。

组织设计的目的：

通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

组织设计的任务：

? ? ? ?

设计清晰的组织结构

规划和设计组织中个部门的职能和职权

确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书

组织设计的维度：

结构性维度——描述一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。 ? 规范化 ? 专门化 ? 权力层级 ? 集权化 ? 职业化 ? 人员比率

关联性维度——反映了整个组织的特征，包括组织的规模、技术、环境和目标。 ? 规模

? 组织技术 ? 环境

? 组织的目标和战略

? 组织文化

加尔布雷斯的组织设计模型：

（1）战略选择

（2）组织模式的决定 （3）把个人组合成组织

组织设计涉及两方面的内容，在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。

个体工作设计：

即职务设计，指对组织成员个人工作或职务的设计，是对雇员需要完成的目标与任务的指派。

通过工作设计来提高生产率和激发员工的工作热情的形式：

工作轮换 工作丰富化 工作扩大化

职务设计的维度：

专业化：指分工精细，每人只承担一项任务。

自主性：指一个人在履行职务时，自行决定自己工作的程度

职务设计矩阵图：

高 高

自主性 低

A

专业化

专家职务

B

日常的低技术的操作职务

C

较高的管理类职务 低

D

管理员 销售员

装配线杂务工等职务

影响群体设计的因素：

? 工作流程的特点 ? 技术因素

? 人的社会性需要

组织结构的概念：

企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。 这一定义包括以下几个方面的含义：

1、组织结构的本质是职工的分工协作关系。 2、设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。

3、组织结构内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。

组织结构的三个核心要素：

横向差异性：成员之间、部门之间的差异程度

? 复杂性：一个组织中的差异性 纵向差异性：垂直管理层的层级数及其层级 之间的差异程度

间分布差异性：地区分布上形成的差异程度 ? 规范性：组织中各项工作的标准化程度

? 集权性：组织中决策权集中与哪一点上的程度与差异

专业化：

一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。

部门化：

对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织。

管理幅度对纵向性差异的影响：

管理幅度小——纵向差异大 管理幅度大——纵向差异小

规范性影响因素：职能差异、管理层级 分权意义：

? 管理者个人能力有限

? 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 ? 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的

（参考）描述组织结构的指标：

复杂性——一个组织内部的专业化分工程度，组织层级，管理幅度以及人员之间，部门之间关系所存在着的巨大差别性。分工越细，组织层级越多，管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。

规范性——组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导

员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表达的规章制度，工作程序，各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化，管理论理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

集权性——组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权利时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

组织结构关键问题：

答 案 工作专业化 部门化 指挥链 管理幅度 集权与分权 规范化 关键问题 1、 任务应该分解细化到什么程度？ 2、 对工作进行分组的基础是什么？ 3、 员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4、 一位管理者可以有效指导多少员工？ 5、 决策权应放在那一级？ 6、 应该在多大程度上利用规章制度来 指导员工和管理者的行为？ 组织结构的发展趋势：

一是组织内的一般人员更少； 二是结构更加扁平；

三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。

组织结构设计：

规划或设计组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。

组织结构设计的内容：

? 职能设计

? 纵向组织结构设计 ? 横向组织结构设计

? 面对全球竞争的组织结构设计

职能设计：

对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。 主要包括:基本职能的设计、关键职能的设计、职能的分解

基本职能设计：

找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素（如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点）加以调整，确定本企业应具备的基本职能。

关键职能：

为了达到企业的战略目标必须得到出色的履行、取得优异的成绩，履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存，体现企业经营宗旨的职能

有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：

（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；

（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。

职能分解：

将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。

纵向组织结构设计：

确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。

主要包括：管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计

组织纵向结构设计的结果是组织的层级化 组织的层级化：

是指组织在纵向设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 影响幅度的因素：

（1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速的把握问题的关键，就下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确的理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示的频率。这样，管理的幅度便可以适当宽些。 （当工作能力较高时，可以适当扩大管理幅度）

（2）工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层人员小。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。如果计划不完善，也会减少有效管理幅度。非管理事务对管理幅度也会产生消极的影响。

（3）工作条件。可以从助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性来分析。（工作地点分布越集中，管理幅度越大）

（4） 工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。（环境越稳定，管理幅度越大）

管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比。

组织层级（管理层次）与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式与高耸式（锥形式） 扁平型组织结构的评价

优点：

①信息传递速度快、失真少； ②节省管理费用；

③便于领导层了解基层情况； ④有利于解决较复杂的问题；

⑤对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。 缺点：

①领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导； ②对领导人的素质要求高；

③主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；

高耸型组织结构的评价：

优点：

①高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导； ②不需设副职和助手，领导关系明确； ③集体规模小，易于团结，便于决策； ④各级主管职务多，下属晋升的机会多； 缺点：

①需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； ②信息传递速度慢，容易发生失真和误解； ③计划和控制工作较复杂；

④最高领导人不易了解基层现状；

⑤集体规模小，遇到复杂任务难以胜任 （参考）扁平式与锥形式的优缺点：

扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真也比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一个管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比

较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。

若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。

集权与分权的设计：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 分权：把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业中下层中去。 集权与分权是织层级化设计中两种相反的权力分配方式 影响集权与分权的主要因素：

（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。

（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多的分权：组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。 （4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对的集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对的分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效地控制。

（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式：随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。

过分集权的弊端包括：

? ? ?

降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的热情

集权与分权的优劣势：待查

授权：

是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在某职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。

授权的含义有：派任务，授予权力或职权，明确责任 授权的一般过程：授权诊断，授权实施，授权反馈

授权的原则有：重要性原则，适度原则，权责一致原则，极差授权原则 为了有效授权，组织应提供的条件：

（1）共享的信息。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果能够使员工充分地获得必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作的主动性。

（2）知识与技能。组织必须对员工进行及时，有效的培训，以帮助他们获得必需的知识和技能。这种培训能够有效地帮助员工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础。

（3）权力。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正地放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作过程实际进行适当的安排，这样，各种类型的权力才能够得到充分地发挥。

（4）对绩效的奖励。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。这种奖励系统应该既包括工资和利润提成，也包括一定的股权比例，如职工持股计划（ESOPs）等。

授权与分权的区别：

分权是授权的一个基本方面。授权的含义大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权利分配给下级机构和部门负责人。

横向组织结构设计：

包括部门设计和横向协调设计。

横向结构设计的结果是组织的部门化

劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是组织的部门化 部门设计：

指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。

部门设计根据的是相关性或相似性标准

部门化方式：

? 按职能划分部门 ? 按产品划分部门 ? 按地区划分部门 ? 按顾客划分部门 ? 按销售渠道划分部门 ? 按项目划分部门

? 按项目和职能划分部门 以上几种部门化方式中，“职能部门化”是按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是按工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）来划分部门的。

第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。

按职能划分部门：

按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类

职能型组织结构评价：

优点：

①管理权力集中，便于实施严格控制； ②避免人力和物质资源的重复配置； ③有利于强化专业管理，提高工作效率； 缺点：

①导致员工重视方法和手段轻视目的和成果； ②横向协调性差； ③企业领导负担重；

④ 不利于培养素质全面的管理人才。

（参考）职能部门化：

就是按照生产，财务管理，营销，人事，研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

（参考）职能部门化的优点：

能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效的发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

（参考）职能部门的缺点：

由于人，财，物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求

组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

事业部型组织结构评价：

优点：

①减轻高层管理人员协调的困难；

②能更好地调动中层管理人员的积极性； ③有利于培养全面型企业管理人才； ④组织具有较强的灵活性和弹性； 缺点：

①不利于提高专业化专业化工作技能；

②当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象； ③不利于高层管理人员的集中控制。

按项目划分部门：

企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。

按项目与按职能划分部门相结合：

将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。形成矩阵型组织结构（横向职能，纵向项目）

在品种单一，规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

混合部门化：

以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。

混合式组织结构的主要优势：

使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率。

混合式结构的一个显著劣势：管理费用可能过大。 横向协调设计：

将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。

职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 职权跟组织设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关

职权关系：

企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。

管理中的职权来源于以下三个方面：

（1）在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；

（2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； （3）由于个人能够有效地激励，领导和影响他人而用有的管理能力职权。

法兰西和雷温把权力分为以下几种类型：

（1）强制权利是一种通过恐吓，威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权利，如肉体上的裁制，精神上的磨难等。

（2）奖励权利是一种通过报酬，晋升，工作表彰，提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力。

（3）合法权力是指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权力。这种权力具有命令权和指挥权，要比上述两种权力的影响范围广的多。 （4）专家权力是指通过个人专长，特殊技能或知识获得的一种影响力。随着知识经济的到来，专家权力越来越成为组织中一种有效权力。当组织中的工作变得更加专门化，知识化，复杂化之后，管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。 （5）感召权力是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心理。拥有这种权力的人往往被称为具有领袖魅力的人，他们的一举一动都可能会对他人产生很大的影响力，特别是对其上级，同事及下级的工作会产生直接的影响。

组织中的职权关系的种类有：直线职权、职能职权和参谋职权 直线职权：

是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 特点：

上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责，并报告工作

参谋职权：

是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。 特点：

不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供

服务，发挥助手作用。

职能职权：

是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。

优点：

分担领导工作负担；

加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性

（参考）职能职权：

直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权

三类职权配置的基本原则：

维护统一指挥原则：要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导 。 保证权责一致原则：保证各级主管人员的职责和权力相对应 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则

维护统一指挥原则措施：

? ? ?

直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上；

职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。

保证权责一致原则措施：

? 决策权、指挥权和用人权相统一；

? 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。

? 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；

? 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。

让参谋机构切实发挥作用的原则措施：

? 实行强制参谋制度。

（1） 参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；

（2） 直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权

省略这一程序。

? 授予参谋机构和人员越级报告权。

使参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。

对职权做出明确规定原则措施：

? 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；

? 组织设计中必须用科学、确切的语言进行职务的描述，不会产生歧义； ? 以书面形式明文规定。

常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。

专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。

高 适当 管理效率过细 明茨伯格的协调方式发展三阶段论：

? 相互调整方式： ? 直接监督方式； ? 标准化方式。

相互调整方式：

当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。

直接监督方式：

当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。

标准化协调方式：

如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时需对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。

评价明茨伯格的三阶段理论：

? 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的；

? 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值；

? 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。

部门协调方式的设计：

制度性方式（造成横向协调不良的因素：组织运行因素）

O 分工程度 分工效率曲线

细

结构性方式（造成横向协调不良的因素：组织结构因素） 人际关系方式（造成横向协调不良的因素：人际关系因素）

制度性方式：

不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式。 ? 管理工作标准化制度 ? 例会制度 ? 工序服从制度 ? 跨部门直接沟通 ? 联合办公和现场调度

结构性方式：

通过改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。

人际关系方式：

在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。

? 大办公室制 ? 职工联谊组织

? 企业领导接待职工来访制

面对全球竞争的组织结构设计：

? 赢得国内优势的组织结构设计

? 横向型公司 ? 再造工程 ? 动态网络设计

? 赢得全球优势的组织结构设计

? 全球产品结构 ? 全球矩阵结构 ? 全球区域结构 ? 国际事业部 ? 跨国模式

横向型公司特征：

? ? ? ?

组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化

管理的任务委托到更低的层级 顾客驱动了横向型公司

横向型公司——自我管理型团队：

自我管理型团队，也称自我指导团队，其员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。

横向型公司评价：

优点：

①迅速有效地改善业绩； ②减少了部门间的障碍； ③提高了员工的士气； ④减少管理费用。 缺点：

①需要管理者和员工的改变； ②需要重新设计企业的信息系统；

③需要改变成以团队为导向的绩效考核体系；

④可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。

再造工程：

企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于流程，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。

动态网络设计：

动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能（如销售、会计、制造）进行资源外取

动态网络型结构是以项目为中心的，动态网络型组织有时也被称为“虚拟组织”。

无边界组织：

就是从垂直界线、水平界线、外在界线和地理界线打破组织原有的构架和限制，从而使组织更加富有柔性

赢得国际优势的组织结构模式：

第五章：组织设计的权变理论——环境

影响组织设计的权变因素：

? 组织环境 ? 组织战略 ? 技术

? 人员素质 ? 企业规模 ? 企业生命周期

组织环境：

指一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。

宏观环境：间接影响组织业绩

组织外部环境

行业环境：直接影响组织业绩 组织环境

组织文化：间接影响组织业绩

组织内部环境 经营条件：直接影响组织业绩

企业面临的环境层次：

宏观环境

政治力量 产业环境 企业内部环境 经济力量

技术力量 社会力量

宏观环境：

? 经济环境（E） ? 技术环境(T) ? 社会文化环境(S) ? 政治法律环境(P) ? 自然环境

? 国际环境

行业环境：（外部利益相关者）

? 供应商 ? 分销商 ? 顾客 ? 竞争者

? 有关政府部门和社会组织

波特的五力模型（行业环境分析模型）：

可以用五力模型来决定：

（1）是否进入一个特定行业；

（2）如果你已经参与此行业的竞争，是否可以扩展业务。

买方议价能力：

当购买者可选择的购买渠道很多时，购买者的买方能力较强，反之则弱。 忠诚计划是在客户与一个特定企业之间的业务量基础上对客户提供回馈。

卖方议价能力：

当购买者可选择的购买渠道很少时，产品或服务提供商的卖方能力较强，反之则弱。

消弱卖方能力的方法：

买方找到更多可替代的供应源。（B2B市场） 买方获得更多的相关信息。（汽车零售业）

替代产品或服务的威胁：

对于一种产品或服务存在多种选择时，替代产品或服务的威胁就高，反之则低。 转换成本是指使消费者不愿转而使用其它产品或服务的成本。

新进入行业者的威胁：

当新的竞争者很容易进入市场时，新进入行业者的威胁就大，而当进入市场的行业壁垒很高时，新进入者威胁就小。

行业壁垒是指特定行业内客户期望的公司产品或服务所应具有的功能，一个新进入者为了竞争并得以立足必须提供这种服务。

现有竞争者的竞争：

当市场的竞争很激烈时，现有竞争者的竞争力量就强，反之则弱

内外部环境综合分析：

SWOT分析

? 优势（Strength） 组织文化 内部环境 ? 劣势（Weakness） 经营条件 ? 机遇（Opportunity） 宏观环境 外部环境 ? 威胁（Threat） 行业环境

组织自身的因素：

? 组织文化

? 组织的信息化程度 ? 组织对环境的应变能力

外部环境的性质和特点 ：

? 综合性 ? 复杂性 ? 不确定性

环境对组织的影响 ：

? 外部环境是组织赖以生存的土壤

? 外部环境影响到组织内部的各种管理工作

? 外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用

环境的不确定性：

决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。

评估环境不确定性框架： 简单+稳定=低度不确定 复杂+稳定=中低度不确定 稳 定 1、外部因素较少且性质比较1、外部因素较多且性质 接近； 差异大； 2、因素趋于稳定，如有变化2、因素趋于稳定，如有 也比较稳定 变化也比较缓慢 如：软饮料罐装厂、啤酒批如：大学、电器制造厂、 发商、食品加工厂 化工公司和保险公司 不 环 确 境定 变 化 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 1、外部因素较多且性质 1、外部因素较少且性质 相异； 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 2、因素变化频繁且无预 见性 见性 如：电子公司、航空公司 如：时装公司、玩具制造厂 不、电子通讯公司 稳定 简单 环境复杂程度 复杂

环境不确定性下的组织结构设计 ：

? 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能

? 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息

? 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 ? 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 ? 加强企业管理中的协调和综合职能 ? 增强组织结构的柔性

? 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） ? 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） ? 强化计划职能和对环境的预测

（参考）组织设计者应如何提高组织对环境的应变性：

（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整；

（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织机构； （3）根据组织的差别性，整合性程度设计不同的组织机构； （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；

（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

机械性 vs.机性组织结构：

机械性 1.有正式组织及明确领导关系 2.分工细，有明确任务、权责规定 3.规范化的规章和程序 4.决策权限集中于上层 5.主要靠纵向沟通 6.职能制 有机性 1.领导关系不太明确，常有变动 2.分工粗，任务和权责关系常作调整 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限下授 5.主要靠横向沟通 6.事业部制或矩阵结构 组织结构与环境的权变框图：

稳定 简单+稳定=低度不确定 1.机械性结构：规范、集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向

不 确 定

简单+不稳定=中高度不确定 性 1.柔性结构

2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向

复杂+稳定=中低度不确定 1.机械性结构

2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划

环境变化 复杂+不稳定=高度不确定 1.柔性结构

2.部门多，专业化高，对外联系多

3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测

不稳定 简单 环境复杂程度 复杂

案例分析与讨论：耐克的决策困境

1、在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？ 密切监视环境的变化，随着环境的变化，及时变革，使组织的各方面（包括产品、政策、组织结构、组织文化等）时刻紧跟时代的步伐，与时俱进。 2、为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？ 因为人们往往迷信过去成功的经验，过去成功的做法往往会成为一种习惯的做法。继而成为一种组织文化。当环境变化，过去的一套已经行不通了，那些曾经辉煌过的公司往往还会在习惯思维的束缚下，仍采用那些不合时宜的习惯做法，结果造成失败。

3、在一个不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？

通过周密、准确的调研，尽可能准确估计出各种自然状态的概率，使不确定型决策转变为风险型决策。

实在估计不出各种自然状态的概率，就只好使用乐观法、悲观法、折中法和最小后悔值法来决策了。

或者在充分调研的基础上，凭直觉决策。

第六章：组织设计的权变理论——战略 组织目标：

是组织试图达到它所期望的状态。

组织目标包括：组织总目标（或称使命or官方目标）、经营目标 使命：（设定目标）

指组织存在的原因，描述组织的愿景、共享的价值观、信念及存在的原因，是对组织力图实现的结果和业务范围的正式说明。它由组织的业务性质决定。

使命的作用：

指导一个组织的战略形成以及各层决策的做出。

经营目标：（实际目标）

通过实际经营所要实现的结果和说明组织实际上要做什么。描述短期的具体可衡量的结果。

组织经营目标包括：

? ? ? ? ?

全面绩效——盈利能力反映盈利性组织的全面绩效

资源——从外部环境中取得所需要的物质和财务资源，如人、财、物 市场——市场份额或者组织期望获得的市场地位 雇员发展——雇员的培训、升迁、安全与成长

创新与变革——为了适应外部环境不确定性变化而在内部采取的灵活性、准备性的行动目标

? 生产率——投入产出比

战略:

是与竞争性环境相互作用以实现目标的计划。 目标——想要达到 战略——如何达到

战略：为实现组织目标而制定的长远规划。 策略：是指用来完成战略的方法和措施。

（ 从上到下：使命，组织战略，职能战略，策略）

战略管理:

企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。

战略管理目的：

使企业的组织结构、资源分配和经营方式与环境提供的各种机会取得动态平衡，以实现总体战略目标。

波特的竞争战略：

低成本领先——试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。 差异化——组织试图将自己的产品或服务与行业中的其他组织相区别。

集中化——是指组织集中于一个特定的区域性市场或者购买者群体。集中于低成

本和集中于差异化两类。

波特的竞争战略模型： 竞争范围 宽 成本领先 差异化 麦 当 劳 星 巴克

集中差异化 集中低成本

窄

低成本 独特性 竞争优势

集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。

差异化战略与集中化战略二者的相同点在于：

1.都有一个独特的价值诉求。 2.实施过程都需要连续性。

集中化战略与差异化战略的区别主要在于：

适用条件与组织要求不同

a.差异化战略的适用条件与组织要求：

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色 。 除上述外部条件外，实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研发能力，研究人员要有创造性； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。 b.集中化战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

低成本战略和差异化战略有什么不同？ 战略如何影响组织设计：

? 战略的选择影响组织内部特征。

? 组织设计需要支持公司的竞争方式：在低成本领先战略下，经理采用侧重于

提高效率得分法进行组织设计，而差异化战略则要求侧重于灵活、学习型组织方式。

早期的战略——结构理论 ：

埃尔佛雷德·钱德勒——战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：

第一阶段：

数量扩大战略阶段 直线型的简单结构 第二阶段：

地域扩散战略阶段 职能结构 第三阶段：

纵向一体化战略阶段 集权的职能制结构 第四阶段：

多种经营战略阶段 分权的事业部制结构

战略——结构理论的发展：

迈尔斯和斯诺——以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型：

战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 高度劳动分工，高度规范化，集权化，严 密的控制系统 适度的集权控制；规范化程度高，对一部 分实行分权制和低规范化 低劳动分工，低规范化，部门化松散型结 构，分权化 防守型战略 稳定和效率 稳定的 分析型战略 稳定和灵活 变化的 性 动荡的 进攻型战略 灵活性 反应战略 应付环境的动荡变化 不确定性 的 （参考）迈尔斯和斯诺是如何总结四种战略类型以及相关的组织结构类型的？ 答：

（1）防御者型。采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化，标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。

（2）探险者型。采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断的开发心产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性，分权化的组织机构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。 （3）分析者型。采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化，标准化，程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活，分权化的组织机构，随时对外在环境的变化做出反应。

（4）反应者型。采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力，内部管理能力，主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

企业经营战略对组织结构的影响：

1、单一经营战略和多种经营战略

? 单一经营战略 ：企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产

品。

? 多种经营战略：业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。 包括以下几种情况： （1）副产品型多种经营

（2）相关性多种经营，或横向一体化 （3）非相关性多种经营，或多角化经营 （4）相连型多种经营，又叫纵向一体化

经 营 战 略 单一经营

副产品型多种经营 相关型多种经营 非相关型多种经营 相连型多种经营

组 织 结 构 职能制

附有单独核算单位的职能制 事业部制 子公司制 混合型结构

2、不同的战略中心

企业经营管理中的各项职能可分为关键职能和非关键职能，在进行组织结构设计时，要把关键职能置于中心地位

企业的关键职能是由企业的经营战略决定的

（1）保守战略

企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化，企业的战略目标为致力保持该产品已取得的市场份额。保持经营的相对稳定和提高效率变成为企业的主要任务。

（2）风险型战略

企业领导人认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，企业必须抓住外部环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场。这种战略具有强烈的进攻性。

（3）分析型战略

保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地坚固，缺点是对环境反应迟缓，容易丧失机遇，风险型特点与之相反。分析型战略就是将这两点的优缺点折衷，用保守型方法努力保持传统的产品和市场，用风险型方法不断寻求和开发新产品和新市场。

三种战略及相应的结构特征： 结构特征

主要结构形式 集权与分权 计划管理 高层管理 人员构成 信息沟通 结构类型

保守性战略 职能制 集权为主 严 格 工程师、 成本专家 纵向为主 刚性结构

风险性战略 事业部制 分权为主 粗 泛 营销、研究 开发专家 横向为主 柔性结构

分析性战略 矩阵制 适当结合

有严格也有粗泛 联合组成

有纵向也有横向

混合型结构

第七章：组织设计的权变理论——人员素质

组织设计必须考虑到人的因素：有利于人的能力提高和人的发展

人员素质对组织结构设计的影响表现：

? ? ? ?

集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数

因事设人：

首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。

因人设事：

首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。

? 一般因事设人是正确的组织原则

? 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必要的 ? 一些卓越公司的做法：

先人——让合适的人上车，组建卓越的管理团队；

后事——一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径 第八章：组织设计的权变理论——技术 技术：

使组织的投入转变为组织产出的工具、技术、机器和行动。它是一个组织的生产过程，并且包括机器和工作程序。

伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为：

单件小批量生产、大规模生产、连续加工生产。

伍德沃德的一些重要发现：

（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加

（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势 （3）工人技能水平逐步提高

（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象

技术受到两方面的影响：工作的多样性和可分析性。

多样性：

在转换过程中，意外和新奇事件发生的频率

可分析性：

当转换过程具有可分析性时，其工作可以转化为机械步骤，并且参与者可以遵循一种客观的、可计算机化的程序来解决问题；当转换过程不可分析时，问题的原因和解决方案并不清楚，所以需要依赖与于的经验、直觉和判断，问题的最终解决经常是智慧和经验的结果，而不是标准程序的结果。

多样性和可分析性形成技术的四种类型：

例行性、技艺性、工程性和非例行性

佩龙的部分技术框架： 可分析性（越低越复杂）

低 技艺性

非例行性 高 例行性 工程性 低 高 多样性（越高越复杂） 技艺性技术举例：服装业的设计技术、烹调师的烹调技术、执行性艺术、贸易、

精细产品、制造。

非例行性技术（非常规技术）举例：战略计划、社会科学研究、应用研究。 例行性技术（常规性技术）举例：银行的出纳部门、汽车装配部门的装配技术、销售、文秘、描图、审计。

工程性技术：法律、工程、税务会计、一般会计。

技术与组织结构的对应关系及其管理特点：

关键点——规范化、集权化、人员资格、管理幅度、沟通与协调 技艺性技术——偏有机性结构：

中等规范化、中等集权化、工作经验、中到广的管理幅度、横向口头沟通 非例行性技术——有机性结构：

低规范化、低集权化、培训加经验、中到窄的管理幅度、横向沟通和会议 例行性技术——机械性结构：

高规范化、高集权化、少培训和经验、宽管理幅度、纵向及书面沟通 工程性技术——偏机械性结构：

中等规范化、中等集权化、正式培训、中等管理幅度、书面和口头沟通

依存性：

各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、财、物、信息）的依赖程度。

部门间工作流程的依存性对组织结构影响 ：

詹姆斯·汤普森从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术，把技术分为三大类型 ：集合性依存 、序列性依存 、互惠性依存

集合性依存技术：

? 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生产技术上的联系，他

们分别地为企业作出贡献。依存性程度最低。

? 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟通和协调要求较低，一

般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。

序列性依存技术：

? 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地完成产品的制造任务

或某项管理业务。依存性中等程度。

? 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的协调配合；部门之间

的沟通协调要求较高，一般通过加强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实行各部门间的协调和调度。

互惠性依存技术：

? 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又是甲部门的投入，

相互联系非常紧密，互相提供资源。

? 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不

仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互调整。

部门技术类型与组织结构特征的关系： 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 适中 工程技术工作 非例行性工作 适中 低 1.规范化程度 高 2.人员专业素 稍需专业训 需要正规专业 需要专业教育 需要工作经验 质 练和经验 教育 和工作经验 3.管理幅度 4.集权程度 宽 高 适中偏宽 适中 横向的 口头的 适中 适中 书面的 口头的 报表会议 窄 低 横向的 口头的 明确责权目 标、会议 5.沟通类型与 纵向的 方式 书面的 6.控制方法 7.目标重点 规章、预算、 训练和会议 报表 数量和效率 质量 偏向有机性 可靠性和效率 质量 偏向有机性 有机性 8.组织结构类 机械性 （参考）科技条件对组织结构的影响：

组织结构必须因技术类型而异。一般规律，技术愈是常规，结构就愈是标准化。机械式结构与常规技术相匹配；另一方面愈是非常规的技术，结构就愈是有机式的。这种类型要求具有灵活性，组织应是分权化的，所以成员的相互频繁作用，以很低程度的正规化为特征。介于两者之间的手艺技术，需要有丰富知识和经验解决问题，组织必须分权化。而工程技术，应当分散决策权限，以低正规化来保持组织的灵活性。

第九章：组织设计的权变理论——规模 组织规模：

主要是指一个组织内拥有职员的人数。

规模在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：

（1）规范化程度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，兵＝并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度也比较低。

（规模越大，规范化程度越高）

（2）集权化程度。在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出来的，因而组织的集权化程度也比较高；事实上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越是需要分权化；而在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，决策速度越快，信息反馈也就越及时。

（规模越大，越需要分权化）

（3）复杂化程度。大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题；同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成部门林立的臃肿格局；另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下，管理的层级数也必然增多，这都会大大增加管理的成本，减低管理的效率。（规模越大，复杂化程度越高） （4）人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员的增幅要比其他人远的增幅大的多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员j减幅小的多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。总体而言，高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡配置的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。（随着组织规模的增大，管理人员和生产人员比例下降，专业人员和办事人员比例上升）

组织规模影响组织结构程度：

组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度

组织结构差异化程度随组织规模扩大先增大后趋于不变

第十章：组织设计的权变理论——生命周期 生命周期的四个阶段：

? ? ? ?

创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段

参见课本P109、P111 创业阶段：

? 重点：创造产品并在市场中求得生存。（生存）

? 组织特点：小规模、非官僚制、个人主导，高层管理者提供结构和控制系统，

组织精力集中于单一产品或服务的提供。 ? 高层管理方式：个人制、企业主制 ? 危机：需要领导 ? 应对危机：调整组织结构以适应不断的成长；选拔能胜任工作的得力的管理者

集体化阶段：

? 重点：明确目标和方向。（成长）

? 组织特点：程序规范但结构非规范，强有力的魅力型领导为组织提供了目标

和方向。

? 高层管理方式：激励忠诚、指明方向 ? 危机：委派需求（分权）

? 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和

协调。

规范化阶段：

? 重点：规章、程序和控制系统的建立与应用。（内部稳定、扩大市场） ? 组织特点：出现官僚制特征，人员增加、程序规范化并建立清晰的科层制和

劳动分工。

? 高层管理方式：控制性委派 ? 危机：过重的官僚习气

? 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理

精细阶段：

? ? ? ? ?

重点：发展团队工作。（名誉、完备的组织）

组织特点：大规模，官僚制达到极限，较全面的控制系统、规章和程序。 高层管理方式：团队方法、抨击官僚制 危机：更新需求

可能的三种发展前途：

（1）企业又进行了进一步改革和创新。 （2）作为一个成熟的企业而稳定存在。

（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。

企业生命周期各阶段的组织特征：

Ⅰ Ⅱ 创业阶段 集合阶段 成长 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的目标 生存 声望，稳定性扩大市场 独特性，完善的组织 正规化 职能制或事业部制 有控制的分权 正规化 职能制加矩阵结构 有控制的分权 参与 正规化程度 非正规化 初步正规化 组织形式 集权程度 高层领导 风格 奖励方式

直线制 职能制 个人集权 上层集权 家长式 有权威的指令 分权 有正归的考核和奖励制 凭个人印 个人印象和制 系统考核，按小组奖 度，不靠个人印象和感 象和感情 度各半 励 情

（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。

企业生命周期各阶段的组织特征：

Ⅰ Ⅱ 创业阶段 集合阶段 成长 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的目标 生存 声望，稳定性扩大市场 独特性，完善的组织 正规化 职能制或事业部制 有控制的分权 正规化 职能制加矩阵结构 有控制的分权 参与 正规化程度 非正规化 初步正规化 组织形式 集权程度 高层领导 风格 奖励方式

直线制 职能制 个人集权 上层集权 家长式 有权威的指令 分权 有正归的考核和奖励制 凭个人印 个人印象和制 系统考核，按小组奖 度，不靠个人印象和感 象和感情 度各半 励 情

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/9f0w.html