医院管理与可持续发展 - 医院核心竞争力A

打造医院核心竞争力

缺乏核心竞争力的医院，

就像一条动力不足的船在大海中漂浮， 一遇大风大浪，就可能出问题。

全部核心能力理论、方法的研究要“落在地上”， 要“有用”，首要的一条是：要敢于和善于直面现实。

任何个人，任何医院都希望拥有更多财富。财富从哪里来？首先需要资源。什么叫资源？资源就是可以被人们用来创造财富的一切有形和无形的客观存在。包括有形资源和无形资源两大类。

1．有形资源

人力资源、自然资源（土地、森林、矿产、自然景观等。对医院来说，就是那几十亩或几百亩土地）和资本（实物与货币），是可以直接计量的。

根据世界银行对192个国家和地区的评估，人力资源占国民财富比重的64%，自然资源占20%，物质资源仅占16%。高收入国家，如德国、日本、瑞士，人力资源占财富总量的80%，而穷国自然资源占国民财富的一半以上。

有人说，美国人卖脑子里的东西，日本人卖手做出的东西，

中国人卖地里种出来、地下挖出来的东西。这种说法不是没有道理的。不过，我们国家发展很快，这种状况正在改变——我们逐渐在卖手做出来的东西了。还有人说，所有从中国到美国的船都是满的，而从美国到中国去的船都是空的。因为中国出口的商品必须用船运输，而美国卖给我们的金融、法律服务、软件等，不用船运，而由飞机运或由专业人士带到中国即可。

医院也一样。有的医院大楼盖得很漂亮，设备也是一流的，但人力资源是三流的，这样的医院要发展，谈何容易。

2．无形资源

包括文化、社会资源（关系）、信息资源（知识、情报、技术、品牌、管理经验）等。无形资源不可直接计量。

发达国家100美元产值，70%～80%是由无形资源创造的；而我国只有30%。在知识经济的代，一些国家将成为头脑国家，它们创造并出口知识；而另一些国家则变成躯干国家，只能引进并使用知识。医院也是如此。有些医院就是躯干医院，建筑很气派，但图书馆里空空如也。不注重学习的医院，注定是外强中干的医院。

要创造财富，单有资源不行，还必须有能力。

什么叫能力？从经济学角度看，能力是个人或组织所具有的可将一种资源变为另一种资源，或将资源变成财富的作用力（图1）。

图1 能力、资源和财富的关系

人力资源

能力

资源 资源 财富

从医院发展角度看，能力比资源更重要，决定医院持续发展的主要不是资源，而是能力。一个国家、一家医院无论资源多么丰富，如果缺乏能力，也不可能得到很快发展。

新疆某地的许多居民患白内障导致失明。白内障手术是“小儿科”，可在这里却“难于上青天”，因为那里几乎没有会动这种手术的医生。医院里也有彩超、脑彩色多普勒等先进医疗设备，令人遗憾的是，会使用这些设备的医生奇缺，利用率极低；有些设备七成闲置。当地政府只得向上海求援，上海去了60余名退休的“银发专家”，才逐渐把这些问题解决。

所以，人的能力是医院最宝贵的财富，消耗同样的资源，能力不同，创造的财富会有很大差别（图2）。

图2 能力与财富关系

市场经济条件下，医院必须有一种别人无法取代的能力。这就是下面要讲的核心能力。它是医院在医疗市场的立足之本。

资源

能力A 能力B 能力C 财富

第一节 医院核心竞争力的基本概念

核心能力是由潘汉尔德和哈默在1990年提出的，从那时起，核心能力就成了战略管理最流行的理论。

核心能力理论于20世纪90年代中期“登陆”中国，很快即在经济界、管理学界传播开来。并被敏锐的企业家们所接受，开始应用于企业的日常运营、战略管理与持续发展中。根据核心能力的语义和中国人的习惯，学者们多把它译为“核心竞争力”。

由于医院管理理论总是比企业管理理论慢半拍，所以直至本世纪初，“核心竞争力”、“核心能力”等字眼才出现在好学的医院领导者面前，但直到最近，许多医院领导者对何为核心竞争力仍不甚了了。

在大规模竞争时代，缺乏核心竞争力的医院，就像一条动力不足的船在大海中漂浮，一遇大风大浪，就可能出问题。加入世界贸易组织后，我国医院既要加快发展的机遇，又面临着激烈的市场竞争。如果医院有了核心竞争力，可以说就有了应对人世的“杀手锏”。因此，从理论与实践的结合上弄清什么是医院核心竞争力，具有现实意义。

一、核心竞争力的定义

到目前为止，核心竞争力还没有一个为大家普遍接受的、较为清晰的定义，因此，给核心竞争力的构建与培育带来了一定困

难。从已有文献来看，对企业核心竞争力的定义从内涵上分，主要有两种：即基于知识和技能的核心能力，基于运行/制度的核心能力。我国学者对何为核心竞争力有多种表达，以下称之为本土化的核心竞争力。

1．基于知识和技能的核心能力

定义1：核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

这是潘汉尔德和哈默1990年发表在《哈佛商业评论》中的原始定义。这一定义的要点是“积累性学识”、“协调”和“有机结合”，使协调和有机结合成可能的是组织资本和社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本显示了社会的环境重要性。

随后，两人又合著了在全球广受欢迎的论著《竞争大未来》，把核心竞争力的概念具体应用到战略管理中。这次的定义是定义2。

定义2：核心竞争力是组织内集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。

这一定义突出了“组织集体学习的能力”。潘汉尔德和哈默关于核心能力的两个定义，被认为是世界进入了重视能力的时代。

定义3：核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流的能力。

这是著名咨询公司麦肯锡关于核心能力的定义。以下这三个定义或明或暗地说明核心竞争力是组织中一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项关键业务达到一流的能力。

第二军医大学附属长海医院，近年来着力构建的优势学科群的做法，有助人们对这组定义的理解。

长海医院的胰腺疾病诊疗中心

长海医院各学科群中，有一个以胰腺疾病诊治链为纽带组成的学科群，即消化内科将胰腺疾病的诊治作为学科主攻方向，并依托自身的内镜优势，借助胰脾外科的胰腺疾病外科治疗特色，联合病理、肿瘤学、分子生物学、营养学、中医中药、实验诊断、影像学等学科参加的胰腺疾病诊疗中心，开展了广泛的学科间协作攻关，逐渐形成一套行之有效的治疗模式。中心还办了国内惟一的《胰腺病学杂志》，广泛吸收国内外信息，该学科群既“协调”、“整合”了多学科的技术和能力，又使多学科的技能和知识得以“互补”和“结合”，从而使胰腺疾病的诊治水平大大提高。至2005年，共治疗重症胰腺炎350例，成功率93.4%（既往救治成功率长期徘徊在50%～70%），居国内首位；平均治疗费用从15万元降至10万元；胰腺癌早期诊断率达到国际先进水平；牵头制定的《全国急性胰腺炎及慢性胰腺炎诊治指南》得到同行专家首肯，并在全国推广。该学科已跨入了国家重点建设学科行列。

2．基于运行/制度的企业核心能力

定义4：公司所拥有的，在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心能力。包括两种能力：一是运行能力，指技术能力，这种能力与组织在市场上的经营情况有关。二是制度能力，主要是确定组织从事的核心活动的范围。

彼得·德鲁克曾举过一个能恰当说明这个定义的例子。美国有一家久负盛名的大型医院，但是近30年来，声誉逐渐势微。一位新院长上任后决定，他要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，重新思考对急诊室的要求是什么？衡量成效的标准是什么？规定每个送进急诊室来的患者，必须在60秒之内受到合格护士的照顾。12个月内，这家医院的急诊室就成为全美国的典范，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。

我国医院也有这方面的例子。北京宣武医院凌锋教授介绍的脑血管病快速急救“绿色通道”的例子可以加深对以上几个定义的理解。

北京宣武医院脑血管病快速急救“绿色通道” 脑血管患者进入医院后的救治流程是：

脑血管病患者发病 急诊科 医生迅速做出动脉溶栓与否的判断 CT扫描 凝血检验 心电图，30分钟内上述项目全部完成。

同时，介入中心已做好一切准备，30分钟内导管可达病灶部位并选择给予溶栓药物。

患者进入卒中单元后，再根据病情配合术后内科治疗。超声波或TCD检测血管通畅状况，判断有无血管痉挛以及对功能障碍者的早期康复训练，形成一条龙救治体系。

参与救治的学科：有急诊科、神经内科、神经外科、介入治疗中心、放射科、检验科、康复科等。据两年病例统计，卒中患

者死亡率从85%降至35%。

宣武医院救治脑血管病的流程及要求，正好诠释定义4中的“最佳的运行和制度”；从参与救治的学科上看，又体现了定义1～3中的“协调”、“整合”、“互补”、“结合”。这恰恰体现了构建核心竞争力原则。

3．本土化的核心竞争力

核心竞争力是一舶来语，国内一些学者试图使此概念本土化，定义如下。

定义5：核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。

陈春花教授的上述定义是一种典型的学院派的表述，把内涵、特征均囊括其中，咬文嚼字，比较科学，但不便于从事实际工作的同志理解与记忆。

定义6：核心竞争力应具有独特性，必须是偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的能力。

学者张维迎对上述界定解释说：“偷不走”是指拥有自己的品牌、文化，别人模仿起来很困难；“买不来”是指核心竞争力不能从市场上获得；“拆不开”是指组织的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有价值；“带不走”是资源的组织性。整合组织所有资源形成的竞争力，才是核心竞争力。今天偷不走、拆不开的东西，明天就可能被拆开、偷走。所以企业家真正的工作不

仅仅是管理，更重要的是不断创新其竞争力。

最有趣的是经济学家范恒山，他认为不存在所谓核心竞争力。如果一定要提核心竞争力的话，他说，“五个一点”就是核心竞争力。

定义7：“五个一点”即是核心竞争力：一是你应该有目前还缺少的那一点；二是你比别人多的那一点；三是你比别人抢先的那一点；四是你比别人独特的那一点；五是你比别人好的那一点。这五点分开来是核心竞争力，合起来更是核心竞争力。

范恒山认为不存在核心竞争力，反倒给核心竞争力下了一个别具一格的定义，他的形象表述，对我们理解和把握抽象的核心竞争力的原始定义是有帮助的。

定义8：核心竞争力可能是技术，可能是管理，可能是团队，可能是体制，也可能是文化。总之是别人没有的，至少是同行没有的。

比起以上的定义，杨沛霆的这一定义更为具体了。在北京大学2002年5月“中国经济论坛”上，学者们对什么是核心竞争力进行了热烈讨论。北大王宜俊教授认为：经营理念和科学决策是最关键的核心竞争力。北京某大公司董事长认为：优秀的管理团队是最值钱的东西，如果失误，再好的组织也会败光。海尔总裁张瑞敏认为：创新是海尔的核心竞争力。还有人提出优秀的管理人员＋管理是GE、联想的核心竞争力，等等这些都是与杨沛霆的诠释一脉相承的。

海尔总裁张瑞敏的“创新是海尔的核心竞争力”，可以说是一语中的。面对家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，

而是另辟蹊径，谋求智赢。于是提出了市场创新理念：“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”等一系列创新理念。但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。

西南某地一位农民突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。

从1984年张瑞敏抡铁锤砸不合格冰箱，到海尔成为著名跨国公司，海尔步步都在创新。如果有人问是什么成就了海尔？最好的回答是：不断创新。

二、医院核心竞争力的大致定义

医院核心竞争力问题尚处于引入和初步实践阶段，从严格意义上下定义是不容易的。医院核心竞争力的本质应该是“知识和技能”，一所医院即使没有整体优势，它也可以通过一个或几个关键技术或少数几个知识领域，打造成为具有竞争优势的医院。即使不是全能冠军，单项冠军也行。因此，我认为在当前情况下，潘汉尔德和哈默的基于知识和能力的核心能力观点是可取的。

医院核心竞争力的大致定义可以这样表达：医院核心竞争力是指能够使医院在某一或某些领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识的组合，是面对激烈的医疗市场竞争，通过优秀的文化与医务实践融合而形成的本医院独特的能力。

这个界定指出了五方面的问题：一是医院核心竞争力产生的背景——激烈的医疗市场竞争；二是核心竞争力的目标——持续竞争优势；三是核心竞争力的主要内容——一系列互补的技能和知识的组合，即它不是某一种技术专长，还包括组织管理、科研开发及营运能力等；四是核心能力主要特征——知识性、价值性和独特性等；五是核心竞争力与医院文化密不可分。

举一个实例以加深对“核心竞争力与医院文化密不可分”的理解。

湖南省儿童医院成功救治两例人禽流感的“秘诀” 湖南省儿童医院建院不到20年，已发展成为知名度较高的三级甲等医院。到2006年3月，我国共发生人禽流感16例，死亡11例。湖南儿童医院救治两例均痊愈出院。其中一例是我国首例，另一例是我国年龄最小的，只有6岁。WHO官员尾身茂博士考察过两例禽流感治疗情况之后认为：湖南省儿童医院救治措施科学有效，工作十分出色。

该院成功救治两名禽流感的“秘诀”是“优秀医院文化与医疗技术的融合”。这所医院非常注重“细节”，医院工作特点的三条中之一是“以注重细节提升管理水平”。不仅要求，而且真正做到了“每项工作有计划，每项活动有方案，每项措施有细则。”注重细节成了员工的普遍自觉。由于该院多项指标均处同类医院较好水平，2004年5月18日一举通过中国质量认证中心IS09001/14001双认证。禽流感流行以来，对不明原因肺炎患儿均采取相应应急措施。对禽流感患儿危重抢救期有8项措施，强化巩固期关注7个关键，康复期有6点注意。由业务副院长牵头的专家组每天两次会诊，对病儿出现的每一个细微变化都不放过。

湖南省儿科医院的案例印证了管理学家杨沛霆的“技术与文化，两者缺一就难以形成强劲的核心竞争力”结论。

经济学家鲍·埃里克森说：“没有必要一味追求核心竞力到底是什么。”它是一个医院的“看家本领”、“拿手好戏”。如果是医院最擅长的并能做得最好的，就是医院的核心能力。全能冠军是没有的，有一项业务达到国内或本地一流就是其核心竞争力。

武警河南医院的“拿手好戏”

武警河南医院于1987年移防郑州市，初进城时，一年的居民门诊量只1万人。2005年医疗设备总值与医疗收入已双双突破一亿元，成为河南省有一定影响的医院。一个从山沟里搬到大城市，在大医院夹缝中的小医院，为什么进步这么快？主要是医院发展定位较好。如果论综合实力，无论如何他们在郑州市也不会占有一席之地。只有从河南省的“冷门”、“缺门”抓起。于是在1993年开始引进世界先进的PRK、LASIK等设备，下大力气学习、实践准分子激光治疗屈光不正技术，苦心经营这一技术，有力推动了这项技术发展，曾创下日手术92人，179只眼的世界纪录。至2005年，已治疗53000多例，处国内领先水平。这一技术也带动了医院整体发展。是这家医院的“香饽饽”。俄罗斯、日本、美国、新加坡、马来西亚等国眼科专家曾到该院参观、学习。

有一位来自农村的中年妇女，小学没读完，汉语表达得都不太熟练。因为女儿在美国，她申请去了美国，后来又到移民局申请绿卡。她申报的理由是有技术特长，移民局官员看了她的申请表，问她会什么，她回答说会剪纸。于是她从包里拿出剪刀，轻巧地在一张彩纸上飞舞，不到三分钟，就剪出一组栩栩如生的动物图案。移民官员连声称赞，绿卡的事就此办妥，使旁边和她一起申请绿卡而被拒绝的博士、硕士们大跌眼镜。中年妇女练就的绝活与这些博士、硕士相比，尽管少了许多科技的含金量，但那就是她得到绿卡的“核心竞争力”。

人活于世，可有无数个追求，但总要有一样东西拿得出手，哪怕这个东西是不起眼的。否则在人生路上难免留下一片片空白。一家医院的医生、护士，如果都有“绝活”，这家医院何愁没有核心竞争力？

三、医院核心竞争力的特征

医院核心竞争力是医院竞争制胜的特殊能力，有非同一般的能力特性。只有深入了解这些特性，才能进一步理解核心竞争力的涵义，才能更好地发扬它，使之成为医院真正有用的战略资源。

1．知识性

潘汉尔德和哈默认为，核心竞争力是“组织中积累性学识”。任何一所具有核心竞争力的医院，一定蕴含着丰富的知识。这些知识是长期积累起来的，而且是形成特有的经营化了的知识体系。通过享誉海内外的上海东方肝胆外科医院的创业历程，可以加深我们对核心竞争力“知识性”的理解。

上海东方肝胆外科医院吴孟超的故事

东方肝胆外科医院是由吴孟超院士创建的。1958年，一位日本肝脏外科专家断言：中国的肝外科要想达到他们的水平，起码要三十年。这位专家的傲慢预言，激怒了正在跟著名外科专家裘法祖教授学艺的36岁主治军医吴孟超。这一年，他向长海医院党委提出了向肝脏外科禁区进军的报告，并在自己的书桌上写下了“卧薪尝胆，勇闯禁区”的誓言。不久，以他为首的“三人小组”在一

个15平方米的斗室中拉开了向肝胆外科进军的序幕。他们是从制作肝脏腐蚀标本以弄清肝脏血管分布规律开始的；但经过许多试验都没有找到合适的灌注材料。1959年，我国乒乓球运动员容国团获得世界冠军的消息，启发了苦思冥想的吴孟超，他将剪碎的乒乓球投入腐蚀剂中，待溶化后注入肝脏血管，竟然获得了成功。他们制作的第一具能满足科研需要的肝脏腐蚀标本1959年4月问世。之后，在一百多具肝脏标本攀缘缠绕的无序状态中，吴孟超摸清了肝脏的血管走向的规律，据此提出了至今仍在沿用的中国人肝脏解剖经典理论——“五叶四段”理论，为我国肝脏的外科奠定了重要的解剖学基础。1960年3月1日，38岁的吴孟超主刀完成了中国第一例成功的肝脏手术，实现了中国肝脏外科零的突破。从此，他再也没有停下探索、革新、创造的脚步，书写了一连串的“第一”。吴孟超带领学生用基础研究和临床手术相结合，使我国的肝癌术后5年生存率由上世纪60～70年代的16.0%，上升到90年代以来的48.6%，中国已经站在世界肝胆外科的最前沿。截至2005年底，他已为13600多名肝病患者主过刀。他和他的同事共出版35部专著，发表近2000篇论文。他本人被评为中国科学院院士、“模范医学专家”。2006年，吴孟超荣膺国家最高科技奖。

美国经济委员会主席，世界银行首席经济学家斯蒂格里茨认为“不能编成典籍（整理成文）的或不可言传的知识、制度知识，某一组织内部的知识及其（成员）分享或隐藏的动力，对于一个公司或一个产业或一个国家的竞争起着相当的决定作用、关键作用；已根植于公司职员心中的不可言传的知识基础成为一个公司竞争优势的根据”。

在东方肝胆外科医院，在吴孟超身上，“不可言传的知识”可谓多矣。年已84岁的吴孟超，写字时手会颤抖，可一旦拿起手术刀，便如“庖丁解牛”。跟随他干了16年的器械护士程月娥说：“老爷子开刀时叱咤风云，绝对有个人魅力。别人用钳子、刀子半天分不开的地方，他用手抠抠就分开了??总有惊心动魄的时刻，出血多了，肿瘤破了，他双手伸进去，脸朝着天花板，闭着眼一掐，血就止住了，你不服不行。”这些知识，哪本书上有？哪篇论文中有？

就是这些医院内部的不可言传的、微妙的知识（体系）规定着事物的特定本质，决定着医院的前途和命运。对于像东方肝胆外科医院这些经过长期磨砺而成长起来的许多医院来说，仅用动人的故事来反映其知识性的特征显然是不够的，但通过这些故事可以让大家窥视核心竞争力的一斑。21世纪医院的竞争力不再由 医院的规模、单一技术决定，而是由知识的质和量决定，对知识和技术的崇尚将对社会价值取向产生重大影响。从这个角度讲，将核心竞争力定义为：“组织中累积性知识”和“组织集体学习的能力”是很有道理的。

2．价值性

所谓价值性，就是有核心竞争力的医院能给伤病员以更大、更多、更优越的实惠。例如治疗同一种病，同样都是5000元，你的医疗质量高、服务好；或者质量、服务难分伯仲，但价格比别人便宜，只需花3000元。简而言之，或物美、或价廉、或两者兼备，这就叫做“消费者剩余”。这就是核心竞争力的本质内涵。

“平民医院”使西安第二人民医院发展

据2000年3月8日《西安晚报》报道，西安市城镇职工医疗保险参保人数的四分之一要求到第二人民医院就医。偌大的西安市，几十家大医院，人们为何要到偏远的城乡结合部的市二院就医呢？因为这家医院不仅收费低，而且服务好。医院规定的门诊人均30元左右，住院费实行全市最低价；残疾人及老干部医疗费用实行优惠或减免；在保证疗效的前提下，千方百计为患者节省费用，优先使用国产药和低价位药物，尽量缩短住院日。一位感冒发热患者到市内一家大医院就诊，输一天液就花去200元。而在市二院，同样的病，输三天液只花48元，病也看好了。该院被市民亲切称为“平民医院”。实实在在的低价胜过任何高深的理论。很显然，这家医院是因让利于民而占领市场的。

当然，核心竞争力的“价值性”并非专指价廉物美，价钱昂贵而患者认为“物有所值”也是价值性。

北京协和医院几十元治好了河南患者的“怪病”

河南信阳的一位患者，得了一种“怪病”，上肢肿胀，硬如石头，在当地治疗一年多不见效。慕名到北京协和医院找免疫内科专家蒋明教授，挂号费200元。蒋教授诊断为“硬肿病”，开了价值几十元的400毫克的“强松龙”，服用三周，症状逐渐消失。记者问他：“花200块钱看特需专家门诊，值吗？”这位河南老兄一拍大腿说：“太值了。在我们那儿看了一年多，花了万把块钱也不见效。要不是蒋教授，还不知道要花多少钱呢？”

和睦家医院也是如此，收费虽高，但服务一流，让患者感到“我在这里住院是一个大写的人，我得到了应该有的尊重，我享受了我所需要的一切服务”，患者掏钱掏得舒心。这就是核心竞争力的价值性。不符合顾客需求，不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力。“与客户零距离就是与竞争对手远距离”。眼下，仍有一些患“近视眼”的医院，不是从深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力，通过不断创新及增大科技含量上想办法以获取收益，而老是盯着患者的钱包，变着法“宰”人家；更有的医院堪称“沙漠中的宫殿”，收费5星级，服务3星级，质量1星级。患者在这样的医院感到不值，这样的医院怎么会有核心竞争力呢？

3．独特性

独特性包括稀缺性和不易模仿性。核心竞争力之所以能成为医院竞争优势所在，首先是因为它具有稀缺性，是某一医院专有的。核心竞争力是特定医院在其长期的医疗实践及经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与医院独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了医院组织管理、市场运作以及医院文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定医院个性化发展过程中的产物，医院核心竞争力既具有技术特性，又具有组织特性；医院的运作模式、经营方式、规章制度、员工素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支持着医院的核心竞争力。因此，医院的核心竞争力甚至可以看作是医院的遗产，或管理遗产。

根据均衡理论，新的进入者会无情地复制和模仿所需要的一切资源和能力。从而使原来处于优势的医院逐渐丧失竞争优势、核心竞争力的独特性就在于它难以让竞争对手模仿和替代。核心竞争力是与本医院积累性知识相关的，虽然看不见、摸不着，但人们可以休会到它是医院的无形资产。这种无形资产有些像技术诀窍或管理诀窍，是难以买卖、难以模仿、难以替代的。但对它所存在的医院来说，能产生超乎寻常的社会与经济效益。核心竞争力一旦形成，在较长时间内不易被其他医院仿制和替代；而不易仿制和替代的程度又决定了核心竞争力价值持续实现的周期。不易仿制和替代性启示我们，任何医院不可依靠简单模仿他院来建立自己的核心竞争力，只有通过自我学习、创造，乃至在医疗实践及医疗市场上千锤百炼才能形成。

西南航空公司是世界上最优秀的航空公司之一。飞机降落后，顾客下机、打扫卫生、新顾客登机起飞，总计只需15分钟。许多航空公司想学习西南航空公司的经营方式，但总是不成功。西南干脆把成功的秘密告诉对手。并说：现在你们没有理由不成功了吧？但以后的事实证明，任何“复制”和“模仿”还是不成功。西南航空公司成功的秘密是：只做擅长的事；把事情简单化；使票价低，使成本更低；把客户当宾客；永不停歇；雇优秀员工。乔蒂·吉特尔的《西南航空案例：利用关系实现优异业绩》认为，带来西南航空成功的“神秘因素”是这样三个相互关联的方面：员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互支持；以解决问题为导向，员工职责之间没有明确的边界；以及航班协调人员与基层管理人

员的独特角色定位。西南航空公司之所以不可模仿，在于它的工作（包括市场运作、技术、服务等）全部融入特定的文化之中。

学者张维迎说：“核心竞争力应具有独特性，必须是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的能力。”但今天偷不走、拆不开的东西，明天就可能被拆开、偷走。所以医院要不断创新其竞争力，创造稀缺资源。须知，任何医院社会价值的大小，取决于稀有资源的拥有程度。当一种稀有资源已逐渐普及的时候，最好的选择是把它整合过来，而不是做得更好。医院的注意力应聚焦于创造稀缺资源。

4．辐射性

核心竞争力犹如一个“技能源”，通过其辐射作用，将能量不断扩展到最终业务上。各种分散的技术绝对构不成核心竞争力。因为，核心竞争力是由不同的技术、技能和知识组合融化形成的新的专长。核心竞争力的辐射性还可类比于一种核心专长的孵化和延伸，也还可以喻为某个数学原理或管理的广泛应用，说到底，它是知识能的本性体现，没有辐射就没有核心竞争力的存在。有了核心竞争力就一定要充分利用它的辐射性来延伸技术、延伸业务、延伸市场，最终是为了创造更多的价值和利润。从一些优秀医院的核心竞争力建构过程中看到，它们通过构建自己的核心竞争力向关联性业务进行转移扩散，从而形成良性多元化（或相关多元化）的格局；这也是核心竞争力形成的战略协同过程。核心竞争力是根植于医院中的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，医院能够根据生存环境的变化实施一到多项的核心流程，使医院能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。

2005年岁末，我们听到三九企业集团原董事长赵新先被公安机关刑事拘留的消息。这位“40年如一日，为中国中医药事业，为三九事业做出了很大的贡献”的“三九教父”怎么就翻身落马了呢？在于他不懂得核心竞争力的“辐射性”，生搬硬套国外的教条，盲目搞多元化扩张。赵新先的创业魄力让人钦佩：凭借三个科研成果和500万元贷款创建了南方制药厂，在药界竖起了一面模范企业的旗帜；在他的提议下，南方制药厂邀请著名表演艺术家李默然出演了中国第一个名人电视广告，争议中人们牢牢记住了“三九胃泰”这个品牌；在赵新先的领导下，“999”成为中国著名商标，三九集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司，成为国内总资产额最大的中药企业??然而世事难料，“祸兮福所倚；福兮祸所伏”，在扩张和膨胀欲望中，赵新先领导“三九”走上了错误的多元化扩张之路。

核心竞争力并不排斥多元化，但必须是建立在与核心主业相关联的多元化。彼得·德鲁克说：“正确的多元化，使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美；错误的多元化，则使企业产生的绩效就如同单一市场或者单一技术，却在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕。而两者的区别就在于成功实施多元化的企业其各项业务之间都有一个共同的结合核心。”就“三九”来说，“共同结合的核心”是什么？当然是最优质的中医药类资产，要充分利用“三九”业已成熟的“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒灵”等产品这个“技能源”的辐射作用来延伸技术、延伸业务、延伸市场。赵新先却忽视了

这一点，而是涉足了他所不熟悉的食品、酒业、房地产、酒店、旅游等八大产业。多元化终使“三九”不能集中最优质的中医药类资产。领导者的知识面，团队的精力，单位的财力都是有限的，只有发挥最大的精力，形成核心竞争力才能立足。涉足不熟悉的领域一定要慎重。“辐射性”还启示我们，医院如欲进行多元化经营，关键是在运用多元化战略时，一定要与其自身的核心竞争力结合起来制定战略，走相关多元化之路，才能使医院立于不败之地。

5．动态性

医院核心竞争力虽然有较强的稳定性，但知识、技能是有一定生命周期的。核心竞争力也总与一定时期的医学科学发展水平、管理模式以及医院资源等变量高度相关。随着时间的推移，医院核心竞争力必然发生动态发展、演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。一般情况下，医院核心竞争力的生命周期可划分为：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段，成熟核心竞争力阶段，核心竞争力弱化阶段，核心竞争力新生阶段。核心竞争力形成之后，就面临着培育和提升的问题；否则，随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去竞争优势，沦为一般竞争力。因此，医院若要保持持续竞争优势，就必须不断学习和创新，要根据医学发展方向和市场需求，根据管理发展趋势以及自身资源的发展状况，对资源和能力重新配置和定位，实现医院核心竞争力的及时提升，以维持和扩大医院的竞争优势。

第二节 医院核心竞争力的定位

美国思想家弗罗斯特说，只有准确的定位，才会赢得市场。 医院核心竞争力定位，是管理者在判断医院自身的优势、劣势、能力与资源状况的基础上，确定医院要构建什么样的核心竞争力的过程。这是构建与提升医院核心竞争力的第一步。这一步做好了，医院构建核心竞争力就会比较顺利；反之，则会影响医院发展。

医院核心竞争力定位是由医院竞争力的多样性决定的。 在现实生活中，没有哪家医院能够获得整个患者群体，因为患者的种类实在太多、太分散，而他们的医疗需求和就医习惯又各不相同。此外，医院在满足不同患者需求的能力方面也有巨大差异，有的擅长于心脑血管病，有的擅长于骨折创伤等等，每家医院都必须批准自己真正能够满足的市场，做自己擅长的事，才能取得成功。

一、定位的实质

定位的实质是舍去一大片，留下一点点。这个一点点是指：技术利益点要小而精，目标市场要小而精，目标顾客要小而精。必经清楚，定位越小，利益越大。

“石氏减肥疗法”让这家医院做到海外

天津爱民减肥医院是国内首家减肥专科医院。采用以中医为特色的“石氏减肥疗法”，在综合治疗肥胖病方面取得了突出成绩。从1999年到2004年，连续三次创造成功减肥的基尼斯纪录。除天津门诊、住院部外，还在全国其他各省市设有二十余家分院，遍布全国各地，同时，在新加坡、马来西亚、韩国、泰国也开设了连锁医院。

天津爱民减肥医院的经验是值得民营医院及公立小医院借鉴的。他们只做减肥这“一点点”，而且以中医为特色的“石氏减肥疗法”，定位真可谓是“小”得很，但其效果却好得出奇。这正是“定位越小，利益越大”的真实写照。

大的综合医院怎样体现“定位越小，利益越大”的原则？这就是人们常说的“院有优势，科有特色，人有专长”。要把“优势做优，强项做强，特色做特”。北京大坛医院以神经外科为优势；北京宣武医院以神经内科为优势。一个科室所涉及的病种很多，如消化科涉及的疾病几十种，而上海长海医院以胰腺疾病为特色，西安的西京医院则以治疗胃癌而闻名。怕就怕那些盲目做大，什么都做，什么都平平，或者“只有丘陵，不见山峰”的医院，还美其名曰“规模经济”、“赢家通吃”的做法，只怕是正在为自己埋下了医疗隐患，到头来还是害苦了自己。

二、用刺猬理念三环图定位医院核心竞争力

刺猬理念三环图是著名管理学家吉姆·柯林斯的著作《从优秀到卓越》中介绍的一种能使公司实现跨越的理念与方法。古希腊诗人说过一句后世思想家屡屡引用的话：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。”狐狸生性狡猾，总是想出无数伎俩试图克敌制胜，但却永远是一种弱势动物；刺猬看似无所作为，但凭独有的防御能力，任何动物都奈何不了它。

柯林斯认为，企业和企业家（医院和医院院长亦如此）也有狐狸和刺猬之分。狐狸型的企业总是业务头绪繁多，总是想“应该做哪些事”，同时追求多个目标，其思想是“凌乱而扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成一个总体理论或统一观点。而刺猬型企业则把复杂的世界简单化成单个有组织性的观点，总是聚焦于自己能独当一面的业务。对他们来说，“做什么”的问题与“不做什么”的问题同样重要。柯林斯的研究发现，“从优秀到卓越”的企业都是刺猬型的，企业的领导人总是找一个“凭一技之长而无穷”的“刺猬理念”。他们常常问三个问题：①我们能在什么方面成为当地最优秀的？②哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标？（利润多少？现金流量多大？）③我们的核心人员最热衷于什么？他们对什么工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣？（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果能尽可能清晰地回答这三个问题，就可以形成一个关于自己业务方向的“刺猬理念”。这个理念可以使你的企业脱颖而出。

刺猬理念三环图就是将代表上述三个问题的三个圆环交叉。如果你能向三环重叠的部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到了一个属于自己的刺猬理念。悉心琢磨之后，发现柯林斯的三环图真的使复杂的事物简单化了。例如，医院核心竞争力定位，用语言常难以说明白，而一用三环图就说清楚了，医院管理者的决策也变得容易了。以下是我将柯林斯的“刺猬理念三环图”改造而成的“核心竞争力定位图”（图3）。 你的核心竞争力 你能在什么 方面成为当 地最优秀的 良好的社会 与经济效益 你对什么充满热情 图3 核心竞争力定位图

尽管柯林斯指出了核心竞争力和他的“三环理论”之间的差别，但我们认为，它们之间并不矛盾，三环理论其实是对核心竞争力原有基础上的提升。定位医院核心竞争力，这三个环一个也不能少。这种思路恰恰是我国许多医院所缺乏或忽视的。有些医院看人家某一方面做得红红火火，也不顾自身的能力与资源状况，盲目“招兵买马”做起同样的事情。这是不可能成功的，因为他不懂得核心竞争力是难于模仿的。如果医院能从三环理论中受到启示，并用于自己独当一面的业务，就一定能“凭一技之长而无穷”。

医院在运用“刺猬理念三环图”定位核心竞争力时，必须注意医院不同于企业。我国卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，特别是公立医疗机构承担着为人民群众提供基本的医疗服务的职责。因此，必须坚定不移地始终把坚持社会效益放在首位。不适当地追求经济收益显然有悖于医院的宗旨，也是不利于构建核心竞争力的。因此，要在政策允许的范围内获取合理的经济回报以维持医院的生存与发展。

三、从三个方面的对比中定位医院核心竞争力

如不应用刺猬理念三环图定位核心竞争力，可以从以下三方面的对比中定位自己的核心竞争力。

1．从医院自身诸多竞争力要素的对比中定位核心竞争力 医院中拥有诸多竞争力。举凡医院特有的，足以胜过竞争对手的核心业务、市场预测、科研开发、经营决策、人力资源开发、市场营销及开发、品牌战略、医院文化、战略管理、知识与技能、技术创新、制度创新、医疗质量与服务、信息、技术等等一系列关键程序、能力、机制均可成为医院的竞争力（或称核心竞争力的构成要素），这些竞争力（或要素）中，对医院发展起至关重要作用的一个或几个竞争力可作为医院的核心竞争力。例如，在偌大的北京，和睦家医院在人才、技术、及设备方面等都没有很强的优势。但它的影响却日渐提高。

和睦家医院的核心竞争力

和睦家1998年建院，第二年开始赢利。医疗收入已从1999年的600万美元上升至2004年的2000万美元。它的核心竞争力是什么？院长李碧菁一语道破：“和睦家的核心竞争力就是我把‘以患者为中心’变为了实际行动”。正是“以患者为中心”这个人人都知道但却并不是人人都做得好的简单招数，成了和睦家博弈医疗市场的杀手锏。和睦家，确实是在人文关怀上做足了文章。营造家庭气氛、处处为患者着想的医疗理念贯穿治疗全过程，微笑和高质量的服务通过市场化的运作得到了最完美的诠释，顾客在这里可以体会到“上帝”的感觉。患者无需排队，随到随看。在工作最繁忙的全科候诊处，来来往往的人虽很多，却没有嘈杂和拥挤。医院实行一年365天、一星期7天、一天24小时的全方位服务，患者随时随地都可以和自己的医生保持联系，真正拥有了“私家医生”。特别是引入全科医生、看病一步到位可以说是和睦家的一大亮点，也是以行动来诠释“以人为本”理念的最佳阵地。就连院长李碧菁也不能自由进入病房，房门外挂着“请勿打扰”的牌子或正在手术或是检查。在等待的过程中，李碧菁一边和走廊里进出的员工小声地打着招呼，一边透过橱窗玻璃笑看观察室里刚出生的婴儿，全然没有半点的特权和特殊，这让人们再一次体会到和睦家“以患者为中心”的真谛以及浓郁的人情味。和睦家以人为本的理念和人文关怀不是虚的，已经渗透到每个员工的思想意识和行为举止里了。后来，和睦家医院又斥资1亿元在上海、广州等地“克隆”6所医院。继续用它的优质服务抢占颇为不均衡的市场。可见，服务是医院

成功的DNA，是金钱的种子，是和睦家真正的核心竞争力。

2．从医院发展对比中确定自己的核心竞争力

有的医院，从当前看，诸多竞争力的优势均不凸现，可谓“只有丘陵，不见山峰”，难以确定自己的核心竞争力。但可以从自身的技术、服务、文化、管理等方面，结合面临的医疗市场环境，分析其是否有开发价值。有些医院常常因为没有正确及时地发掘自身的潜力，从而始终没有形成自己的竞争优势。还有的医院则盲目进入一些自己不擅长或不具备实力的领域，虽然也曾“热闹”过一阵子，但得不偿失，最终还是败下阵来。正如一些院长所说：“忙活了一年，最后一算账，没挣钱。”不得不下马。医院定位自己的核心竞争力，发掘潜力时，应该考虑员工的知识和技能水平、医院管理和经营能力、技术开发与创新能力，以及医院所面临的医疗市场环境特点（特别是市场的“空隙”）等，对确有开发价值的一个或几个领域，给予重点扶持、培育，使其逐步冒尖，最终成为自己的核心竞争力。

老年病让闸北区临汾地段医院风光大上海

上海闸北区临汾地段医院，在大医院林立的上海滩，可以说技术上无优势可言。但他们充分利用其贴近社区、贴近百姓的优势（差异），建立了老年病科和临终关怀科，一心一意研究老年病的治疗和护理，治疗老年病成了他们的“拿手好戏”，为老年病患减轻病痛成了他们最热衷的事业。在老年人越来越多的大上海，临汾地段医院找到了自己的生存发展空间，为自己的核心竞争力定了位。当地流行这样一句话：“过去是死在柳州，现在是希望死在临

汾。”他们的卓越工作得到了国家卫生部和世界卫生组织的好评。WHO还将这所医院作为“世界卫生组织社区老年保健合作中心临汾医院合作基地”。

3．与竞争对手的比较中确定核心竞争力

核心竞争力是其他医院不能复制或模仿的能力。定位自己的核心竞争力前，要了解本地区有关医院的优势和劣势，找到本医院与其他医院的差异所在。可以从这些差异着手，巩固老的差异，培养新的差异，将一些差异整合成医院独特的竞争优势。医院能利用这些整合的差异找到市场的机会，为社会提供独特的市场价值，为人民群众提供特殊的利益。

定位准确让150医院独树一帜

第150医院在武汉军区时，其创伤外科是首屈一指的。划归济南军区管辖后，其创伤外科的水平比不过实力雄厚的山东潍坊89医院的创伤外科。在这样的形势下，150医院的创伤外科如何发展？他们选择了“训练伤预防和治疗”作为该科的发展方向。当时全军那么多医院没有一家研究训练伤的。该科同志身临部队训练现场对训练伤的发生机制及预防方法进行研究，取得了丰硕成果。全军惟一的军事训练伤中心成立了。之后，该中心的研究领域扩大到军事训练医学的方方面面，于是，中心升格为“中国人民解放军军事训练医学研究所”，不仅在军内独树一帜，整个豫西地区的外伤、烧伤等伤员也纷纷来此治疗。

时至今日，有些医院还不懂得错位竞争，甲院开展什么新项

目，乙院也开展；甲院买什么设备，乙院也买，就那样大的一个小城市，几家医院在那里“恶斗”。你死我活的时代已经过去，现在是双赢或多赢时代，大众的医疗需求多得很，各医院应根据自己的特点，按照差异化竞争的原则，找到自己的市场机会并努力去经营，才能正确地定位自己的核心竞争力。

四、医院核心竞争力定位注意问题

1．在核心竞争力理解上有许多误区

（1）有高精尖的医疗设备和科学技术才叫核心竞争力，只有大医院才有核心竞争力。高精尖的设备和技术要有高素质的人去掌握，要有巨额科研经费来支持，要有广大的医疗市场作支撑。否则，不可能成为核心竞争力。通过对500多家医院考察、学习和咨询，发现许多医院，甚至一些大医院并没有自己的核心竞争力；即便是拥有核心竞争力的大医院，其核心竞争力的形成也经历了许多年培育，而且是花费了大量精力和资金铸造出来的，绝非一蹴而就。如果陷入这个盲区，则会对自身核心竞争力定位信心受到打击。实际上，核心竞争力的模式很多，医院不论大小，只要拥有自己的特色，而且这种特色能借助其核心技术所认定的患者利益做出重大贡献，并且不易被竞争者模仿，这就是自己的核心竞争力。

（2）医院的竞争优势等同于核心竞争力。竞争优势是医院在

竞争中优于他人的表现；核心竞争力是竞争优势之“本”。医院具有核心竞争力，就一定会有竞争优势。上述命题反过来，则不能成立。竞争优势足短期起作用的，如一时的降价、打广告等；而核心竞争力是长期起作用的，如品牌。竞争优势只在单方面发挥作用，而核心竞争力则可以指导全局，它利用医院特有的知识和其他资源，为医院塑造一个鲜明的形象，吸引大量患者，形成绝对优势，可以说核心竞争力是医院由内而外的一种良好的品质。

（3）核心竞争力视同为医院某一方面的能力。核心竞争力是医院竞争力的核心，是医院所有能力的精髓，是医院各种能力交融升华而形成的精华。具备核心竞争力的医院不一定具有同类医院所具备的所有基本能力，而具备所有基本能力的医院也不一定具备核心能力。

2．医院核心竞争力定位务必体现技术的特征

医院核心竞争力是知识、技能和技术的集合体，明显的带有技术的特征。尽管核心竞争力之父潘汉尔德和哈默一再声称，培育核心竞争力并不意味着在研究和发展上超过对手；尽管核心竞争力不等于核心技术；但对医院这个技术含量极高的组织来说，技术和技术创新是至关重要的。没有技术和技术上突破性的创新，所创造的核心竞争力的价值是要打折扣的。因此，在定位医院核心竞争力时，务必尽量体现出技术的特征。要有明确的重点，即我们要进入（保卫）什么领域，占领什么市场，掌握什么关键技术，建立什么样的核心技术体系，通过什么方式形成自己的核心竞争力等等。

3．核心竞争力定位要与目标市场需求相适应

有些医院具备一定的技术优势，但其经济效益却日见下滑；有的甚至连市场局面也打不开。某城市一家医院，其核心竞争力定位于医学美容。论医疗技术和医院设备，这家医院的医学美容在当地确实是一流的，但来就诊者却寥寥无几。原因是目标市场定位不准，鲜有美容顾客。有顾客才是硬道理，技术再好，设备再精良，没有“顾客”，核心竞争力还是构建不起来。这就是说，核心竞争力必须从目标市场的需求出发。不符合“顾客”需求，不能为顾客最需要的价值做出关键贡献的能力绝不是核心竞争力。因此在定位核心竞争力时，一定要做好市场调查，一定要与目标市场的需求相适应。哈佛医学院院长说过：医疗也是生意。医院也要学习经营，学会营销。否则，医院核心竞争力怎么定位？又怎么形成呢？

第三节 医院核心竞争力的形成机制

核心竞争力的形成是一个复杂的过程，因为它不是单一知识的转化，而是多种知识的交融、多种因素作用的过程。下面几种因素在核心竞争力的形成机制中起重要作用。

一、优秀医院文化是核心竞争力的核心

优秀医院文化是核心竞争力的核心（图4）。它看不见、摸不着，但作为一种无形力量，却渗透到医院一切领域，成为能力的中枢神经系统，并理所当然地充当了核心竞争力的发出者和指挥者。核心技术的开发会导致对价值观、业务流程以及关键技能组合等的重新思考和重新定义。开发核心专长和培育核心竞争力需要远见洞察力，这种远见的洞察力是根植于先进的医院文化和价值观中的。你的—切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不可能模仿你的文化。正如IBM公司前总裁沃森所说：“就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”（日本人的文化）

让徐州百姓忘不掉的88医院

第88医院是军队中心医院中的佼佼者，之所以获得持续竞争优势，与根植于医院之中的文化是分不开的。有一年登山节，88医院医疗小分队登—上泰山为游客服务。忽然游客中有人高喊：“88医院，好样的！”紧接着又有许多游客喊出同样的口号。88医院一位资深医生听出喊口号的年轻人说的是徐州话，于是问道：“小伙子，是徐州人吧？”小伙答道：“是的。”“88医院离开徐州时你还没

出生呢，为什么你喊出刚才的口号？”小伙说：“我们那里人都说88医院好。”旁边的游人用地道的徐州话七嘴八舌地说：“就是好。”88医院20世纪70年代末从徐州调防到泰安，二十多年了，为什么徐州人还念念不忘？不单纯是技术，主要是88医院真诚地为驻地军民提供一流的服务。有了这样的理念，医院进什么人，重用什么人，引进什么设备，开展什么技术，怎样服务等就有了准绳。人们给88医院的印象是，“他”是一个身体健壮、仪表堂堂、有思想、有魅力而且十分敦厚的山东“大汉”。无论88医院的核心竞争力是什么，它都是以优秀文化为灵魂的。

二、创新是核心竞争力最重要的形成机制

只有创新才能使医院有与众不同的竞争力。科学研究是一家医院的血液，它为核心竞争力奠基并不断输送营养。毋庸置疑，这在大医院的核心竞争力形成中起重要作用，但对大多数的中小医院来说，主要是通过模仿创新形成核心竞争力。虽然在模仿阶段医院还不具有核心能力，但在模仿学习的基础上，通过吸收、消化、综合、创新，并大量实践，医院能力逐渐质跃到核心竞争力。除技术的创新外，还包括组织创新、管理创新、价值创新等，这些创新的综合结果是医院全面的核心竞争力。根据前面所述，医院核心能力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的；然而，创新才是核心竞争力最重要的形成机制。如图4所示。 组织创新 市场创新 流程再造新组织 模式 医院 开拓医疗 市场创造顾客价值

图4 核心竞争力与创新

核心竞争力的动态性要求医院在获得核心竞争力之后，必须不断创新。比尔·盖茨说：“企业繁荣中孕育着毁灭的种子，防止这种毁灭的惟一对策就是坚持不断创新。”

三、从外部摄取能量，建立学习型组织

哈默和潘汉尔德关于核心竞争力的第一个定义中说“核心能力是组织中积累性学识”，第二个定义中有“核心竞争力是组织内集体学习的能力”。可见，从核心竞争力形成的逻辑链条中可得山如下结论：学习型组织是核心竞争力发展源泉。

核心竞争力 “积累性学识” “集体学习的能力” 学习型组织。

彼得·圣吉有句名言：21世纪惟一的竞争优势是比你的对手学习得更快的能力。比尔·盖茨说：我们的成功重要的一条是创建了学习型企业。

学习的实质是改善自己的知识结构，以适应已经变化了的环

境。英国送奶工是开着小卡车把瓶装的牛奶送到各家各户门口的。20世纪初，奶瓶都没有盖子，山雀和红知更鸟学会了从瓶口吸食牛奶。二次世界大战期间，英国的送奶工用铝箔纸封住了奶瓶口。到了50年代，英国上百万只山雀全部学会了如何刺穿铝箔纸封口，重新获得这种营养丰富的食物。学习与快速传播的能力让山雀家族保持了一定生存优势，其队伍不断壮大。与此相反，红知更鸟再也吃不到这种可口的食物了。即使有一只红知更鸟学会了这种本事，但因为它们自身的原因却不能实现学习的有效传递。

动物学家对山雀和红知更鸟之间的这一区别的解释是：山雀是群居的鸟类，而红知更鸟则保持着各自的领地互不穿越。管理学家的解释是：山雀具有良好的沟通与学习传递能力，组织整合作用表现得相对明显，是典型的学习型组织；而红知更鸟虽然在个体能力上并不弱于山雀，但因为组织松散和缺乏团队特征，使任何有效的学习都只能成为个体行为而无法使整个组织受益。

第四节 构建和提升核心竞争力的

方法和途径

一、配好院长，组建高素质领导团队

医院能否顺利发展，核心竞争力能否构建与提升，关键在于院长。院长这个核心人物应该成为核心竞争力生长的起点。没有比尔·盖茨，就没有今天的微软；没有柳传志，就没有今天的联想集团。一位院长可以改变医院的历史，他可以救活一家医院，但也可以搞垮一家医院。太原一家中等规模的医院，长期以来死气沉沉，差不多成了“被遗忘的角落”。2004年春，换了一位院长，医院很快焕发了青春，当年就实现了门急诊量、住院量和医疗收入的翻一番还要多；2005年医疗收入又增长了91%。还有一家中等规模的医院，前任院长费了九牛二虎之力建设了一套肾移植班子，带动了血液净化等几项技术，肾移植于术在当地形成优势，促进了医院发展。后任院长认为大医院尚且没搞肾移植，我们医院搞肾移植属于战略定位不准。院长不支持，肾移植团队感到在这所医院没奔头，集体跳槽走了；血液透析也就此下马。无怪乎有人提出“优秀的管理人员＋管理＝核心竞争力”。看来，核心竞争力能否构建成功，医院发展状况是由院长思想的大小决定的。

高素质的领导团队。最主要的是有共同的事业追求，站得高、看得远，同舟共济。这样的管理团队，没有办不成的事。

二、制定战略规划

哈默和潘汉尔德提供了一个矩阵图，可用于分析、规划医院核心能力。以下是经过改造的矩阵图，在规划核心竞争力时有参考价值，如图5所示。

10年后的目标 1．形成哪些核心专长？ 新

核 2．占领哪些市场？ 心3．为了扩大市场，还需要发能展哪些核心能力？ 力

4．怎样提升这些能力？ 未来的机会 1．未来市场前景与机会是什么？ 2．为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心能力？ 3．发展这些能力的措施足什么？ 现有市场空白 1．这种市场空白是什么？ 2．现有核心能力能占领哪些空白？ 3．通过调整、重组现有能力，能够拓展哪些新技术、新服务？ 新的市场

填补空白

现1．现有核心能力是什么？ 有2．现有市场机会是什么？ 核

3．如何利用现有能力，达到心

提高市场竞争地位的目能

力 的？

现有市场

图5 核心能力的战略规划

在图5中，规划的主要议题可以分为四个领域。 1．“填补空白”

填补空白是医院现有核心能力与现有市场的组合，通过标出医院拥有哪些核心能力、哪些市场、哪些能力支持哪些技术与服务，便可以发现与这些技术、服务相关的核心能力，从而可以目标明确地强化特定市场地位。在这一方格中应时刻关心现有核心能力增进现有市场地位的机会。

2．“10年后目标”

这里提出了这样一个尖锐问题：10年后医院如何才能占据领

先地位，即应该形成哪些核心专长，发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场，怎样提升核心能力。这里不仅需要明确应增补哪些能力，而且应做出适时淘汰旧能力、建立新能力以适应市场需求的计划来。

3．“现有市场空白”

现有市场空白表示的是那些不属于现有业务单位的技术和服务的机会。医院可以通过分析现有市场，设想新技术、新服务的机会，来扩大现有的核心能力。然后，再将这种能力应用到市场上去。

4．“未来的机会”

所标示的机会与现有核心能力、医院的目前市场地位都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对医院赢得未来竞争优势肯定是有好处的。医院的实施战略手段可以借助于并购一些先进技术和参加战略联盟等，以发展自己的核心能力。同时对这此能力的潜在用途进行研究。

通俗地讲，规划核心能力要明确的重点问题有以下几条。 （1）目标：要进入（保卫）什么领域，占领什么市场？ （2）方向：掌握什么样的关键技术，建立什么样的核心技术体系？

（3）途径：通过什么方式形成核心能力？

目标规划定后，就要脚踏实地，执着前进。有个美国人叫伯

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