决策经典资料

英明或是愚蠢：影响现代商业经典决策

一、成功的CEO

无论对于困境中的公司还是外请CEO来说，要想避免两败俱伤的局面，最为关键的是CEO们如何将已有经验运用至陌生的公司环 境、并以何种方式使其生效。

中国民间常理，外来的和尚好念经——特别是对一个陷入困境的团体来说，内部经验屡试不验，自然对那些成功的外部人士更加信过。 表面看来，从公司外部空降CEO正在形成一股潜流，可口可乐公司宣布现任CEO道格拉斯?达弗特将在今年提前辞职，由此引起的最大悬疑不是继任者将会是谁，而是可口可乐是否会彻底打破自己从内部提拔CEO的传统、启用空降兵？

紧接着，ABB公司公开表示公司下一个CEO一定是个外来者。 从近年的总体情况来看，大多数外请CEO的公司都处于业绩不佳、亟待整顿的状态，那些深陷绝境的丑闻公司则代表着一种极端情形——没有选择的选择，比如当年的泰科公司和世通公司。

粗略算一下，外请CEO在美国的发生率要高于在欧洲的发生率，新兴行业公司的发生率要高于传统行业公司。但即便如此，外请CEO依然不是商业社会的主流做法。大部分公司都会顺应人们的心理需要，建立一套相应的内部机制。

很明显，这样做的风险和其成效一样难以预估：公司的具体情况千差万别，谁也无法保证CEO们对成功经验的移植不是拔苗助长，谁

也无法确定原有公司对外来管理者能接受到什么程度，弄不好就是个两败俱伤的结局：公司一蹶不振，CEO声名扫地。

他们的性格、经历、机遇、优势各不相同，但他们面临同样陌生的环境、同样的期待与置疑，并在有的放矢地运用已知经验方面，有着同样的敏锐和执行力。 卡洛斯?戈恩

空降地：日本日产汽车公司 起飞地：法国雷诺汽车公司 优 势：卓越的成本控制力

代表性言论：“这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。 ”

卡洛斯?戈恩就是那个拯救了日本日产汽车公司(Nissan Motor Co.)的法国人。日本人为了表达对他的尊敬，甚至还出版了一本以戈恩为主人公的漫画书。

看起来戈恩复兴日产的方法并不出奇：削减成本、更有活力的汽车设计和压低零配件价格等等，但他的确一年之内就把日产公司的汽车销量增长了50万辆。

这令法国雷诺汽车公司(RenaultSA.)也对他颇为心动，明年他将会同时担任日产和雷诺两家汽车公司的CEO，回到法兰西继续施展他的魔力。

1999年，雷诺与日产展开合作，有着黎巴嫩血统、出生在巴西的戈恩，以法国公民的身份接管了日产公司。本来已掌握了法语、英语、

西班牙语、意大利语和葡萄牙语的戈恩现在又会了日语。

在雷诺，戈恩因关闭多家工厂从而节省15亿美元而一举成名，被称为“成本杀手”，但丰富国际背景使他十分尊重日本的企业传统，上任后没有立即如法炮制。

过了一段时间，戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员2万多人，使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三年内降价20%；同时戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，股票期权等西方公司的管理、奖励体系被引入日产。

另外，日产就像当时的大多数日本公司一样，业务范围大而全。除了生产汽车和汽车配件外，还有纺织机械、航空产品及船舶机械。但这些业务缺乏技术优势，造成大量资金投入和亏损。戈恩在上任两周后就组建了9个团队，负责业务拓展、采购、物流、研发、市场、财务。

9个团队的负责人直接参与了戈恩复兴日产的计划。“??这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。”实施第一年，日产就取得了有史以来最好的财务业绩，盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。戈恩赢得了日产公司、甚至全日本的尊重。

戈恩对日产的控制决定他拥有调动日产、雷诺两家公司高效协同生产的能力。这是戈恩现在可以看到的最大优势。“我们的合作是全世界汽车工业中最好的。”戈恩一如既往的自信。

不过暂时戈恩还不能回到法国，从4月份开始，日产汽车已开始

在北美市场发起总攻，那里更需要戈恩的魔法。

郭士纳 降落地：IBM

起飞地：纳贝斯克公司

优势：对公司这种组织形式及其成员有透彻理解

代表性言论：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，能够强化那些使组织更加壮大的因素。”

在这次空降兵专题中，郭士纳显然是资格最老的一位。 此前，郭士纳曾经担任过麦肯锡管理咨询公司董事、美国运通公司总公司总裁及其最大的子公司美国运通旅游服务公司的董事长兼CEO，并在纳贝斯克公司(RJR Nabisco)担任了4年的董事长兼首席执行官。

再此前，来自美国纽约州的郭士纳是那种有着正统教育背景的青年，1963年获达特茅斯学院工程学学士学位，1965年获哈佛商学院MBA，另外，他还是美国国家工程学院成员和美国艺术和科学研究院会员。

或许，正是这种背景使郭士纳能够对一个公司这种组织形式产生透彻的理解，并通过足够的魄力和耐性完成这件引人注目的成就——拯救蓝色巨人IBM。

1993年，郭士纳进入IBM的时候，该公司已经因为机构臃肿和文化闭塞而面临危机。

他的第一招是将公司的开支大幅度缩减下来(包括大规模的裁员)，并通过出售资产来融资。接着，将公司拆分为几个单独运营的单位——硬件、服务和软件部门，通过有效合作来提供全方位的技术解决方案。

过去，这些部门因过度的内部竞争牵扯了精力，郭士纳做法的妙处就在于平衡了各个部门之间的力量，整个企业也就更加团结。对IBM，乃至大型公司长期发展的可能来说，这都是非常重要的一个步骤。

用郭士纳的话说就是：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，能够强化那些使组织更加壮大的因素。”

郭士纳执掌IBM的10年间，公司一举甩掉了过去的沉重包袱，成为全球最赚钱的公司之一。而郭士纳则当之无愧成为在位时间最长、最成功的空降CEO,当然，应该加上“迄今为止”四字。

玛格丽特·惠特曼——从“完美”到卓越

卡尔洛塔，是加州北部一个安静的小镇，在旧金山向北六个小时车程。这是个典型的西部小镇，镇上有家邮局，一个理发店，还有一个修车店和酒吧。幅员33英亩的卡尔洛塔周围是洪堡县茂密的森林，而小镇也是靠伐木业发展起来的。

在一个没有互联网的、时空关系更为简单的世界，卡尔洛塔可能永远也不会和住在伦敦的爱尔兰喜剧演员格拉汉姆·诺顿发生任何关系。但是现在，诺顿正在认真和积极地竞拍这个被地产经纪桑德拉·斯帕尔丁拿到eBay.com来拍卖的小镇。这个世界，似乎已经没有什么能逃出eBay的手掌心了。 ■ 完美的商店

这像是一个寓言故事。是的，你曾经在书里读到过它。在唐纳德·巴塞尔姆(Donald Barthelme)小说《我买了一座小城》(I Bought A Little City)中，满脑子乌托邦理想并且恰好很有钱的主人公买下了一座城市，雄心勃勃地开始理想国的规划实验。

eBay也许比格拉汉姆·诺顿更像是一座城市的拥有者，而这座数字虚拟城市的规模则远远超出了卡尔洛塔。

1995年，法国——伊朗混血的硅谷程序员皮埃尔·奥米迪亚(Pierre Omidyar)创建了这家网上拍卖公司，那个时候它的名字是毫不含蓄的AuctionWeb（拍卖网）。奥米迪亚列出的第一件拍卖商品是一台坏掉的激光打印机，某人出价15美元买下了它，一个华尔街传奇就此诞生了。

从最初的构想到实施，再到今天的霸主地位，这一切都奠基于一个完美的主意：它省去了购物者在全城的跳蚤市场东翻西拣的辛苦（同时在某种程度上保留了跳蚤市场的乐趣），并且跨越了空间上的障碍——失去的只是辛苦，得到的却是整个世界……的跳蚤市场。 可是在1995年，当奥米迪亚在硅谷向风险投资公司推销他的创意的时候，他得到的一致回答是轻蔑的拒绝。在最近出版的一本关于eBay的书里，《完美的商店》(The Perfect Store)的作者亚当·柯恩(Adam Cohen)写道，“所有人都认为这个主意太糟了，因为没有人会愿意从一个陌生人手里买一样看不到实物的商品。”

通过留言板和用户评价系统，买卖的双方实现了互相了解，从而建立了信任，逐渐形成了“社区”式的交易环境。买方愿意留在eBay，因为他们在这里能够感觉到相互信任的氛围，卖方愿意到这里列出自己的商品，因为这里有大量的买主。用户开始猛增。当其他人意识到这个主意可行的时候，一切都已经太晚了。eBay在不到5年的时间里成为网上拍卖领域内绝对的主宰者。

8年以后，eBay被许多分析师列为互联网时代唯一一个完美无瑕的成功案例。 2002年，eBay的全年运营利润超过2亿美元，市值则达到了惊人的190亿美元，公司的股价稳稳地高居于80美元线上。无论以任何标准衡量，接近90的市盈率都的确是过高了。然而，多数证券分析师似乎都并不因此感到担忧。《Business 2.0》的分析文章说，“eBay的股票就象一个位于黄金地段的楼盘，你明明知道它的价格被高估了，但是又找不出什么看跌的理由。” ■ 故事的主人公

奥米迪亚就象巴塞尔姆小说中的主人公，有着许多乌托邦——嬉皮士色彩的想法。eBay的诞生就建立在他关于人是值得信任与尊重的这一信念之上，这是他为eBay设立的最基本

的游戏规则。如今，eBay的主页比8年前精美了不知多少倍，游戏规则的复杂程度远远高于彼时，eBay对每笔交易提取的佣金也有了突飞猛进，但是eBay坚持说，它的基本哲学仍然忠实于奥米迪亚的理想：相信人性。

从许多方面来看，这一理想的实践情形堪称良好。全球已经有27个eBay“社区”，排在前四名的社区分别是：美国，德国，韩国和英国。仅仅在英国，eBay就有200万用户，2002年在英国eBay列出的拍卖商品就有1.95亿件。eBay现象还衍生出了新的产业。2001年的一项调查显示，已经有超过1万个美国人辞去了他们的工作，全职在eBay上进行交易活动。

但是，正如一切乌托邦实验都会遭遇道德困境，巴塞尔姆的主人公在照顾他的子民的幸福生活的同时，不幸发现自己爱上了理发师的老婆；《时代》周刊最近则毫不留情地抨击eBay在理想的路上滑开得越来越远：越来越高的交易费用是抱怨之声的主要来源之一，而另一个不幸的事实是，越来越多的交易欺诈开始出现，而eBay并没有及时有效地阻止它们。综合得出的结论：eBay正日益变成一个只关心利润的赚钱机器。

以利润最大化为第一要务，这对于一家美国公司，尤其是一家上市公司来说，本是天经地义之事。但是经过了充满欺诈，丑闻和贪婪的黑暗的2002年，Corporate America的道德神经似乎变得有些脆弱。

事实上，1998年（eBay上市的那一年）以后，奥米迪亚就退出了eBay的日常运营，把大多数时间花在慈善活动上。接替他的是玛格丽特·惠特曼(Margaret Whitman)，完美故事的真正主角。 ■ 准确的甩竿

1997年11月，当猎头公司代表eBay找到玛格丽特·惠特曼的时候，她毫不犹豫地拒绝了他们。这时的惠特曼正在年销售额6亿美元的哈斯波罗玩具公司担任学前儿童部主管，她已经有两个儿子，丈夫是马萨诸塞州总医院的神经外科主任。她看不出有任何理由要去一家她闻所未闻的硅谷网络公司当CEO。所幸的是，代表eBay的猎头是硅谷的传奇人物大卫·贝尔尼。当他再次打电话给惠特曼的时候，她同意飞到加州和奥米迪亚谈谈——谈的结果是她接受了这份工作。

惠特曼回忆说，在成为eBay的总裁兼CEO之前，飞饵钓鱼曾是她最大的爱好。这个养成7年的爱好和她在eBay的角色似乎也不无相似之处。在“飞钓”中，准确的甩竿是至关重要的，而作为eBay的掌门人，做出每一个正确的决定也同样重要。“在我们这一行，你

必须尽可能地与用户拉近距离”，惠特曼说，“比如我们对网站做了某个改动，五分钟之内你可能就从用户那里收到上千封email向你抱怨，你会立刻意识到错误的决定意味着什么。” 现在，eBay在消费类电子产品的网上销售额中超过亚马逊在线(Amazon.com)和buy.com，排名第一。但是在这个战场上，eBay与亚马逊在线面对面的厮杀才刚刚开始。在过去的5年中，惠特曼和亚马逊在线的CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)始终紧紧盯住对方的一举一动。随着网络泡沫的破灭，两个巨头的对手大批死去，剩下的也多数被它们分别吃掉，局势已经变得明朗：双方都在努力开拓新版图的同时大举进入对方的领地。

对惠特曼来说，这正意味着必须不断地做出迅速而正确的决策。2002年，惠特曼把许多时间用在拓展新的热门拍卖子网上面。现在eBay下面已经设有为古玩、体育用品、汽车和服装单列的分支站点。2002年1月，eBay还与纽约索思比拍卖行达成协议，成为该行艺术品拍卖的门户网站。这项策略被分析师认为是极其聪明的一着：“以分站点的方式扩张对巩固用户群基础非常有利。eBay现在已经拥有形成绝对优势的市场份额，而逐渐细分的网站则可以有效地防止竞争者依靠在某个单一类别上的强项夺走eBay的用户。”

目前，信息电子类商品交易上的收入已经占到eBay美国站点总收入的四分之一。仅在2002年第3财季，通过eBay成交的电脑及相关产品总额就达16亿美元。而惠特曼在2003年的一项重要计划就是开设专营信息电子产品的分支网站。 ■ 艰难时世中的折衷主义

2002年初夏，北加州的阿纳海姆，第一届eBay Live社区大会。惠特曼出现在挤满了eBay用户的阿纳海姆会议中心大厅里。面对5000千多名互联网上的小商小贩——他们是eBay最忠实的用户——惠特曼平淡的演讲显得很失败。这些从荒凉小镇、郊区卫星城和都市中心以及一切互联网所及的地方赶来的人们对惠特曼领导讲话式的发言丝毫提不起兴趣。 然而在演讲结束，惠特曼走到人群中的时候，情况却变得截然不同。人们纷纷涌向她，许多人向她索要签名。先前的距离和无动于衷慢慢消散，谈话变得热烈随意。人们显然更愿意看到惠特曼在演讲台下展露出的这一面，也许是更真实的人的一面。

eBay在赢得消费者，销售商和生产企业各方面所获得的成功，也体现了惠特曼同时与小商小贩和大公司领袖沟通的能力。“她很有个人魅力，为人亲切而不显得过分自我，”eBay的一个竞争对手说，“在eBay Live大会上，我看见惠特曼上一分钟还在和出售一美分CD的小贩聊天，下一分钟又和伊士曼柯达公司的CEO邓凯达有说有笑。我很难想象其他的CEO，比如说，杰克·韦尔奇，也会这么做。”因纽特在线的创始人斯科特·库克也说，“梅格能和普通人有发自内心的沟通。她是一个家庭主妇和公司领袖的独特混合体。”

家庭主妇——CEO领导下的上市公司与奥米迪亚的理想国注定在很多方面是不同的，但很难相信这种不同是《时代》周刊所暗示的唯利是图者与理想主义者之间的不同。在泡沫之后的艰难时世中，惠特曼为eBay员工列出的两本必读书——吉姆·柯林斯的《基业长青》和《从优秀到卓越》，也许能够更好地解释这种不同：一个能够高瞻远瞩的卓越公司，需要的是“务实的理想主义”，它必须是一种利润与远景的折衷主义。

惠特曼说，“是的，我对奥米迪亚无比尊敬。是他在eBay创造出以前互联网上从不曾有的东西。他让我理解了?社区?的含义。很多人通过eBay认识了他们最好的朋友，他们一起旅行，做各种事情……而我带给eBay的东西，则是它成长为大公司之后所必需的。” 分析师们可能并不关心eBay的“社区”理想，但他们仍然有充分的理由看好它：“eBay现在的经营模式，也许就是我们将来买东西的唯一方式。”

二、决策——管理

管理中的任何问题没有唯一解，时间、地点、人物，情境不同，方法不同。只可借鉴，不可照搬。

决策是一个很少被人注意，但是对于每位管理者来说却又是十分重要的因素。实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。由于某些原因，多数管理者很少把公司的成功或失败归结为决策制定的原因，更不会归结为决策管理的原因。但是，如果公司在市场上表现特别差，我们很可能会问：“他们为什么没有做出可以避免这些灾难的决策？”答案是公司领导者没能很好地进行决策管理，或者他们甚至没有想到公司是如何决策的。

而决策问题是一个古老的问题，长久以来人们用各种方法来研究决策问题，但是我们对决策问题的研究大都集中在决策者做出了什么决策以及这个决策产生了什么样的效果。我们往往对于决策的结果倾注了过多的感情，这本身无可厚非，因为决策结果直接影响到了我们

的切身利益。但是我们必须同时关注决策的整个过程，因为只有合理的决策过程才能协助我们制定出有效的决策，才能让我们取得满意的结果。

对于中国企业家来说，执行是重要的，但比执行更重要的是决策，因为决策的失误有时是致命的。决策的失败通常是因为决策的时候人们没有跨越决策的陷阱，而要跨越决策陷阱，首先就必须了解这些陷阱。如果没有弄清这些陷阱，决策者往往就会重复同样的错误的决策过程，也就会遭受更多拙劣决策造成的痛苦。因此，如何规避决策的陷阱，是摆在每个决策者面前的现实而严峻的问题。也许，你是一位老板，已经对决策的陷阱思考了很久很久；也许，你只是一名普普通通的员工，对决策的陷阱还知之甚少；也许，你是刚刚毕业的大学生，正在为职业的选择犹豫不决；但不管怎样，让我们共同看清自己脚下的陷阱 。

三、“搭便车”行为――比附定位

猪圈子里有两头猪。一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会掉下少许食物。如果有一只猪去踩踏板，另一猪就有机会吃到另一边掉下来的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物。若是大猪踩动了踏板则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，吃到另一半残羹。那么，两只猪各会采取什么样的策略。答案是：小猪将选择“搭便车”的策略。也就是舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲劳地奔忙于踏板和食槽之间

比附定位是品牌定位的一种形式。意思是以竞争者品牌为参照物，比附竞争者定位，使自己的品牌与领先品牌发生一定的比附性关系，提升自身品牌的价值与知名度。

比附定位适合在三种情况下使用：第一，竞争对手是市场领导者，实力雄厚，无法正面与之竞争。

第二，竞争对手已树立了稳固的形象，依附竞争者，可以传递与之相关的信息。

第三，当消费者无法定量感知某些产品的价值和质量的时候，他们则关心这个产品同某一特定竞争者比会怎么样。

当宝洁在中国市场上大举进攻的时候，各方面的功夫都已经做足，如果高露洁硬拼出一个属于自己的通道，形成独特的标识，必须全方位赶超宝洁，那确实是一件非常划不来的事。于是高露洁索性向宝洁“借光”，在广告策略和营销设计上把“模仿宝洁”进行到底。

早在1995年，面对高露洁已经占领牙膏大部分市场的态势，宝洁的佳洁士推出第一支含氟牙膏，氟从此被发现是能防止蛀牙的最新物质。一靠研发，二靠宝洁的推广能力，三靠美国牙医协会的认定。随着蛀牙的减少，佳洁士的市场份额开始下降。于是，宝洁开始“扔掉”防蛀产品转而生产以清新口气为特色的新产品――高露洁的机会来了。高露洁没有“扔掉”自己的“传统业务”，反而在本土和世界范围其它新兴市场上加紧了传统产品的推广。这个回合下来，特别是在中国市场上，高露洁赢了个满贯。

在中国，很多人不知道，高露洁并不是宝洁的一个子品牌。高露

洁模仿宝洁看起来是很自然的。模仿宝洁，在近乎于“乱码”的意义上对受众进行传播，这种“超级捆绑”所带来的，是使行业蛋糕做大，是高露洁以逸待劳的杰作，给它带来的效益是空前的。

可以把高露洁看作是小猪，把宝洁看作是大猪，只不过大猪因为努力掌握着主动权，也有其不少的食物，只是小猪在决策方面利用这些空隙找到了很好的生存和发展空间。

四、坚持有胜算的冒险――活捉狮子

一个农夫住在森林的边缘，他有一所宏伟的住宅，院子很大，还有一道高高的围墙。有一天，农夫家的院子里突然窜进了一头狮子，农夫见了，十分高兴，赶快关上院子的大门，因为他想活捉狮子。 狮子在围墙里跑来跑去怎么也找不到出口，气得暴跳如雷，向羊圈吼叫着冲出去。结果，一群羊全被咬死。狮子仿佛还不解气似的，跑到牛栏，扑向一头奶牛。农夫慌忙躲进屋子里，目睹院子里所发生的一切，吓得魂飞魄散，慌忙叫人去拉开院子的大门放狮子出去。 农夫抱着头，独自蹲在院子里，长吁短叹感慨不已。他轻轻地自言自语道：“唉，我也真是的，怎么会心血来潮，妄想将一只平时远远看到就会吓得转身跑的野兽关起来呢！”

在做出决策时先要看看自己有没有能力。企业的意义更多在于指引人们有目标地做事，而不是人们能拥有的东西。

反思： 现代管理中，必然会碰上类似于“送上门的狮子”这样的机遇，作为一个决策者，你须明确的是，适时冒险是必要的，但在绝大多数情况下，坚持有胜算再动手才是明智的选择。

就如建立企业的核心竞争能力是管理者最重要的任务之一，也是吸引投资最关键的筹码之一。所谓核心竞争能力是指企业的市场竞争能力，说白了就是企业挣钱的能力，而且，是你有别人没有，或是别人在某一段时间不会有的能力。

道理说起来很简单，但现实中经常不能被管理者们正确理解，最常见的就是把技术上的优势错当成企业竞争优势。我相信每一个管理者都会有支撑自己[wiki]创业[/wiki]的独特之处，而且多数是技术上有独特之处。他们总会自觉不自觉地认为，企业有先进的技术，客户就一定会买他们的产品，所以，他们的商业计划书中很少涉及怎么用先进的技术来设计符合用户需求的产品、如何销售自己的产品和如何保持自己的技术领先地位等等。

先进技术只是核心竞争能力的组成部分，并不能保证企业可以形成核心竞争能力。如果企业没有用先进的技术设计、制造出符合用户需求的产品的能力，产品就销售不出去，自然没有竞争力；有了先进的技术而没有采用与之相适应的营销策略和方法，无法占领市场，企业也不会有竞争力；不能保持技术的持续领先，或者很快能被其它技术所替代，同样不能形成竞争能力；此外，如果你的技术一旦公布于世就很容易被人COPY(复制)，那也没办法形成企业竞争能力。

形成企业的核心竞争能力，需要管理者保持清醒的头脑，分析自己的特长与不足，还要能审时度势，及时地引入建立核心竞争能力所需要的其它资源。承认自己的不足、放弃一些利益换取企业的竞争能力，这对企业管理者来说有时是相当痛苦的，但为了企业的成功，必

要的牺牲是值得的。

万燕科技就是一个典型的案例，它是中国第一台VCD的开发者。它的失败尽管有很多原因，但最重要的是几位创业者过分计较股权分配问题而没能引入更有实力的投资者，减缓了自己的发展进度，没能给后来者树立起进入门槛，最终走向失败。铱星公司的技术在当时可谓相当先进，但他们过分乐观地估计了自己的技术优势，没能预计到他们所设想的技术应用，在很多场合都能被GSM所替代。

有能力的人很多，但真正适合你的并不多。

五、适时的决定――福克兰定律

福克兰定律――没有必要作出决定时，就有必要不作决定。 一般在活跃的市场经济中，各个企业的经营者都会面临大量的市场机会，至少表面看起来是这样的。但这种机会到底是机会还是陷阱，没有人知道。经营者不知道应该保持现状还是继续进取。其实经营者可以通过对面前的机会进行筛选，去掉不符合条件的选择，看是否有合适的选择留下来，就知道自己当前处于什么状况下，是应该作出选择还是保持现状。

对于一个企业的决策者来说，这一点非常重要。因为我们不得不经常面对许多突如其来的状况，如果事前没有预料，遇事又手忙脚乱，就很可能作出错误的决定。

美国以生产儿童玩具闻名的吉尔伯特公司就曾遭遇这种狼狈的局面。

吉尔伯特公司的强项是生产科技型的儿童玩具，譬如电动玩具、

玩具显微镜和化学玩具等。尽管公司的规模不算最大，但每年的销售额却十分可观。公司生产的飞行牌火车和积木玩具曾经使一代又一代的美国儿童为之着迷。

进入20世纪60年代以后，电视作为一种全新的传播媒体改变了过去人们的接受习惯。借助电视广告，许多新型玩具如呼啦圈、蝙蝠车以及拼图魔方等在一夜之间风靡全国。这种促销手段，尽管收费不菲，但带来的收益甚是可观。

久负盛名的吉尔伯特公司对于玩具市场的这种变化反应迟钝，他们依旧注重过去的那种邮寄目录以及橱窗陈列的促销方式。对于新开张的自选式超级市场和廉价折扣店，吉尔伯特公司更是嗤之以鼻，不屑一顾。等到1961年底，公司的年销售额开始滑坡。

这时，公司犯了一个更加严重的错误，就是将公司52%的股权以400万美元的价格卖给杰克。

杰克把销售的滑坡归结于广告力度的不够和产品的老化，于是他在组织人员设计新产品的同时，将销售人员也增加了5%。事实证明杰克的决定是错误的，因为他将增加的宣传费用全都用在了传统媒体上，而新产品的开发也完全超出了公司的能力范围。杰克将公司有限的[wiki]资金[/wiki]平均地投放到新开发的15种产品上，结果导致资金的大量积压和成本的不断增加。更让人不解的是，吉尔伯特所开发的新产品，实际上是前几年就已经风行市面的玩具，吉尔伯特只是在步人后尘而已，毫无新的创意。第二年的财务报表显示，公司不仅没有走出低谷，反而越陷越深，全年累计亏损。自此之后，吉尔伯特

公司几经换将，也采取了不少自救措施，但都收效甚微，最终走上了破产的道路。

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

六、戏中的同花顺理论――决策的艺术

我们来做个游戏，拿出一叠扑克牌(牌面上有各种漂亮的图

案)，把公司员工分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：

A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3…… B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……

大家发现问题了吗?

我们来看：两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢?这是因为，对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么?这叫“乌合之众”。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。 接到HH公司李总的电话之后，我犹豫了很久。李总是我的好友，自然不便推脱。但HH公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大堆，我该从何入手呢?因为与HH公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，我知道公司决策层的做法竟是邓小平在改革之初说过的一句话：“摸着石头过河。”于是老总摸石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。所以，我提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。

管理者能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。

您所处的公司有这些迹象吗？如果公司处于A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们就会茫然失措、自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌

七、警惕联合“陷阱”

无论是强强联合还是强弱组合都要警惕“陷阱”，事先对其风险性进行评估和预测。

强弱联合是产生更强者的必经过程，从某种意义上讲是产生强强联合主体的基础。跨地域的强强联合障碍仍然十分严重。我国企业的发展状况参差不齐，处于同一地域、同一行业或产业的强势企业数量有限，因而更多情况下强强并购面临的是跨地域的联合，并购异地弱势企业往往会得到当地政府的大力支持，而跨地域并购优势企业却面临着当地政府与政策、管理、文化等多方面的障碍因素，这些障碍因素严重阻碍了跨地域优势企业间的强强联合。就像猎豹和狮子的联合。

――猎豹和狮子的合作

猎豹和狮子为了能够更容易地捕获食物，决定共同合作。因为猎豹有速度，能够更方便地寻找食物，而狮子有力量，能更有效地捕捉食物，二者结合在一起，就有不同凡响的作用。为了以示诚意，它们还缔结了联盟条约。

果然，它们很快就捕到了许多肥美的食物，按照原先的约定，由狮子来实施分配方案。傲慢的狮子这时压根不将合作伙伴看在眼中，它毫不客气地将食物分成三份，说：“第一份应该归我，因为我是百兽之王；第二份也应归我，这是我们合作我所应得的；至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你是聪明人，你应该知道，要是你不赶紧滚开，把它让给我，恐怕就要大祸临头，成为我的第四份晚餐了。”

结果可以想象，狮子把合作伙伴――猎豹赶跑了，只是从此以后它再也很难找到肥美的食物了。

许多企业激励约束机制尚未形成，企业家的报酬普遍偏低，控制权收益成为主要的激励机制，在市场体制不完善和治理结构不完善的情况下，管理者的行为往往偏离所有者利益最大化的要求，即使强强联合会对企业有益处，但由于威胁到管理者的控制权收益，也会人为加大强强联合的难度。相反，强弱联合似乎更容易些，因为弱者与强者的明显差异，也就不容易产生分歧。

――兔子的导师

一只兔子坐在山洞的洞口打字。这时，跑来一只老狐狸。 狐狸张牙舞爪地跳到它的面前：“我要吃了你！可怜的兔子！”兔子镇定自如地说：“别忙，等我把学士论文打完！”

狐狸很奇怪：“什么学士论文？”

“我的论文是《兔子为什么比狐狸更强大》。”兔子一本正经地说。 狐狸大笑起来：“这太可笑了，太可笑了！你怎么会比我强大？” 兔子仍然一本正经地说：“不信？那你就跟我来，我证明给你看。”它把狐狸领进山洞，于是，狐狸再也没有出来。

兔子继续在洞口打字。一只狼跳到它的面前：“我要吃了你！可怜的兔子！”兔子说：“别忙，让我把学士论文打完！题目是《兔子为什么比狼更强大》。”

狼大笑起来：“哈哈哈！你怎么敢说自己比我强大！这是我听到的最好笑的笑话！”

“不信？我可以证明！”于是，兔子领着狼走进山洞，狼再也没有出来。

兔子继续在洞口把它的论文打完，然后拿着论文走进山洞，交给一只打着饱嗝的狮子。论文的标题是什么并不重要，论文的内容也不重要，而重要的是：论文的导师是谁。

反思:兔子一般在与狐狸和狼的较量中都处于劣势，由于与狮子这一强大的靠山合作，扭转局面，处于上风地位，充分体现了在激烈的竞争中，弱者与强者联盟的好处。

但不管是强弱联合还是强强联合都要提防风险。力量弱小者与力量强大者合作并不是没有风险。在实际情况中，弱者一般处于不利位置，有可能被强者兼并或并购。因此，在合作的前期必须对所冒风险进行细致评估和预测。

九十年代初，以宝洁为首的外资品牌大举进攻国内，中国日化的很多企业选择了合资的道路。一时间，众多品牌纷纷与外资合并。这场合资运动中，本土品牌合资的初衷似乎都一样：借更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方式竟也出奇的一致：都是将自有品牌与设备转让给外资，都是在合资公司里占据不到一半的股份。就这样，郎有情，妾有意，轰轰烈烈的合资正式拉开了序幕。继“浪奇”率先与宝洁合资，北方老大“熊猫”也投怀送抱，而“海鸥”、“桂林”等则成为汉高旗下之兵。

宝洁公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化

熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。

好在市场形势又发生了变化。合资中较为活跃的外资洗衣粉(以“汰渍”、“奥妙”为代表)在广告、促销上的用力渐渐减弱。事实上，外资洗衣粉一直未在中国市场有好的盈利趋向，反而由于坚持高价位，市场份额不断下降，这使消费者渐渐转向购买价格低廉的国有品牌。正因为此，外资才决定把目标重新锁定在高利润的洗化用品市场上，主攻洗发水等，对洗衣粉基本保持自然销售状态，已有放弃之势。 然而，当“熊猫”等回来的时候，市场形势已经今非昔比了。元气大伤的“熊猫”，要想重振当年雄风，显然也非易事。

八、执行决策――格林斯特定理

格瑞斯特定理杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。 这是个越来越强调创意策略的年代，普遍的看法是：平庸就令人厌烦，平庸只能引人走向失败，平庸的策略是最大的错误。聪明的商人能认识到这一点，并尽量地避免平庸。可是策略的杰出并不能保证完全的胜出，其中很重要的一点就是需要能与之匹配的杰出的执行。执行力到底有多重要？满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；都是做PC，惟有戴尔独占鳌头；同时做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。造成这些不同的原因则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力的。像通用电气、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行能力有着直接的关系。归结到一句简单的话：组织要创造价值、实现利润，

都要靠付诸执行的行动。没有杰出的执行，再好的策略也只是空谈。 一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％呢？当然就是运气。运气无法教，但战略和执行力可以言传。

执行力到底重不重要？大家看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？关键是在于执行力！当然许多企业的成功能归功于战略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，一定会被模仿者追上。和竞争者的差距就在于执行力的高低。

国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆?沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利润相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，惟执行力而已。

在国内，这十多年来高科技业风起云涌，经历了许多惊人的转折。在网络泡沫的高峰期，许多人靠着一个未经验证的创意和以高超的演说技巧天马行空描绘的远景，组成公司，筹得巨资，然后以烧钱为经

营本质，却不去创造利润，不去执行计划。而企业不求利润、只求烧钱的理论是不能够长久的，只有创意、没有执行更不能使公司长久生存。

不要忽视执行层面中的细节——一个决策方案是否能取得预期效果，执行过程中的细节是重中之重。这是就还原创意和实现创意的过程而言。如果从一个营销活动的推行来说，细节的意义更远大于创意，尤其是当一个方案在全国多个区域同时展开时，如果执行不力，细节失控，很可能最终面目全非。而每一个疏忽，都可能“一票否决”整体的成功。

某洗化企业提出了终端制胜的口号，对各区域市场下令要抢占终端，并对终端的大小、规模进行了严格的规定。但由于对商品陈列方面的细节要求不够细致科学，并缺乏指导与监督，各区域市场在执行中大打折扣，只是草率地按照大小、规模的要求完成任务，而陈列的位置、视线没有考虑消费者的购物路线，日常维护也没有到位，结果导致终端效果与竞争品牌相比大大失分。

在执行环节中，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体营销方案的创新相比比较细微，但细微之处更能显现效果。如在某城市“感冒季节”的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。某药业公司派驻促销员，而且在执行层面更有突破，领先其他品牌一步。当穿着整齐、佩戴统一校徽、具备丰富产品知识及促销技巧的300名医科女大学生

出现在各个终端药店的时候，立刻把别的品牌的促销员比了下去。由于终端促销的优势，加之其他促销手段与广告策略的得力，当年苦甘冲剂的销量位居第一位。

2000年雪印公司是日本最大的乳品企业，它的食品生产设备是按导航食品要求设计的，但只因为一位员工错把没有洗净消毒的一个器皿送入生产工艺流程，结果造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例的中毒事件，导致工厂全部停产，用户强烈不满，当即造成110亿日元的巨额损失，总经理辞职，并在各大报作全版道歉广告，但要恢复名誉要10年之久。问题出在一个员工的一个行为细节上，这就是“1%的失误，导致100%的失败！”

只有好的决策，而没有良好的执行力，就好比纸上谈兵。当年，在中国足球针对是否请洋教练而产生争议时，有一种声音引人关注：中国球员连传球、带球、抢断、射门都做不好，请来洋教头有什么用？决策执行力的意义也在于此。不应该忘记，球是一脚一脚踢出来的。当每一脚球都趋于完善的时候，想不赢都难。而失败，往往是一脚臭球导致的。

九、保持良好的心态――等待第十二只火鸡

有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米。大箱子有一道门，门上系了一根绳子。他抓着绳子的另一端躲在一旁，只等火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。 一天，有十二只火鸡进入箱子，不巧其中一只溜了出来，他想等再有十二只火鸡的时候，又有两只火鸡跑了出来，而他想等箱子里有

了十一只火鸡，再拉绳子，可是在他等待的时候，又有三只火鸡溜出来了……最后，箱子里一只火鸡也没有了。

我们总是等待最好的结果再行动，有十一只等十二只，就这么白白地浪费了许多眼前的机会。在充满诱惑的世界里，眼前的机会稍纵就逝，要权衡利弊，及时做出最适当的决策，如果在已造成损失，而情况还未恶化时，仍然盲目坚守，很可能导致最后无法挽回损失。

历史上，因为当断不断而反受其乱的例子很多见。比如，三国时期的袁绍集团，虽然曾经谋士如云，战将如雨，但是由于袁绍的“多谋少决”，官渡一战，却败于曹操之手。

“多谋少决”，是缺乏主见，缺少判断能力，不能及时正确地决策的表现，这对一个统帅或决策人物来说，是最致命的弱点。

袁绍手下谋士如云，这是一个极为有利的条件，但一到决策时，众谋士各抒己见，他就失去了主心骨，不分良莠，不知取舍，优柔寡断。

比如在百马之战中，袁绍听说有一位赤脸长须使大刀的勇将斩了他的大将颜良后大怒，谋士沮授乘机建议他及时除去刘备。

此时袁绍指着刘备说：“汝弟斩吾大将，汝必通谋，留尔何用!”说着就要推刘备出去斩首。

刘备从容地说：“天下同貌者不少，岂赤面长须之人，即为关某也?明公何不鉴之?”

袁绍听后，马上改变了主意，反而责怪沮授：“误听汝言，险杀

好人。”遂仍请玄德上账坐，议报颜良之仇。

接着，关羽又杀了大将文丑。

郭图、申配入见袁绍说：“今番又是关某杀了文丑，刘备佯推不知。”

袁绍听后大骂：“大耳贼!焉敢如此!”命令将刘备拿下斩首。 刘备又辩道：“曹操素忌备，今知备在明公处，恐备助公，故特使云长诛杀二将。公知必怒。此借公之手以杀刘备也。愿明公思之。”

袁绍听后，反过来责备郭图、申配等人：“玄德之言是也。汝等几使我受害贤之名。”

袁绍两次欲杀刘备，而刘备都化险为夷，从中可看出刘备的机敏和袁绍出尔反尔、多谋少决、谋而不断。

俗话说，机不可失，时不我待。面对良机，应该当机立断，果敢地、及时地作出有利于自我的决策。

如何及时地抓住良机呢?这就需要决策者具有果断的素质。 所谓果断，是指把经过认真思考的决策迅速明确地表达出来。果断，说明了决策者思维专一、反应敏锐，对信息的吸收和消化，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，并形成明确的指令。

要做到这一点，决策者必须有迅速作出判断和选择的能力；有敢于对事情后果负责的勇气和魄力。前瞻后顾，怕这怕那，畏畏缩缩，“一停、二看、三通过”的人，不可能成为一个好的决策者。

因为，“看”和“停”的实质是“慢半拍”的行为，在“看”和“停”的过程中，时代在前进，情况在变化，在“等”的过程中，可能会产生更多更大的风险，成功的胜算就会大打折扣了。

美国有一家著名的管理公司曾经对颇有管理成效的37家公司进行过一番调查，结果表明，获得成功有8个条件，其中最重要的一条就是行动要果断，办事要有魄力。

的确如此，如果领导者犹豫不决，模棱两可，就无法动员部下、无法得到群众全力支持。只有自己坚定，才能使别人坚定。只有自己充满必胜的信念，才能使部下和你共同奋斗。

然而，果断决不是草率，更不是鲁莽。草率和鲁莽是愚昧无知和粗心大意的伴生物，而果断则是对信息作了充分加工，作出十分迅速准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑。草率和鲁莽与果断是格格不入的。商场如战场，商战惊心动魄，同样需要当机立断，否则，只会贻误商机，最终一无所获。

1973年，金利来公司刚成立三年，香港由于世界经济的不景气也出现了严重的不景气。由于投资减少，消费乏力，市场疲软，各大百货公司都纷纷减少进货，逼迫领带行情跌落，许多厂家都采用大降价的手法急于将领带出手。一时间，香港市场上价格雪崩，厂商纷纷叫苦不迭。

面对这种困难局面，金利来有两种选择：

第一，跟随潮流，降低售价，通过出让一部分利润来保住市场占有率，但这样做容易给人一种“金利来产品也不可靠”的印象。”

第二，保持原价不变，宁肯丢掉部分市场，也绝不丢掉“金利来品位高”的牌子。

曾宪梓权衡利弊，果断地决定走后一步棋。

于是，他利用市场疲软的机会，廉价租来各大百货公司的柜台，派人去设专柜推销自己的产品。他利用对手进货减少，品种不齐全之机，增加花色品种，提高领带质量，而价格一分也不降，从而给人一种货真价实，铁价不二的印象。

十、和对手玩柔道

要想在任何产业中攻无不克，首先必须了解其基本的经济结构以寻找出并报的顾客机会、新产品和服务。如果要经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长、获利率、资产流动性。

了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架

戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。20世纪90年代中期，戴尔公司发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的地方而抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给最好的顾客，从而暴露了自己

的致命伤。因此出现了一个绝佳的机会，不但能让戴尔公司废了竞争者继续深入市场的功力，也会增加戴尔公司自己服务器业务的成长。

1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项雄心勃勃的行动，重新建立了戴尔公司在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20%的市场。戴尔公司经由掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔公司对抗的能力。

事实上，戴乐公司7年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略，在工作站和存储器产品市场上这个策略也屡试不爽。戴尔公司在一个主要竞争者开发工作站市场一年后才跟进，但在9个月后，戴尔公司成为全美第一大、全世界第二大的厂商。戴尔并不急着抢占第一名宝座，而是从容评估机会，找出最佳的策略，成为最强的厂商。

因特网也是另一个让戴尔公司同竞争者大玩柔道的绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸，但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。没错，他们老是在讨论如何采取直接交易，如何模仿戴尔公司的业务模式。许多公司过去10年不断尝试，却毫无成果。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的劳动模式是以传统的产销商、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。

这只会让戴尔公司更快的获得更多的青睐。如果顾客想直接向制造商购买产品，还有什么方法比向直接销售的领导公司购买更好呢？戴尔公司最为成功的就在这一点上，可以说，无人能与其争锋。

面临困境，采用这一决策无疑需要果断的决策胆量，需要极大的勇气。但这样一来，金利来的身价增加了，经济危机过后，金利来更是成为名牌产品的象征，市场的份额扩大了。 独裁

最近看了二本书，一本是关于华为公司的，另一本是关于富士康的，这两本书写的都不错，前者描述了华为的总体战略、分战略以及战术问题，后者叙述了富士康的成长经历与成功的经验。两家企业都是成功的企业，前者是大陆企业的学习榜样，后者成为了台湾企业的风向标。

华为老总任正非与富士康老总郭台铭在领导方式与个性上有相似之处。任正非早年在军队服役，在部队工作过，有军人的作风，雷厉风行，果断决策。而同样郭台铭在台湾海专学习过，也当过兵，都具有军人的素质，强调严格执行，办事决不拖沓。

这两个人都领导了成功的企业，但研究发现他们在领导方式上相似性，都强调独裁。任正非认为在企业的管理上要独裁为主。郭台铭认为民主是最没有效率的管理方式。这些都说明独裁在企业中发挥了巨大作用。

著名管理学家怀特在研究领导方式时，提出了三种，一是专断型领导方式，二是民主型领导方式，三是放任型领导方式。其实我们看

领导方式时，一端是民主的领导方式，另一端是独裁的管理方式。绝大多数管理者的领导方式处于中间状态。两种方式各有利弊，民主领导方式适合大型的、运作规范的、制度建设完善的企业，因为这样的企业有良好的管理基础，管理可以通过各种决策委员会来进行，总裁只是在例行公事而已。而在一个小型企业、运作不规范的企业，需要企业家的强大能力，各个方面都要熟悉，才能治理好企业。

任正非首次提出 了“独裁是民主的基础”，认为人与人的智力差别很大，不是所有的人都有独立判断事物的能力，大部分的人都是愚人和庸才，他们无法领导自己，所以需要对他们进行领导。民主是产生在独裁的基础上的，没有独裁，民主就不可能生长，民主不可能在无政府主义状态下生成。

郭台铭一直承认独裁是有好处的，郭台铭的原则是“以身作则，独裁为公”。郭台铭说“民主是最没有效率的。民主是种气氛，让大家都能沟通。但是在成长快速的企业里，领袖应该带着霸气。”他强调：“第一，领导人要以身作则。任何困难的事，我半夜不睡一定要在场。第二，独裁为公。我跟大家讲为什么这么做，讲完了就做决定。”郭台铭说：“任何一个组织，需要的不是管理，而是领导；而领导，必须要有独裁为公的决断勇气。”

研究了大量的企业后发现，老总们都喜欢采用独裁的领导方式，或者相对独裁的领导方式。虽然有的企业进行了股份制改造，引进了职业经理人，引入了法人治理结构，但我们仍然清晰地看到独裁的痕迹。

原因在于：

一是中国一直以来都是一个独裁或者比较独裁的社会，有其深厚的社会土壤，从奴隶社会、封建社会到现在，所有的事务都由一个人说了算，树立了一种绝对的崇高无上的权威和地位，无人能够挑战。对于一个国家，皇帝是独裁者，“普天之下，莫非皇土；率土之滨，莫非皇臣。”即是明证。对于一个家族，族长是独裁者，对于一个家庭，家长是独裁者。在改革开放的初期，大邱庄的禹作敏就是具有这样的独裁思想的人，导致了与政府进行对抗而被捕入狱。中国的这种独裁思想来源于儒家思想。古老的中国在长达两千多年的封建历史中创造了震古烁今、登峰造极的农业文明。帝国的疆域辽阔，人口众多，交通不便，信息不畅；干旱、洪涝、山崩、地震，几乎年年发生；边境纷扰，外族觊觎；权臣、军阀伺机蠢蠢欲动。因此，在这样的大背景之下，统治的手段是异常严密而残酷的。正如孟德斯鸠所言：“在亚洲，权力就不能不老是专制的。因为如果奴役的统治不是极端严酷的话，便要迅速形成一种割据的局面。”

二是市场经济的不完善而导致的。由于市场经济的历史比较短暂，市场信息又瞬息万变，需要企业家及时地作出决策，以免贻误战机。这就需要企业家有独裁的性格。而这个性格的反复循环发生时，不断强化了独裁的行为，使得独裁顺理成章。市场经济制度的不完备性促使企业家游走在政策的边缘，要求他们必须尽快抓住机遇迎难而上。如果黄光裕不是这样一个不怕事儿的人，没有敢闯、敢拼、敢斗的霸王性格，国美能成功么？能从北京珠市口的一个小门店起步，一

点一点扩张至如今的全国200多家店面，以零售巨鳄般态势在国内蚕食市场份额么？

三是个人的先天的遗传和后天的教育与培养。独裁性格来源于两个方面。一是天赋，二是后天环境的铸造。具有独裁性格的人，行事果断，见解过人，意志力强，使命感强，直觉感强，能够抓住事物的本质，迅速出击，一战克敌。任正非、郭台铭这些都是军人出身，还有长虹的老总倪润峰也是军人。他们都有独裁性格与独裁的行为。西点军校培养了一大批的企业家，非常强调服从，从另一面说就是有一个权威的统治者，有一个独裁者。

四是民主进程的缓慢。民主与独裁是一个矛盾体，是一个对立的，世界上的民主与独裁总是相对而言的。没有绝对的民主，也没有绝对的独裁。

我们在批判独裁是一种落后的领导方式时，反感独裁，认为独裁是不好的方式，给人压抑，缺乏人性。为什么独裁的领导者竟然还获得了成功呢？

对于独裁应该分两面来看，既有积极的一面，也有消极的一面。如果独裁宛如希特勒的话，独裁对任何企业都没有好处。

独裁在管理行为上表现为一种决断迅速果断，而不是优柔寡断，是一种有点而不是缺点。如果独裁是其个性，有武断之嫌。如果这种独裁是事不分巨细，一味的抓权，就像诸葛亮那样的事必躬亲的话，那也是独裁。沈阳飞龙老总姜伟在检讨书《我的错误》中也提到了独裁的问题。

如果一个企业家没有了独裁的性格或者独裁的行为，企业将会发生什么样的景象？在中国当前环境下，还需要权威式、独裁式的领导。正如郭台铭所说：独裁为公，不是为了一己之私利。

华为员工持股，说明了任正非是独裁为公的，每年都派发大量的现金和股份，即是明证。郭台铭每年都进行一项活动，年终发奖。 这种独裁需要领导者的良好的素质、个性与能力，需要大公无私的精神。

独裁领导方式仍然没有过时，在理论上有其巨大的弊端，但在事件上有其作用。领导方式只有适用不适用的问题，没有过时之说，民主与独裁都是好的领导方式。

企业家都喜欢独裁，用独裁的方式来解决问题，对独裁有一种崇拜感。这种独裁是市场经济逼出来的，要求他们能够特立独行。过去成长企业的企业家很多都是文化素质比较低下的，有些是刚刚洗脚上田之人，具有较强的封建思想，或者帝王思想。这种思想导致了对企业的独裁。他们曾经是社会的弱势群体，从小就饱尝生活的艰辛，经历了常人难以想象的磨难。一旦拥有了企业，就把企业当作自己的孩子一样看待，等于是拥有了自己的私有财产，独裁就自然而然了。 独裁并需要嫉忌，相反还需要宽大的胸怀，以海纳百川之精神容纳各种有能力的人才。

有独裁思想不一定有独裁的行为，要把独裁思想与独裁行为区分开来。任正非、郭台铭等人具有明显的独裁思想，但在处理问题时却有另外一套方式。华为采取了独裁的管理方式，也只是在发展的初期，人数比较少，规模不大的时候适用，而现在任正非正在改变这种管理

方式。华为在90年代末期引进管理咨询，改善了管理模式和流程。 任何真理当它再向前迈进一步的时候都会变成谬误，独裁的领导方式也不例外。当一个企业成长为大型企业、跨国企业后，独裁的领导方式就需要作出调整，否则就像三株、沈阳飞龙等企业那样灰飞湮灭了。

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