公司战略大作业试卷范围及参考答案

参考答案是老师大纲和本人的总结

宁波大红鹰学院

2012-2013学年第二学期

2010级本科财务管理专业《公司战略与风险管理》

期末考试试卷(A)卷

考核方式：大作业

总体要求：本试卷分为三种类型试题：

第一种简单观点归纳题。结合案例提供的有限信息，归纳相关的理论基本观点，阐述

理论知识点与案例事实对应；

第二种综合知识运用题。结合案例提供的有限信息，至少运用两个相关的基本理论，

阐述理论观点与案例事实对应，并总结的现实性启示；

第三类开放式实践题。给定基本素材，提出具体做法。由学生搜集资料、归纳观点，

提出措施。

本试题考试时间：4月22-23日发放试题范围，学生开始搜集整理材料；4月24日，

老师指定题目，学生自带A4纸统一90分钟内独立完成，当日时间即为截止时间。

考试提示：大作业发现学生试卷主要素材和表达90%雷同时，需要单独答疑。如果无

法正常解答，两者成绩均为零分。

姓名

学号 班级

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题 目：

一、简单观点归纳题（30分，共两题，每题15分）

[案例1]某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用

资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：

1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市

场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降

趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；

2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌

销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，

利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所

占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；

3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下

风，并出现了滞销和亏损现象。

针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，归纳产品线的类别并确定所采取的财务措施。

[案例2] DRB

DRB

产品出售给当地的公司

客户和零售（个人）客户。

位于韩国首尔的

一旦付款成功，ISAS官网将自动向DRB

发送订单确认

邮件，内含订单编号及可能的发货时间。当订单货物实际发运后，ISAS将通过email向DRB

ISAS

将产品装上集

ISAS对外发货的专用物流公司。EIF

负责将

货物送至DRB工厂。货物一旦送达，即由

DRB

DRB产品的

60%

40%

DRB

取回购买

的产品并自己组装。与此形成鲜明对比的是：绝大多数批发客户要求DRB送货上门并负责

组装。当然DRB对此额外服务将收取一些不多的费用。DRB目前在其开展业务的地区通过

DRB

DRB官方网站将就此询问以email形式进行答复。但DRB官方网站暂不具备网上支付货款

的功能。

雇佣了多名专业技工为客户在家中或在办公地点安装购买的电子设备，当然这些都不是免费

在质保期内的产品，DRB

“DBR公司此种做

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法与某些公司生冷的、非人性化的离岸呼叫中心及冗长的退货政策的做法形成鲜明对比，令

人印象深刻。”对于出离质保期的产品，客户可付费请专业技师上门查找问题。

DRB

500万英镑增加至1200万英镑。DRB的拥有者，Dilip Masood，坚信DRB要想实现此目标，

就必须改变目前的商业模式。而此种改变，不可避免地要涉及和解决下述问题：① 货物丢

失或潜在的货物丢失。货物一旦发货后，其运送过程的追踪只能通过发货人ISAS查询，有

时ISAS不愿意提供这种查询协助或根本无法提供帮助。货物由ISAS转运至物流公司EIF

过程也存在问题，往往就在这个环节发生货物丢失。与此同时，ISAS似乎不能可靠的建立

起集装箱货物和EIF系统中海运提单之间的一一对应的关系。② 订单的可能发货日期、订

单处理进程以及发货安排根本就无法确定和跟踪。因此，何时送货通常根本无法预测，这有

时会引发DRB发货处的货物积压。Dilip Masood也指出销售量的增长，意味着要向地区外

销售更多的产品，这就意味着当地客户十分青睐和看重的技术安装和售后支持将难以为继。

他还毫不动摇的坚持DRB将继续进口整件电子产品，不会采用进口零部件进行组装的模式。

因此，DRB也不打算在海外修建或投资组装工厂或和一家供货商签订长期供货合同。

【要求】请画出DRB价值链的基本活动。

[案例3]甲公司是一家台资企业，是多个消费电子产品巨头的供应商，主要生产中小尺寸液

晶显示屏，是世界上最大的手机触摸屏生产商。拥有多项核心专利技术，为了保证这些核心

专利技术不外流，该公司在办公大楼内安装了监视系统，专门配备了保险箱，并为相关办公

室安装了门禁系统，只有少数几个人才有相应权利进入。针对销售这一块，规定每个零售店

每日营业结束后，由未参与销售的雇员对收款机中的现金进行清点，并与收款机中存有的现

金总额进行核对。该公司生产过程中需要采用一种名为“×××”的原材料，该种原材料价格昂

贵，由于生产部门急需部门未经过审批而进行采购并直接付款企业。采购将该材料的保管和

清点分别交由两个不同部门的员工负责，并为该材料领用单编制了连续号码。未经开户行批

准，部分财务人员有坐支现金行为。支付款项所需印章由一人保管，总账与日记账、明细账

由不同人员登记。要求：1.列明内部控制点、控制目标、控制目标；2.根据以上信息请说明

该公司都采取了哪些内部控制活动？不符合内部控制的活动?

[案例4] 甲公司是一家生产豆浆机的民营企业，设立于2004

年，

操作不便和内桶豆渣难以清理，豆浆机上市初期在市场上认同度较底，市场总体需求量不大，

总体增长率偏低。豆浆机上市初期，甲公司的唯一竞争对手是乙公司，乙公司是一家生产多

类型小家电的企业，其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当，但因其拥有知名

市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。

2009年10月，经过持续的革新和改造，甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和

内桶豆渣的简捷清理，获得了中老年客户群的广泛认可，而且随着健康饮食观念的推广，豆

浆已逐渐成为时尚的健康饮料，因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长，出现了供不应求的

局面。

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鉴于豆浆机市场的迅速扩张，其他著名小家电企业开始加强研发，拟推出类似产品，抢夺市

场。甲公司亦应对变化，进一步改善了相关财务战略目标。下面是关于甲公司豆浆机产品的

相关财务数据表：

要求：

（1）根据文中提供的信息和波士顿矩阵，简述甲公司的豆浆机在革新和改造前后所属的产

品类型及其特征。

（2）根据甲公司2010年的相关预测信息，判断甲公司的业务在财务战略矩阵中所属的象限，

并简要说明甲公司可能面临的财务挑战及可实施的应对措施。

（3）根据甲公司2011、2012财务数据，运用平衡计分卡分析甲公司战略控制的存在问题和

改进措施。

二、综合知识运用题（40分，共两题，每题20分）

[案例1]宁波附海家电公司为小家电生产企业，成立于1995年，并于2000年在深圳证券交

易所公开发行股票及上市。宁波附海家电公司2007年至2012年间分店数量、职工人数、收

入总额及税前利润数据如下：

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扩大会议，销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。在讨论

能并降价，如果可能还可以进军客户众多的低档卧室小家电市场。王农不同意张林进军低档

卧室小家电市场的建议，认为该成本领先战略不能解决宁波附海家电公司所面临的问题。

同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室小家电，采取包括在

造现有生产线，考虑生产具有特色主题的小家电以及与小家电相关的附带装饰物品，并接受

客户订制的小家电生产。

董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论，但未能达成共识。

要求：

（1）列示宁波附海家电公司选择进军低档卧室小家电市场战略可能需要采取的措施。

（2）简要分析宁波附海家电公司选择进军低档卧室小家电市场战略的优点和不足。

（3）简要分析宁波附海家电公司进军高档卧室小家电市场战略的优点和不足。

（4）简要分析宁波附海家电公司选择生产特色主题小家电、小家电附带装饰及订制服务的

差异化战略的优点和不足。

（5）简要分析宁波附海家电公司做出战略选择应当考虑的关键因素。

[案例2]星巴克成立于1971年，通过快速扩张，到1992年6月其在纳斯达克上市时星巴克

已经成为世界上最大的咖啡企业之一。星巴克在其CEO霍华德·舒尔茨的领导下格外注重

客户体验，始终致力于提供最好的咖啡及咖啡消费环境。星巴克是最早触网的传统餐饮企业

之一；早在1998年星巴克CEO霍华德·舒尔茨一个想法是把星巴克打造成一家通过网络销

售咖啡、厨房用品等产品的互联网公司，由于时机不成熟而最后放弃。2000年舒尔茨卸任

CEO后，星巴克的互联网之路进展相对缓慢。到2008年舒尔茨重新担任CEO时，星巴克

面临极大的困境。一个困境便是星巴克并没有在年轻的互联网消费者中建立如同线下的品

牌优势。为此，星巴克在2008年3月股东大会（也就是舒尔茨重任CEO后的第一次股东大

会）上发布了其互动网上社区，以鼓励消费者通过这个网站给星巴克

提建议。和很多企业把网站仅仅当做门面不同，星巴克切实重视网民的反馈，到2013年3

月My Starbucks Idea五周年时，星巴克共收到了15万条意见和建议，其中有277条建议被

星巴克实施。星巴克通过网上社区（Online）鼓励消费者提出建议，并在线下门店（Offline）

做出相应调整，这使星巴克重新回到了快速发展的轨道，也建立了其在年轻消费者心目中的

品牌形象。星巴克把自己定位为客户除工作场所和家庭外的第三空间，为客户尽可能提供便

利以增强客户黏性。品途咨询搜集历史资料发现，作为为客户提供便利的一项措施，星巴克

早在2001年和微软合作，开始在门店里为消费者提供Wifi收费网络服务。为提供更好的

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Wifi服务，星巴克一方面是换更好的运营商合作，从MobileStar到T-Mobile，最后在2008

年选择有覆盖更好的AT&T的无线网络服务；另一方面，星巴克逐步把Wifi网络改为免费

提供，并且逐步放开了使用时长限制。到2010年7月，星巴克开始在全美提供无需注册、

无时长限制的免费Wifi。2010年10月20日，星巴克正式启动了Starbucks Digital Network

（星巴克数字网络）服务，使顾客在星巴克门店内可以通过免费的Wifi网络，免费阅读华

尔街日报、纽约时报、今日美国、经济学人等付费内容。品途咨询研究发现，星巴克提供免

费线上服务（Online）为线下门店（Online）吸引并留住了大量顾客，无论从收益还是品牌

角度考虑都相当成功。2004年Facebook上线、2005年YouTube成立、2006年Twitter发布，

社交化网络时代的到来给传统企业带来机遇的同时也使它们面临巨大挑战。星巴克顺应潮

流，在2005年11月就注册了YouTube账号，并组建专门团队运营其Facebook、Twitter和

YouTube账号。凭借线下良好的品牌声誉和线上妥善的运营，星巴克成为了各大社交网络上

最受网民喜欢的餐饮品牌之一。截至到2013年4月17日，星巴克的YouTube账号有17587

位订阅用户，其视频被观看次数达749万次；星巴克的Facebook账号共收到过3426万“喜

欢”（Like）；而其Twitter账号的粉丝数更是高达365万人。和传统媒介相比，以Facebook

和Twitter为代表的社交网络和社交媒体能更高效地进行品牌营销推广。品途咨询发现，由

于星巴克的大力重视并积极实践，其已经在主流社交网络及社交媒体上建立起非常好的品牌

形象；这对于星巴克把品牌形象渗透到年轻用户，为未来进一步发展打下了良好基础。互联

网的一大趋势是社交化，另外一大趋势是移动化。在移动互联网时代来临之际，星巴克也已

经做好相关准备并取得了不少成功经验。2009年前，星巴克为客户提供短信查询附件门店

的服务；根据客户在其网上社区My Starbucks Idea的建议，2009年9月星巴克正式上线了

第一个客户端myStarbucks，使用户能更快捷地查询到附近店铺及菜单饮品信息。此后，星

巴克发布了多款iOS和Android版的应用，其中2011年11月发布的Starbucks Cup Magic APP

和2012年6月发布Early Bird APP属于创意型应用，通过带有乐趣或鼓励的方式进行营销，

取得了非常不错的效果。而在对O2O至关重要的移动支付领域，星巴克的力度和动作更大。

2011年1月，星巴克就发布了移动支付的客户端，在第一年里星巴克移动交易额就超过2600

万美元；到2013年1月，共有超过700万顾客使用星巴克的移动支付APP。星巴克另外一

个大动作是在2012年8月向移动支付企业Square投资2500万美元；紧接着11月7日，

Starbucks正式在其门店使用Square服务。2013年1月初，星巴克在其美国7000多家门店

开售Square刷卡器，以10美元购买激活即送10美元余额的方式来进行促销。品途咨询认

为，通过自己的技术开发以及和Square进行密切合作，星巴克已经在移动支付领域迈出了

重要步伐，这将为星巴克O2O线上线下融合及进行更高效管理提供坚实保障。

要求：1. 对2008年星巴克经营困境分析，指出产生这种状况的原因？2. 归纳星巴克如何

解决经营困境？3.对中国餐饮业的启示?(不少于400字)

[案例3]耐克的生产政策和程序

当耐克公司决定实施由独立的制造商（出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、

印度尼西亚和中国）在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时，公司制订了一系列的政策

和生产规定以监督与其“生产伙伴”（这是一个耐克公司精心考虑的字眼，因为它意味着联

合的责任）的工作关系。 耐克的人员被安置于所有关键制造机构的现场，每一个耐克公司

的代表一般要在同一个工厂呆几年的时间以详细了解合作方的人员和其生产过程。他们的作

用相当于与总部之间的联络官，努力使耐克的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能

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力相配合，并根据最新的销售预测每月进行新产品的订购。 耐克公司在每个工厂实施一项

质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。 耐克公司在制造其享有的溢价的

一流模型工厂，努力使每月生产订购量的起伏量最小化（每日产量一般为20000到25000

双）；其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20％。这些工厂独家生产耐克的鞋类产

品，并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。 那些大量制造商从中等到低等的耐克

产品的工厂（通常每天生产70000到85000双）被为“批量生产者”，他们自己来处理每月

订购数量的变动，这些工厂通常同时生产5－8家其他购买者的鞋子，这使他们能灵活地处

理订货，使生产保持稳定性。按时向生产伙伴支付购买款项，使其获得可以预测的现金流量

是耐克的一项严格的政策。

要求：根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。(不少于100字)

[案例4] 2013手机产业现状分析

中兴手机成立于1998年，作为全球第四大手机厂商，在2008年完成第1亿部手机下线

历程。中兴4月18日在庆祝成功发展15周年之际，宣布第5亿部手机正式下线。这是首个

中国手机品牌达到的产能量级。此次从1亿部到5亿部，中兴手机仅仅用了5年时间。目前，

全球230多家主要运营商成为中兴手机合作伙伴，与50家顶级运营商中的47家有着战略合

作，手机销往全球160多个国家和地区，海外市场收入已达到60%以上，是国际化最成功

的国产品牌。中兴手机取得这样的好成绩，在于中兴手机持续关注全球高端市场，不仅拥有

了相当的市场量级，而且着重向高端智能手机产品转型，收入和利润始终保持着稳定的增长。

中兴手机业务从最初作为系统订单的“搭车配送”产品，发展到现在收入接近公司整体40%的

份额，中兴手机联合中国三大运营商的深入定制和集采的营销模式功不可没。不仅如此，中

兴手机还率先走出国门，启动“大国大T”的国际化战略。运营商深度合作一直以来都是中兴

通讯在全球市场上坚定的营销模式。中兴的品牌营销战略也提上日程。一方面，在全球市场

以品牌专项奖励机制鼓励中兴手机自主品牌LOGO的露出，大幅提高了手机自主LOGO的

比例；另一方面积极的从消费者的角度来诠释品牌。在美国时代广场上，在日本yahoo doom

帮球馆里，在英国的奥运馆附近，在中国的赵宝刚导演的系列作品中消费者都能找到中兴手

机的品牌形象。未来几年中兴将发动“精品、品牌、营销”三大战略，产品链快速向中高端产

品转移布局，并以LTE产品为主在全球打造中兴自主品牌，同时加紧与全球顶级运营商、

零售商的战略合作，加大美、欧等高端市场的品牌营销力度，多方位、多渠道拓展全球高端

智能终端市场。在移动智能终端爆发的大环境下，消费者的体验对市场的主导力量日益增强，

2011年开始，中兴手机向高端产品战略转型，中兴Grand系列高端手机逐一亮相。中兴计

划2015年中高端产品收入达到40%左右，“我们产品创新速度与国际最顶级品牌相比不晚于

3个月。今年我们发布的GRAND S和GRAND MEMO将是我们高端战略的第一步，今后我

们还会推出第二代、第三代相关产品。未来如何提升产品体验将是中兴手机产品工作的核心。

智能手机发展到现在，产品硬件配置的更新换代速度将逐步放缓，产品同质化越来越严重，

如何通过产品应用体验建立差异化优势，将决定中兴手机在消费者心目中的地位。未来中兴

除了进一步深化与世界顶级产业合作伙伴高通、谷歌、英特尔等的技术合作，还将在云服务、

产品应用、游戏软件应用布局方面，逐步打造“内容”+“终端”＋“运营”的商业模式。目前中

兴品牌应用商店“汇天地”在线应用和服务平台已运营近两年，应用数量已经突破10万，用

户数突破1000万。

参考答案是老师大纲和本人的总结

诺基亚2013年第一季度业绩报告显示，当季净营收为58.5亿欧元（约合76.5亿美元），

同比下降20.4%，净亏损2.72亿欧元（约合3.55亿美元），同比收窄70.7%。诺基亚共售出

6190万部手机，其中，作为诺基亚的战略产品，Lumia系列智能手机在2013年第一季度售

出560万部。在此前的2012年第四季度、第三季度、第二季度和第一季度销售量分别为440

万部、290万部、400万部和200万部。同期三星智能手机的出货量达到6160万部，苹果手

机的出货量为3690万部，均远超Lumia手机。这一巨大差距意味着，Lumia系列智能手机

必须在未来几个季度甚至更长的时间里保持强劲增长，才能使诺基亚真正走向复苏。否则，

诺基亚很难彻底改变在智能手机市场竞争中举步维艰的现状，前景仍将令人担忧。尽管

Lumia手机销量见长，但增长背后却有隐忧：除北美市场外，诺基亚智能机销量在每个市场

都出现环比下降局面，特别是在中国地区。根据诺基亚财报显示，该公司第一季度在大中华

地区卖出340万台设备，较去年第一季度的630万台骤降63%。目前，除降价以外，还不

清楚诺基亚如何在中国市场走差异化路线。不过，该公司雪上加霜的是，诺基亚上周悄然关

闭了旗位于上海的旗舰店。根据市研机构Strategy Analytics发布的数据，在中国市场智能机

市场，诺基亚份额仅排在第七位，落后于联想、华为甚至是酷派等本土厂商。

美图秀秀已投资超过1 亿启动手机项目，正在研发一款前置摄像头高达800 万像素的

自拍神器手机，主打自拍美颜功能。但对于手机的配置、设计、功能亮点以及何时上市等信

息，并没有透露任何细节。这将是又一家进军手机领域的互联网企业，而且还是一家创业公

司。而美图秀秀显然是延续了他们在图片领域的思路，希望从图片处理以及自拍美颜这个角

度进入手机领域。在广义的自拍硬件市场上，卡西欧的自拍神器一直被众多的女性用户疯狂

追捧。因此我猜测，美图秀秀可能将其现有产品及图片处理技术深度整合到手机，规避市场

上主流的配置比拼，转而深耕自拍手机这一细分领域。不过从现在互联网公司做手机的角度

来看，这款手机的定价应该不会太高，而主打的自拍功能则可能会加剧拍照手机与相机之间

的竞争。目前美图旗下有美图秀秀、美图看看、美图GIF、美颜相机、美拍等产品。之前他

们宣布其移动端用户突破了1亿，而其中女性用户超过7000 万。

要求：1.选用波特五力模型，分析手机产业环境；2.分析美图手机的战略选择。（不少于300

字）

[案例5] 2013年4月17日，中国连锁经营协会公布“2012中国连锁百强”及相关榜单，苏

宁云商集团以1240亿元的销售规模再次荣登中国连锁百强榜首。苏宁旗下电子商务业务继

续保持领先行业的增速，苏宁易购全年销售规模约183亿元，在B2C购物网站排行子榜单

中位居前三。中国连锁经营协会调查显示，2012年连锁百强销售规模达到1.87万亿元，同

比增长10.8%。百强企业门店总数达到9.4万个，同比增长8.0%。百强企业销售额占社会消

费品零售总额的9.3%。总体来说，连锁百强企业开始增速放缓，这是行业自身发展规模的

体现，也是受到人口红利的消减、渠道分流、消费者消费习惯变化等多种因素的影响结果。

2012年，国内家电消费市场整体形势不容乐观，行业多项品类增长缓慢。苏宁在一二级市

场新推出Expo超级店，大幅扩充经营品类、优化购物体验，获得消费者广泛认可；在二三

级市场，推出地区旗舰店，将一线城市成熟经验复制下沉，推动当地消费升级。苏宁易购在

销售规模高速增长的同时，综合实力稳步提高，SKU总数超过150万，品牌影响力和顾客

体验显著提升。

2013年2月19日消息，苏宁电器今日在深交所发布公告称，经董事会审议通过，拟将

公司名称由“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，以更好的与企业

经营范围和商业模式相适应，转型云服务模式。随着企业经营形态的变化，公司名称也需要

参考答案是老师大纲和本人的总结

与企业未来的经营范围和商业模式相适应，经董事会审议通过，拟将公司中文名称由原“苏

宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，公司英文名称由原“SUNING

APPLIANCE CO.,LTD.”变更为“SUNING COMMERCE GROUP CO.,LTD.”。”业内人士认为，

苏宁变更公司名称是为了进一步加快“去电器化”

2013年，苏宁将继续推进线下“旗舰店+超级店+乐购仕门店”的互补联动，并开设红孩子

实体店，加快实体网络建设；组建新的电子商务经营总部，完善开放平台建设，丰富产品与

业务种类，重点突破本地生活、移动生活及云产品研发等业务。近期，苏宁加快了线上线下

融合举措的落地，4月底将在一批门店中建设“易购综合服务专区”，为网购消费者提供商

品自提、商品退换货、商品维修咨询以及增值业务四大服务。

创新的商业模式

CSR概念在欧美早已提出多年，并获得欧盟各国的广泛认可。世界500强企业通常都

发布CSR报告，这是一个企业国际化定位和雄厚资金实力的体现。据悉，自2009年发布中

国首份零售业企业社会责任报告后，苏宁已是连续第五年发布。苏宁在公告中称，公司经过

多年经营积累，已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的

消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。未来中国的零售模式将是“店商+电商

+零售服务商”，我们称之为“云商”模式。打造线下连锁店面平台和线上电子商务两个平台，

开放金融、IT、物流等后端资源，服务全产业、服务全客群，形成多渠道融合、全品类经营、

开放平台服务的业务形态。形成“以服务为核心的运营”、“服务供应商”、“服务消费者”、“服

务员工”、“服务社会”等板块，全面阐述苏宁在CSR领域的切实行动。

持续强化服务供应商的举措

作为产业链中游的零售商，苏宁致力于建立多赢供应链、实现价值共享，构建完善服务体系、

打造一流购物体验，从而推动整个产业链的可持续发展。2012年，苏宁持续强化服务供应

商的举措，进一步创新合作方式、精准市场需求、服务中小供应商、加快平台开放、推动行

业建设。苏宁易购推出开放平台，打造多赢供应链；扩大预测补货系统（CPFR）的使用范

围，与更多供应商协同合作；出资设立重庆苏宁小额贷款有限公司，为供应商、消费者提供

特色金融服务。苏宁以消费者需求为导向，精确分析市场需求，从而为供应商提供研发、生

产建议，如AO·史密斯便根据苏宁建议推出针对性新品，获得了市场认可。良好的市场预期

给双方战略合作提供了积极保障。今后双方加强包销、定制、首销等差异化产品的操作，并

针对不同市场和不同渠道，以消费者需求为导向共同研究、规划产品。今后，以中高端大屏

彩电、盖世系列手机、ATIV系列电脑等为代表的诸多产品将借助苏宁线上线下融合的渠道，

不断为消费者带来全新购物体验。2013年，苏宁与三星还将重点推进“门店效率提升”、

“CPFR”、“SSMS营销学院”等八大战略课题。其中，“门店效率提升”项目通过研究商品

陈列出样、加强消费者购物行为研究、优化组织对接流程等方式提升顾客体验，提高门店面

积利用率以及单店销售效率。此外，双方还将建设更多的三星-苏宁SES体验店，使其成为

销量领先、广受欢迎的店面，引领购物新方式。未来三年在全渠道合作、产品战略、信息系

统、组织对接等方面深化合作，力争实现2013至2015年三年销售600亿的战略目标。三年

600亿元的目标凸显了苏宁与三星全面战略型合作伙伴关系，越来越多三星优质产品将通过

苏宁不断为消费者提供更多产品和服务，积极打造线上线下融合的无缝应用体验。通过硬件

设施、服务能力的完善提升，不断为消费者提供完美消费体验，24小时投诉处理方案达成

率达99.2%；苏宁私享家与优立方、苏宁应用商店等产品的不断推出，为消费者提供了更广

泛、优质的选择。

参考答案是老师大纲和本人的总结

作为零售行业领军企业，苏宁坚持“用更少的资源服务更多的人群”的绿色发展观，不断推动

自身、产业链和全社会实现绿色可持续发展。据了解，2012年苏宁逐步推广 “绿色门店”规

划，对实体门店的装修材料、设备选用、能源管理等提出明确要求，构建绿色门店标准：其

中，全年共安装LED灯12万盏；苏宁还大力推进办公、物流等方面的节能降耗工作；此外，

苏宁2012年加入全国节能减排标准化技术联盟，坚决执行联盟标准，并主动推进其在苏宁

出售产品上的应用与实施

4月2日晚，红孩子全面整合并入苏宁易购平台。用户在点击红孩子域名时，将直接跳转至

苏宁易购的网页界面，而其二级域名也改为。此次苏宁易购整合红孩子

并不仅仅是在前台网站的页面接入，其后台系统也进行了相应对接。而在此次整合之后，红

孩子将共享苏宁易购的仓储物流系统、供应链管理系统以及会员管理系统等。苏宁易购所提

供的免费配送服务及积分系统也将打通。

展望2013，中国连锁经营协会分析指出，今年仍将是连锁企业发展的变革之年，连锁企业

要开始真正转变发展模式和管理方式，继续发力多渠道经营，优化供应链，提高消费者体验，

使行业发展真正实现从规模数量型向效率效益型转变，从外延向内涵转变。

要求：根据材料分析“苏宁云商”的发展战略。（不少于300字）

三、开放式实践题（30分，共一题，30分）

[案例基本素材]宁波DHY作为一所民办本科院校，将学校定位为教学服务型大学，并把“成

为中小企业发展的首选大学”作为办学理想，在优化人才培养方案、注重应用性研究、强化

服务中小企业产业升级的同时，学校还致力于特色创新，主动对接地方政府经济发展战略需

要，积极推进并建成了大宗商品商学院，并在大宗商品学科专业探索与实践、专业化人才培

养、实验中心建设、协同创新等方面取得了积极成效。坚持走特色发展，坚持协同创新，坚

持为社会服务，这既是学校发展的路径和方向、更是一种内在动力。当前，学校正积极谋划

和推进大学生科技园区、教育部确立的应用科技大学试点建设工作，希望以此在服务型经济

建设、创业教育和应用科技大学建设中作出新探索和新贡献。

要求：

1.运用PEST分析工具，搜集与素材相关的材料，归纳主要信息内容。（不少于200字）；

2.运用SWOT分析工具，简要分析宁波DHY的行业环境。（不少于100字）；

3.提出宁波DHY的战略选择、战略实施的主要方向和措施。（不少于500字）。

[案例基本素材]山居小栈的经营策略

山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这

个风景名胜区游览。罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，

他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电

视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，

而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。 然而经营情况比

他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带

旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很

参考答案是老师大纲和本人的总结

多家居式的小旅社参与竞争。其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太

昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店

应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本

地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。 这时他得到

一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会

呢？他开始认真研究所处的市场环境。从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接

竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40%，

住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。

罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：

1．68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；

2．40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；

．66%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；

4．78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；

5．38%的游客是第一次来此地游览。

得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营？

如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略？

[问题]

1．运用行业环境工具，分析导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么？（不少于200字）

2．你认为山居小栈的发展前景如何？应该实施何种战略？（不少于300字）

3．提出改变山居小栈现在的不利局面具体措施？（不少于300字）

评分标准：（写明各项分值，总分值为100分）

考核办法：平时成绩（出勤、作业、提问）60%+试卷成绩40%

一、简单观点归纳题（30分，共两题，每题15分）

[案例1]1.因为AB利润率大,增长率低,所以A、B品牌为现金牛业务，维持原来的资金投入

30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了

衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。

2.因为C.D市场占有率高,增长率高,所以确认C、D品牌为明星业务。决定先期投入资

金10万元。虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，

加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。

3.F、G为瘦狗业务,应果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品

降价处理，尽快回笼资金。

4.E低占有率,高市场占有率,为问题业务。对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱

参考答案是老师大纲和本人的总结

方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。 余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。

[案例2]

1.内部控制点

控制目标, 控制“×××”的原材料的领取.使用

2. 第一财产保护控制，该公司在办公大楼内安装了监视系统，并为相关办公室安装了门禁系统，只有少

数几个人才有相应权利进入。

第二不相容职务要分离控制,企业将“×××”的原材料的保管和清点分别交由两个不同部门的员工负责。

第三会计系统控制，企业为材料领用单编制了连续号码。

不符合内部控制的活动,未经开户行批准，部分财务人员有坐支现金行为。支付款项所需印章由一人保管，

总账与日记账、明细账由不同人员登记。

[案例4] 1.甲公司的豆浆机在革新前的产品类型属于瘦狗产品。特征：市场增长率低，市场占有率低。 改造后的产品类型属于明星产品。其特征：市场增长率高，市场占有率高。

2.销售增长率60%＞可持续增长率45%，所以是现金短缺；投资资本回报率25%＞资本成本15%，所以是创

造价值；可以判断甲公司的业务在财务战略矩阵的第一象限(成长期)。

甲公司可能面临的财务挑战：高速增长是供不应求的反映,说明现金短缺。(高速增长通常是不可持续的，

增长率迟早会下降)

应对措施①如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多

余现金归还借款。②如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战

略性措施解决资金短缺问题。③长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使

之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。

3.存在问题:从财务数据上看出,销售成本大大增加了

二、综合知识运用题（40分，共两题，每题20分）

[案例1]（1）低成本领先战略，规模化战略，加强管理，标准化产品，减少产品人工，采取

集中采购。

（2）低成本战略优势：获取同行业优势，成功后可取的同行业平均水平以上的利润，提高

准入门槛，增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。

低成本战略不足：可能会被模仿，又可能技术变化，使原有的技术丧失，购买者需求的多样

化与竞争者都会使低成本战略失去优势。

（3）差异化战略的优势：差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿

因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。 由于差异化产品和服务是

竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。 产品差异

化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高。

差异化战略的不足：可能丧失部分客户。（如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品

价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大

量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产

品）； 用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差

别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 大量的模仿缩小了感觉得到的差异。

特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间

的差异； 过度差异化。

（4）集中差异化优势：吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的客户，抵挡现有竞争对手的对

抗；抵御购买商讨价还价的能力树立与替代品的竞争优势。

集中差异化不足：竞争者的模仿，新加入者可能后来居上；失去市场占有率

（5）战略选择应当考虑的关键因素：可行性、可接受标准、适宜性

[案例2]1.原因：星巴克的互联网之路进展相对缓慢星巴克并没有在年轻的互联网消费者中

建立如同线下的品牌优势。

2.解决经营困境：星巴克通过网上社区鼓励消费者提出建议，并在线下门店做出相应调整，

使其重新回到了快速发展的轨道，也建立了其在年轻消费者心目中的品牌形象。 星

参考答案是老师大纲和本人的总结

巴克把自己定位为客户除工作场所和家庭外的第三空间，为客户尽可能提供便利以增强客户

黏性。 一方面覆盖更好的无线网络服务；另一方面，把Wifi网络改为免费提供，

并且逐步放开了使用时长限制。 星巴克顺应潮流，在网络社区上组建专门团队运营，

使其成为了各大社交网络上最受网民喜欢的餐饮品牌之一。 星巴克为客户提供短信查

询附件门店的服务，上线了客户端，而后发布了移动支付的客户端，在移动支付领域迈出了

重要步伐，为星巴克O2O线上线下融合及进行更高效管理提供坚实保障。

3.对中国餐饮业的启示：中国餐饮业坚持给顾客提供最好的咖啡和最佳的服务。其次，积极

主动尝试新事物，敢于用新技术去改造和提升其传统服务。

研究发现，相比星巴克线上(online)高效承担了品牌营销、产品销售及客户关系管理三重作

用，中国绝大多数餐饮企业并没有从战略上重视线上(Online)的作用;虽然很多中国本土餐饮

企业已经开通了相关的社交媒体及社交网络账号，但和国外餐饮企业相比，中国本土餐饮企

业利用社交媒体或社交网络的能力还非常弱。品途咨询观察中国TOP30本土餐饮企业的官

方微博发现，绝大部分企业的官方微博还处在摆设阶段，粉丝少、微博数量少、和粉丝沟通

少是它们的共同特点。

品途咨询认为，O2O线上线下结合是未来的趋势，中国本土餐饮企业只有更好地利用好互

联网，日后才能有机会成为长盛企业。品途咨询建议有实力的本土餐饮企业尽早建立专门团

队，统筹企业的线上营销和销售业务;积极学习和适应社交网络及社交媒体，确保企业品牌

在各大平台上的正面曝光;坚持创新，以创意结合礼品赠送等形式来加强和线上用户及粉丝

的交流，根据线上意见反馈来完善线下服务。

[案例3]战略实施的认识：1．企业战略的实施要涉及多个方面，如企业组织的变革、企业资源的重新配置、

企业各种管理制度的调整等，这些变革都要服从企业的战略。

2．战略实施要把影响企业总体目标实现的关键环节作为战略实施的重点，采取切实的措施确保其战略目标

的实现。同时具体的业务要采取具体的对策。

3．该公司采用的是业务外包战略，因此保证外包产品的制造质量及按时交货就成为影响公司战略的重要因

素。该公司在这一环节采取了切实的措施。

4．不同的业务外包形式其管理重点不同，该公司采用了不同的作法。

[案例4] 1.选用波特五力模型，分析手机产业环境P21

（1）行业内现有企业间的竞争

低价多为国内厂商且竞争手段为价格战，价格取胜且注重后期宣传，是这一细分市场的主要竞争市场。 在中低端市场，竞争不算激烈，主要是华为，联想，飞利浦和中兴的低端产品。飞利浦是国际化大品牌，

是主要竞争对手，顾客给于信赖。而联想是本土商品也占优势。 在高端市场，iPhone，Motorola，

三星竞争很激烈，主要竞争对手应是iPhone，以硬技术出众。

(2)新进入者的威胁——潜在进入者的进入障碍

规模经济 手机市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。

产品差异壁垒 手机市场需求几乎都已满足，论个性，有iPhone，论实用，有Nokia。进入者难以通

过改变偏好来占有市场。

(3)替代品的威胁。手机厂商基本不存在这类的威胁，手机的替代品可能有笔记本、电子书、平板电脑，在

现阶段未显示出明显的优势，但随着新技术的出现有可能出现，也会出现威胁大的替代品。

(4)供应者的谈判能力。手机是复杂精密的仪器，目前，国内深圳有较大研发中心、工程部、工模部、注塑

部、五金部、IMD部、喷油部、丝印部、装配部等。其他的主要供应商只有HTC,三星等主要业务为手机

的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。

总体而言，多数手机中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。手机生产厂商议价能力强。但

供应商多在国外，对于中国手机市场，本地品牌有着明显优势。

(5)购买者的谈判能力。对于低价品，顾客讨价还价能力越强，如中国山寨手机，薄利多销，以价格作为竞

争优势。对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进。

2.分析美图手机的战略选择。P56（不少于300字）

美图秀秀显然是延续了他们在图片领域的思路，希望从图片处理以及自拍美颜这个角度进入手机领域。在

广义的自拍硬件市场上，卡西欧的自拍神器一直被众多的女性用户疯狂追捧。因此我猜测，美图秀秀可能

将其现有产品及图片处理技术深度整合到手机，规避市场上主流的配置比拼，转而深耕自拍手机这一细分

领域。

[案例5] 根据材料分析“苏宁云商”的发展战略。

2013年，苏宁电器将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式

相适应，转型云服务模式。

苏宁打造线下连锁店面平台和线上电子商务两个平台，开放金融、IT、物流等后端资源，服务全产业、服

务全客群，形成多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。形成“以服务为核心的运营”、“服

参考答案是老师大纲和本人的总结

务供应商”、“服务消费者”、“服务员工”、“服务社会”等板块，全面阐述苏宁在CSR领域的切实行动。 苏宁持续强化服务供应商的举措，进一步创新合作方式、精准市场需求、服务中小供应商、加快平台开放、推动行业建设。苏宁不断为消费者提供更多产品和服务，积极打造线上线下融合的无缝应用体验。

零售行业领军企业，苏宁坚持“用更少的资源服务更多的人群”的绿色发展观，不断推动自身、产业链和全社会实现绿色可持续发展。

三、开放式实践题（30分，共一题，30分）

1.运用PEST分析工具(1) 政治法律环境 宁波DHY将学校定位为教学服务型大学，并把“成为中小企业发展的首选大学”作为办学理想，在优化人才培养方案、注重应用性研究、强化服务中小企业产业升级的同时学校还致力于特色创新

(2) 经济环境：中国国民收入、国民生产总值都是增长，经济发展水平和发展速度快。DHY主动对接地方政府经济发展战略需要，积极推进并建成了大宗商品商学院，并在大宗商品学科专业探索与实践、专业化人才培养、实验中心建设、协同创新等方面取得了积极成效。

(3) 社会文化环境 ——宁波居民教育程度和文化水平较高

(4) 技术环境。学校正积极谋划和推进大学生科技园区、教育部确立的应用科技大学试点建设工作，希望以此在服务型经济建设、创业教育和应用科技大学建设中作出新探索和新贡献。

2.运用SWOT分析工具P46（不少于100字）

3.提出宁波DHY的战略选择 学校坚持引进与培养并重，以建设一流民办本科院校为目标，全面启动“人才高地建设行动计划”工程 学校人才培养目标：培养“基础实、能力强、素质高”的高级应用性专门人才。

战略实施的主要方向学校大力推行职业指导师制度，有专职的职业指导师队伍，为学生提供全方位的职业指导服务。 学校以具有较高学术造诣、先进教育理念和奉献精神的学科带头人、专业负责人为核心，积极打造科研和应用型教学团队。 学校注重发挥文化育人作用，致力于建设体现自身特质的大学校园文化。

措施 完善的就业指导和就业推荐工作网络，与许多品牌企业、事业单位建有良好就业合作关系，多渠道为毕业生推荐就业。 学校建立多种模式的校企合作办学动力机制和多元紧密、双赢长效的校企合作办学格局。 学校大力推进人才培养模式多样化改革和质量工程建设，全面启动“参与型”学生教育管理服务，积极实施以“明德、博雅”为目标的大学生人文素质教育，创新开办特色创新班，着力提高大学生的人文素质、应用能力、就业创业能力和自主发展能力。 学校构建了完善的大学生成长成才服务体系

构建以“百折不挠、超越自我、不断追求崇高目标”的大红鹰教育精神和校训“自信、专注”为内涵的校园文化建设格局

[案例2]1、经营不理想的主要原因:对顾客需求的理解有误。

旅游局对当地旅客的调查结果显示：78%的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施。他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间，这应该是正确的。但是他对服务内容的不重视就肯定是与顾客的现实需求相抵触的。

38%的游客是第一次来，那么62%的游客是故地重游，证明回头客很多。一般来说，优质、完善的服务是吸引回头客的重要因素。因此，山居小栈在服务方面的欠缺就吃了大亏。

另外，40%的游客两个月前就预定好了房间。这说明了旅店本身的对外宣传和与旅游机构的合作非常重要。山居小栈没有有效地让旅客认识也没有为游客提供足够的订房渠道。

2、山居小栈的发展前景:山居小栈的发展前景是十分乐观的。随着人民生活水平的不断提高，越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法。由于其旅游景点位于两座城市之间，所以市场潜力巨大。旅游业欣欣向荣，山居小栈地理位置优越，66%的游客在当地停留超过三天，旅店业大有可为。竞争对手的加入，一方面竞争更激烈；另一方面也说明该市场是被看好的。

战略:管理是基础，是取得优质服务的重要手段，然而服务本身才是真正直接影响顾客的因素。 现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。山居小栈需要为顾客提供更完善、更优质的服务。但不是说盲目的增加投资，与高档酒店攀比。新服务体系应该围绕特色经营来重新设计。家物美价廉、服务周到、朴实无华但又服务完善，而且颇具山野情趣的休闲之所

3、改变山居小栈现在的不利局面方法有：

（1）注重服务：旅客的主要目的是休闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。罗生需要做的是真正通过管理提高服务质量，丰富服务内容，以满足顾客的需求。客栈需要以服务对象的需求来设计自身所能提供的“产品”种类和质量。

（2）特色经营：山居小栈走的应该是特色经营的路子。努力提升形象以明显区别于低档家庭旅馆，增加休闲娱乐服务。罗生要多花些心思，另辟蹊径，做出自己的特色。保持自己朴实、方便和实惠的特色，在娱乐设施方面尽可能就地取材，以营造出不同于都市豪华酒店的休闲氛围.

参考答案是老师大纲和本人的总结

（3）加强营销力度： 一方面应该加大对山居小栈的宣传力度，让游客在计划行程的时候就能够想起山居小栈。另一方面，要建立有效的游客预定旅店的渠道。罗生要积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作，向它们提供有吸引力的折扣。

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