狼性总经理

狼性总经理

唤起中国企业的狼性

高层领导者的最大使命就是迫使员工进化

适者生存是大自然的演变规律，同样适用于企业的发展过程。当整个企业失去危机感的时候，就是一个成功企业衰退的开始。作为总经理一定要把员工头脑里小富即安的思想打掉，迫使员工不断的进化，只有这样才会换来企业真正的持续进步！

——危机是创造出来的：要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。 如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者

当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰。 沃尔玛、 GE ，“大”、“强”的同时，却充满活力，因为他们奉行：“强者淘汰弱者”的狼性哲学。

——行动能力是淘汰出来的：你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。 跨国公司的狼性逻辑

优秀公司的衰落，首先都是文化出了问题。“我们太成功了”，这个“太成功”就成了阻碍进步的根源。当企业所有的人都躺在功劳簿上的时候，我们就会丧失了奋斗的精神，我们就会丧失了对消费者的敬畏，这就是一家公司衰落的真相。

——衰落是文化溃烂招致的：文化和原则是无形的制度，没有对文化和原则底线的坚守，就没有企业的持续稳定。

唤起公司的狼性，从总经理开始

中国企业要想真正强大，唯一的出路就是要懂得适者生存。必须像狼一样强悍，像狼一样对原则保持崇高的敬畏，否则无法取得突破，而总经理是狼性团队的第一推动者。

——狼性总经理是做出来的：去掉那些懦弱的员工，懦弱的思想，把那些不负责任的文化统统地去掉，才可能有一个公司的净化。

作为一个有抱负的企业家，你是否可以回答一下问题：

? 为什么创业时员工众志成城，万众一心？

? 为什么企业做大之后，员工就躺在功劳簿上，人心涣散，不思进取了？ ? 为什么很多优秀的员工都经不起时间的检验？

? 为什么企业成长到一定规模，就会变得停滞不前，难于突破？ ? 凭什么凝聚人心？如何做一个备受推崇和尊重的总经理？

未来世界只有一种公司能够生存，那就是狼性公司 未来世界只有一种企业家能够生存，那就是狼性总经理

姜汝祥 博士简介

? 北京大学经济社会学博士

? 北京锡恩企业管理顾问有限公司总裁 ? 2002年中华海外归国十大创业人物之一

? 曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理 ? 曾任北大光华管理学院高层培训中心副主任 ? 美国哥伦比亚商学院访问学者

? 中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾 .

? 《财富》、《中国商业评论》等主流商业媒体特邀高级撰稿人 ? 管理畅销书《差距》、《榜样》、《真正的执行》的作者

第一部分：狼性总经理的六大方针

第一，没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果

? 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

? 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。

第二，百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音

? 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。

? 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对顾客是最大的伤害。

第三，敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的

? 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

? 客户是我们的衣食父母， 对待客户只能用心，不能用花招。

第四，行动就是硬道理——先开枪，后瞄准

? 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！ ? 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。

第五，团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队

? 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大 ? 结果高于一切，责任重于泰山！

第二部分：狼性总经理的十大领导原则

狼性原则之一：忍辱负重

◆ 领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。 狼性原则之二：整体至上

◆ 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。 狼性原则之三：自知之明

◆ 领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。

狼性原则之四：顺水行舟

◆ 领导者必须永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。

狼性原则之五：血浓于水

◆ 领导者必须懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。 狼性原则之六：表里如一

◆ 领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切,法不容情。 狼性原则之七：知己知彼

◆ 领导者必须明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。 狼性原则之八：原则第一

◆ 领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。

狼性原则之九：团队精神

◆ 领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 狼性原则之十：持续基因

◆ 领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。 第三部分：狼性总经理的战略底线 第一节：中国企业发展的三大趋势 机会终止

—— 中国进入 WTO 宣告一夜暴富的历史到此结束，中国企业已经从以资源、机会及关系为主的高速增长期正式进入以战略与执行为主的持续增长期。 角色转变

—— 中国进入 WTO 宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束。中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。 模式转变

—— 中国进入 WTO 宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束。任何一个企业必须通过合作、结盟、收购或并购、资本市场等手段才有可能成为世界级企业。

狼性总经理必须要学会把握宏观时势，必须要懂得中国企业未来的趋势；要从“市场政治家”转向“战略管理者”；只有与时俱进，才能当好“司机”，指引企业向正确的方向前进！ 第二节：锡恩 4C 战略规划框架

生死之理 ——靠什么来指导我们的思想？ —— 远景 / 核心价值观 / 战略目标 存活之理 ——靠什么来指导我们对业务的安排？ —— 核心业务 / 增长业务 / 种子业务 致胜之理 ——靠什么获得比较竞争优势？ —— 价值战略 / 竞争战略 持续之理 ——靠什么获得持续竞争优势？ —— 核心竞争力 第四部分：狼性总经理的三大定位

第一节 狼性总经理是人力资源经理

第一大战略： 打造人才蓄水池 - 保证企业源源不断的发展动力 操作要点

? 企业里的人就象鱼，不同类型的人就是不同类型的鱼。只有建立巨大的蓄水池，在池子里养育各种各样的鱼，才

能保证鱼的活力。

? 富余的人才储备首要问题是抓住企业最需要的核心人才。

第二大战略： 赛马战略 - 让比赛分辨出你的千里马 操作要点：

? 职业规划 - 给每个人赛马的机会

? 赛马机制 - 用制度、环境促进员工进化

第三大战略： 接班人计划 - 做好企业的战略性持续 操作要点：

? 实施接班人计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程

? 有效的接班人计划，不在于确认哪些人适合，而是不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得

成功。

? 接班人计划要始终基于公司价值和客户价值。

第二节 狼性总经理的时间至少要 1/3在客户那里 操作要点：

? 你一定要给企业定方向，企业的管理到底是什么？往一个方向走，而且赢利，持续。 ? 真理、方向掌握在客户手里。

? 总经理要花 1/3 的时间跟客户打交道，打交道的目的不是为了挣钱，而是为了告诉你的团队，告诉你的公司，客

户想要什么。

第三节 狼性总经理是公司文化的第一推动者 第一步： 总经理第一推动 操作要点

? 总裁偶像化：加快文化的形成 ? 文化故事化：易于文化的传播

第二步： 制度保证 操作要点

? 总裁立法：文化无形变有形 ? 文化制度化：文化的固化

第三步： 持续变革 操作要点

? 主导变革：让文化具有生命力

? 持续创新：文化也要进化

第五部分：狼 性总经理的战略实施工具 第一节：锡恩 4R业务流程管理工具 4R 是什么：

? 4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！ ? 4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。

? 4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提升机制。

4R 解决什么：

? 打造企业内在竞争力。

? 解决生人文化与熟人文化的难题。

? 无论总经理是否在场，让你的企业运行都一样。

4R 如何解决问题：

目标 主要工作程序 工具 /方法 关键成果 ● 经营计划 ● 经营目标 ● 关键行动措施 ● 资源要求与风险分析 ● 财务预算 ● 部门关键职责 ● 部门关键岗位职责 ● 关键业绩指标体系 ● 公司年度计划模板（年度目标、生● 将战略规划变成未● 确定目标 产 /销售，财务预算） 来几年可执行的计划● 进行目标层层分解 ● 生产 /销售部门的详细季度、月度并落实到部门与行动● 制定经营计划 计划分解模板 上 ● 制定财务预算 ● 完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板 ● 进行角色定位，确定关键岗位职责 ● 确定与战略规划一致的关键业绩指标 ● 主要岗位工作职务权限模板 ● 明确部门关键职责 ● 关键岗位标准模板 ● 明确部门关键岗位● 部门岗位设置表 职责 ● 岗位职责说明书 ● 选择关键业绩指标 ● 岗位业绩考核指标模板 ● 业绩跟踪报表体系（计划完成情况● 通过定期的进程汇的月报，季报，半年报，年报，重大 ● 建立行动改进体系 报及指导会促进战略措施的实施情况表，财务分析表）。 ● 建立业绩报告体系 目标的实现及优化管● 周期性质询会（会议议程模板，总● 业绩报表 ● 建立业绩质询会议● 质询会议 理 经理监督表模板） 平台 ● 加快改进速度，使● 行动改进系统（包括部门行动措施● 行动改进计划 企业获得持续成功 改进表，个人行动措施改进表，改进 监督工作单） ● 建立严格科学的绩效评估方法和激励机制 ● 将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性与能动性 ● 建立业绩与薪酬挂钩模式 ● 确定适当的激励组合 ● 建立严格的淘汰机制 ● 主要业务指标制定方法模板 ● 工作责任书制定指标模板 ● 人力资源业绩矩阵模板 ● 短期激励体系 ● 长期激励体系 ● 业绩与薪酬挂钩模式 ● 激励组合 ● 业绩矩阵 第六部分： 狼性总经理推动执行的八项行动 第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动

? 行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么？ ? 上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。

? 但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都有各式各样的“上司文化”、“部门文化”。

第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力

? 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。

? 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。 ? 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感。 ? 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么

? 人才是最大的资本。

? 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。 ? 行动能力是淘汰出来的。 ? 你想得到什么你就支持什么。 ? 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我”

? 回避风险

? 责、权、利的对等

? 提问题不许用“我们”只准用“我” --明确责任归属 ? 让猴子跳到应该跳到的人身上

? 从原则、本质意义、归宿来指导事情

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的

? 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不

重要。

? 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。

第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用

? “生人文化”：讲规则，讲利益。

? “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系。

? 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，

而不是按照制度的要求。

? 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的

决定，却因为执行不力而付之东流？”

第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行

? 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示他连他自己都分不清楚重点何在。

? 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反。 ? 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西。 ? 问题一个一个地解决，效果要比“一手抓”好得多。 ? 做少、做精。

? 只定义一个主题：本月就是执行月。

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二

? 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二。

? 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的。 ? 不要思考了，从今开始，从我做起。

? 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。

? 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。 ? 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感。 ? 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么

? 人才是最大的资本。

? 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。 ? 行动能力是淘汰出来的。 ? 你想得到什么你就支持什么。 ? 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我”

? 回避风险

? 责、权、利的对等

? 提问题不许用“我们”只准用“我” --明确责任归属 ? 让猴子跳到应该跳到的人身上

? 从原则、本质意义、归宿来指导事情

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的

? 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不

重要。

? 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。

第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用

? “生人文化”：讲规则，讲利益。

? “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系。

? 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，

而不是按照制度的要求。

? 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的

决定，却因为执行不力而付之东流？”

第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行

? 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示他连他自己都分不清楚重点何在。

? 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反。 ? 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西。 ? 问题一个一个地解决，效果要比“一手抓”好得多。 ? 做少、做精。

? 只定义一个主题：本月就是执行月。

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二

? 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二。

? 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的。 ? 不要思考了，从今开始，从我做起。

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