运输行业发展战略研究规划建议

第一章 远成公司战略规划思路 .......................................................................... 2

1.1 远成公司的战略规划五要素 .................................................................. 3

1.1.1 公司远景 ...................................................................................... 3 1.1.2 目标与目的 .................................................................................. 3 1.1.3 资源 .............................................................................................. 4 1.1.4 业务 .............................................................................................. 4 1.1.5 结构和体制 .................................................................................. 4 1.2 各要素之间的一致性 ............................................................................. 5

1.2.1 资源与业务之间的一致性 .......................................................... 5 1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性 ....................................... 5 1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性 ....................................... 5

第二章 远景规划 .................................................................................................. 6

2.1 远景规划的概念及意义 ......................................................................... 6

2.1.1 核心价值观 .................................................................................. 6 2.1.2 远景目标 ...................................................................................... 6 2.1.3 战略任务 ...................................................................................... 6 2.2 远成集团华东公司的远景规划 ............................................................. 6

2.2.1 核心价值观 .................................................................................. 6 2.2.2 远景目标 ...................................................................................... 7 2.2.3 战略任务 ...................................................................................... 7

第三章 资源分析 .................................................................................................. 7

3.1 内部资源分析 ......................................................................................... 7 3.2 外部环境分析 ....................................................................................... 26 第四章 业务定位 ................................................................................................ 26 第五章 总部定位 ................................................................................................ 26

5.1 现存问题 ............................................................................................... 26

5.1.1 战略定位问题 ............................................................................ 26

5.1.1.1 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺乏关联。 ...................................................................................................... 26

5.1.1.2 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。 .................. 26 5.1.2 资源整合问题 ............................................................................ 26

5.1.2.1 信息不通畅，不能及时共享信息。 .............................. 26 5.1.2.2 集团资源无法充分利用 ................................................. 27 5.1.3 营销管理问题 ............................................................................ 27

5.1.4 财务管理的问题 ........................................................................ 27

5.1.4.1 财务指标不透明 ............................................................. 27 5.1.4.2 财务指标的核算原则不科学.......................................... 27 5.1.5 人力资源问题 ............................................................................ 27

5.1.5.1 缺少科学合理的绩效考核 ............................................. 27 5.1.5.2 人员流动过于频繁 ......................................................... 27 5.1.6 治理结构问题 ............................................................................ 28

5.1.6.1 原有治理结构无法统一管理.......................................... 28 5.1.6.2 缺少激励高级管理层的方法.......................................... 28 5.1.6.3 不利于未来的发展 ......................................................... 28

5.2 总部定位 ............................................................................................... 28

5.2.1 组建华东公司的设想 ................................................................ 28

5.2.1.1 华东公司如何组成 ......................................................... 28 5.2.1.2 产权关系 与总公司和下属公司的产权关系 ................ 28 5.2.2 总公司如何对其进行监督和控制与下属公司在管理职能上的分工。什么样的管理功能放在华东公司什么功能放在下属公司 ........... 29

5.2.3 管理功能定位 ............................................................................ 29

5.2.3.1 利润中心 ......................................................................... 29 5.2.3.2 投资中心 ......................................................................... 29 5.2.3.3 管理中心 ......................................................................... 30

第一章 远成公司战略规划思路

1.1 远成公司的战略规划五要素

有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见上图）。

三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下

系统就能够创造出竞争优势。

1.1.1 公司远景

公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。

1.1.2 目标与目的

公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。

1.1.3 资源

公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。

? 资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块； ? 资源是把不同公司区分开来的关键维面； ? 资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；

? 最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。

资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略——识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。

1.1.4 业务

业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。

? 公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色；

? 公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响；

? 公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。

因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。

1.1.5 结构和体制

公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。

? 结构——把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定；

? 体制——一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。

公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位

经理做出的授权决策。

1.2 各要素之间的一致性

有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。

1.2.1 资源与业务之间的一致性

资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。

1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性

即业务与公司基础设施之间的适应性：

? 公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制； ? 不同业务也许要求不同的控制模式；

? 公司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用； ? 值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。

1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性

? 公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用；

? 公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通过一些特殊组织机制运作转化为现实；

? 公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。

目前华东公司公路运输主要是西南方向、及华东区域内运输线路。 D．自身拥有一定数量的公路运输工具

华东公司共有货运车辆36辆，所有车型均为厢式，大部分为8吨车，较适于长途运输。

公司网点及陆路运输线路构成了远成的区域网络，为远成华东公司拓展物流业务奠定了可利用的网络资源基础。

对我国物流企业而言，必须明确一个概念，即“跨区域”≠“全国”。我国除了中国邮政外，没有真正意义的全国性网络企业。多数物流企业的网点相对集中在几个区域内。因此，构筑自身的物流网络时，在全国各地普设网点是不现实的，能够在合适的区域内合理设置网点，在跨区域的范围内发展更大区域的物流才是网络构筑的关键。

从这个意义上说，远成已具备了网络这一潜在优势资源。

2．远成潜在的网络资源还未能有效转化为资源优势，也就是说，远成的网络未得到充分利用，网络优势尚未充分发挥。

051015202530合肥218吨2.75吨1.5吨各公司车辆配置华东公司车辆构成8%3%8吨2.75吨1.5吨89%杭州1无锡11南京上海21126

对于大客户而言远成的网络优势资源很有利用价值。不论是以铁路运输的方式还是以公路运输的方式，大客户通常愿意将业务按区载委托给物流公司。远成利用既有的网络优势本应该顺利承担业务，但从网点利用来看，目前远成的网络并没有能够有效利用起来，主要表现在以下几个方面：

? 华东各分公司之间业务往来很少；

? 往来不均衡，公司之间业务往往是单向流动。合肥分公司体现得尤为明显；

? 公司自有车辆利用率不高。

总体上看，华东公司没有能够形成一个运输服务网络，目前的业务模式是一种“一对一”的模式。而网络资源的有效利用应该是“一对多”甚至是“多对多”模式。

一一对多 多对南京上海0( @`?0%合肥杭州无锡10p5X%自有车辆社会车辆自有及社会资源利用率（三）网络优势未能发挥的原因分析

1.部分网点和线路设置不合理是造成远成网络资源未发挥优势的根本

原因。

由于各地经济情况不同，各地货物流向、流量均有较大差异，为了保证各网点的资源都能够得到充分利用，有效发挥网络优势，公司在进行网点设置时应以这种客观经济状况为主要标准，充分考虑三个物流因素：一是所选网点间有较大的货流量；二是尽量选择有双向货物对流的网点；三是网点间对流量较均衡。在设置网点时需要考虑所选网点间货物交流的平衡问题。

从远成已开通的铁路区间整体货物交流及公路货运状况来看，远成的一些线路及网点设置不够合理，这是制约这些网点业务发展，阻碍网络资源有效利用的根本原因。

（1）铁路区间货物交流状况

根据中国交通年鉴，目前远成所设的几条主要铁路线路货物交流状况如下图所示：

2.7 京 1.1 1.2 1 3.9 1.2 1.2 2.9 四华 2.1 1.2

广

注1.不同颜色和粗细的线条表示两点间的铁路运输货物交流量大小：

运量等级 A B 年运量（万吨） 400以上 250－400 线型 蓝色 红色 山

C D E 150－250 100－150 50－100 桔黄 黑色 注2.连线箭头指向表示该条线路被指向点的流入量大于流出量；数字为货物进出量对比倍数

上图反映了两点间铁路货物交流的客观状况，这一状况会对网点及线路的设置产生制约。如忽略其它因素，根据该图可看出如下问题：

? 各省间货物交流量大小不等，且不均衡，尤其山东省与其它地区之间的货物交流差距极大；

? 从货物流向上看，山东、四川省以输出为主，华东地区及京津地区则以输入为主；

? 选择线路时，需要考虑客观物流状况的制约因素，选择各条线路发展的优先级次。

应首先保证两点间有较大的货流量；其次流量应均衡，若差异大，则可考虑先开通单向线路。

线路选择顺序 1 2 3 风险大的线路

根据铁路货物运输客观区间交流状况，结合远成现已开通的几条铁路线路，有利于找出各线路经营状况的一些制约因素，便于及时调整。如广州－天津的行包线路若经营不佳，很大程度上是受两地间客观货流状况制约造成的；而山东－京津线路经营不佳则很可能是其它原因如营销工作开展不力造成的。

（2）总体货运状况反映出合肥点设置不够合理。

1 华东－广东 四川－华东 四川－广东、京津－华东 2 华东－山东 京津－山东 山东－广东 京津－广东、京津－四川、四川－山东

华东公司目前的网络设置问题主要集中在合肥点的设置上。合肥公司经营状况与华东其它分公司相比较差，很大程度上是受到当地经济状况的制约。

合肥公司与其它公司比较表 2002/1 上海 南京 无锡 杭州 合肥

? 从货运市场总容纳量来看，受经济发展水平的影响，安徽省相对华东其它省市货运总运量较小，整个市场容纳量在华东地区是最小的，这在很大程度上影响着合肥公司业务的开拓。

? 从货物交流来看，安徽省货物主要流向华东各省，即以区域内的运输为主，其它省市则主要流向华东地区以外，而且从华东区内货物交流来看，安徽省的货物流出量远远大于流入量，因此相对而言，安徽省更适合发展区域配送，为大客户服务，而远成目前主要发展散户的长途运输，目前的业务定位相对而言不利于合肥公司业务的开展。

上海

月收入（万） 60－70 11 20 20 3－4 员工数 147 21 19 25 15 商务数 9 6 5 8 3 人均月创收 4－5000 5200 10000 8000 2700 商务月创收 3.2 2.5 1.83 6.7 1.3 5省市总运量比较图120000100000800006000040000200000上海江苏浙江安徽四川广州各省铁路货物流向1068 sDQ%省内华东区间华东区外江苏浙江

? 安徽省货流总量小，流出大于流入的客观经济状况也造成当地运输业不发达，可利用的社会资源少。在自身运力有限的情况下，可利用的社会资源不足，又制约了合肥公司业务的开展。

网点设置问题使得运量不能有效集约，即使客户有意愿委托远成业务，远成不是因为货运量小，就是因为返空成本过高无法承担，网络功能难以发挥。只有合理设置网络，保证网点间有较均衡且充足货源，才能将公司现有网点有效利用起来，充分发挥公司网络的优势。

2．华东公司与其他分公司间还缺乏相似的核心业务基础，阻碍网络资源的共享。

从业务基础来看，运输是远成的主要业务，而铁路行包运输是核心业务，远成在行包经营方面有着极强的操作经验，是远成的核心竞争力之所在。在开展了行包运输的分公司中，绝大部分客户委托远成的是行包运输业务，这些公司的经营从组织结构、客户开发到业务运作基本都是围绕行包展开。

100?`@ %

华东区内货物交流1007iPc1%0%上海江苏浙江安徽416Yd%到达量发送量客户与委托远成的运输业务89%铁路行包市内配送11%区域运输11%长途运输0%

下表是远成各主要公司的业务开展表，从中反映了远成华东公司与其它分公司间的业务差异。

成都 北京 广州 华东 公司 上海 南京 无锡 杭州 合肥 铁路行包 × × × × × √ √ √ 公路干线 √ √ √ √ √ √ √ √ 区域运输 √ √ √ √ √ √ √ √ 市内配送 √ √ √ × × × × × 行包分理 √ × √ √ × √ √ √ 目前华东公司并未开通铁路行包或其他铁路运输业务，铁路只负责行包分理，因此以公路运输业务为主。华东各分公司间业务基本相似，但与其它公司业务相比存在着特殊性，缺少了铁路行包核心业务基础，还难以利用远成的核心网络资源，优势资源难以共享。

随着远成华东公司铁路五定班列的开通，华东公司与其他分公司将更易寻找到整体的业务结合点，可以直接进行资源整合，将更有利于网络资源的利用。

3．华东各网点辐射范围窄，未发挥以点带面的网络效应。

目前华东各分公司业务基本围绕公司所在城市展开，货源主要针对当地开拓，较少考虑到周边合理半径内的地区的客户开发。

南京公司打破省界开发安徽芜湖的货源则为远成提供了一个很好的范例。芜湖距南京比合肥近，南京半径可辐射到芜湖，可开拓芜湖的业务。各分公司根据各公司车辆往返运营成本大小来确定各公司的辐射半径，划分业务区域，在有效区域辐射范围内通过办事处进行揽货，组织分公司所在地以外、经济辐射区域范围内的货源，扩大公司品牌的影响力，充分利用网络资源。从而从结点扩大成面，

再从面扩大到整个区域，形成强大的网络。

远成面临的问题首先将是如何把业务由点到线再到面进行延伸，实现真正意● 义的网络扩张。 ● 4.管理体制分散化，不利于网络整体优势的发挥 ● 目前，华东公司并未真正形成隶属管理关系，上海未起到协调华东片区的作用。在财务体制上，实行独立核算，以单一的利润指标作为考核标准，造成分公司各自为战，仅追求自身利益的最大化，而不能从华东公司整体的角度出发考虑问题，追求整体利益的最大化。管理体制不适应公司网络资源的充分利用，发挥网络优势。

（四）网络资源分析结论

从以上分析来看，远成已初具潜在的网络优势资源，但网络优势未能发挥。业务定位首要的问题将是如何将远成的网络这一潜在优势资源转变成真正的资源优势，为远成发展跨区域物流提供有力的保障。

要使网络资源得到充分利用，远成应考虑以下几方面问题：一是调整部分设置不合理的网络和线路；二是构筑适应网络优势发挥的管理体制；三是扩大各网点的辐射范围；四是实现公路和铁路业务的有效衔接。

在战略发展上，可以从区域扩展和服务延伸两个方面考虑。即进一步扩大运输服务的覆盖区域，在现有的区域内从运输业务扩展到其它物流服务如仓储、配送等，但二者之间存在优先级的问题。对远成而言，核心业务是行包运输，可以先考虑运输服务的区域扩张，其次再考虑现有网络内的服务延伸。

在扩大覆盖区域范围方面，可考虑充分调动资源和利用社会资源来扩大业务的辐射能力。目前，远成华东公司公路运输以使用社会资源为主，社会资源利润

率能达到20%－30%，而公司自有车辆利润率则不到10%，可见，利用社会资源是在短期内以较小的成本拓宽网络覆盖的有效手段之一。

二、营销分析

（一）远成营销组织现状

1.营销任务由商务部来承担。商务部分设在各分公司之下，总部没有统一的营销组织。

从远成集团和华东各分公司的组织结构图来看，远成没有统一的营销部门，营销工作分散到各个分公司的商务部中。

人事等 信息部 黄远成 行政总审计 监察 投资 财务 营运总 企划部

2．各分公司商务部人员构成

务 商票 制运 货政 行分公司

o?·ê20(22%6?.00r.00h.00h.00?.00 @`?%

?T?y????o??Yé?o￡éì??è??±???üè??±00%3．各分公司商务部主要职能 场调查 市标计划 目务开拓 业目部 客项商务部 （二）营销能力分析

1．营销能力弱。远成公司的营销能力较弱，还构不成远成的资源优势。

（1）各公司商务人员都非常繁忙，寻找货源积极努力，但工作绩效低。

公商务人商务人均工作绩效(万

司 无锡 杭州 南京 上海 合肥

数 5 元) 3.2 8 2.5 6 1.83 9 6.7 3 1.3 （2）有市场调查而无市场研究

从对各分公司的商务部的调查来看，各公司对当地市场都有过较详密的调查，商务人员也较了解当地市场信息，但定性的观点多，缺乏不少数据，和对调查资料的加工与比较分析，更没有将调查资料与自身能力相结合制定营销策略，而这些对一个以营销能力为核心资源的企业来说是必备的。

（3）各分公司各自为战，不能以远成整体品牌形象去开拓业务

各个分公司揽货基本是“单兵作战”，只是分公司单独与当地企业接触，没有得到总公司或者华东地区的各个公司的支持与配合。项目谈判、运作没有统一的策划与协调。

以远成公司与荣事达公司的业务合作为例，远成作为为生产企业提供区域配送服务的物流公司，本应该以总公司的名义和荣世达公司签署合作协议，以便于今后在华东地区业务开展的基础上，做荣事达全国的物流业务。但远成的做法却是由承担业务的各个分公司分别与荣事达公司签署合作协议，人为地造成远成公司整体形象淡化。

（4）远成的品牌在华东地区尚未树立起来，远不及在西南、华南地区的影响力。

由于远成公路运输业务刚刚开展，物流的品牌效应不明显，在华东地区的公路运输行业普遍对远成公司没有认识，客户认知度不高，增加了商务人员揽货的难度，除上海、合肥两地以外，远成的知名度不高，当地客户不清楚远成的主要

业务，不了解远成能提供哪些服务。

2．造成营销能力弱化的原因分析

组织结构设置、职权划分及人员管理用工机制（管理问题）是造成远成整体营销能力弱化的主要原因。

（1）缺乏一个统一的营销部门组织有效的营销工作。

A.从结构设置来看，商务部分散在各个分公司，一方面缺乏一个统一的机构负责整个市场营销工作，各分公司能力不均，另一方面使人力资源过多分散，不利于招揽高素质营销人才，商务人员素质较低，缺乏总体营销意识与能力。

B.从职能划分来看，各分公司商务部承担了大量工作职能，包括市场调研、销售计划、市场开发、客户服务等职能，而唯独缺乏营销策略制定这一核心职能。实际上只履行了市场调查的部分任务，而没有触及市场营销工作真正的核心，即结合市场状况及自身能力来进行市场细分，选择目标客户，制定营销计划和策略等，造成揽货比较盲目，随意性大，效率低。同时，商务部职能太多，精力分散，不利于营销工作的展开。如客户服务职能，应由单独的客服部门来负责。

C.从工作程序化来看，不少公司商务部市场调查没有形成系统详尽的成文资料，不利于营销工作的有效衔接，造成接管人员熟悉业务慢，市场调查工作重复，效率低下。

对远成而言，有必要构筑一个统一的营销中心，最大化利用公司优势资源来提高营销能力，创造出“1+1〉2”的效应，而不仅仅是各公司力量的简单叠加。

(2)管理用工机制造成人员流动大，变化快，市场开发及客户维护都难以衔接。

从以下商务人员在远成的工作年限构成图来看，大部分商务工作时间在1年以下，工作时间在2年以上的商务仅占6%。大部分商务人员市场开拓经验不足。而且从人员流失率来看，远成商务人员流失的比率是最高的。商务人员的频繁变换不利于远成熟悉当地市场环境，扩展和维护客户关系。

19%6%商务人员工作年限构成6%半年以下6-12个月12-18个月18-24个月2年以上56%

各职务人员流失比率3%3% 行政 司机 其他商务 货运 制票 财务 经理 6% 商务27%7'%各职务人员流失比率 行政司机其他商务货运制票财务经理

商务27%7'%6%3%3%（3） 缺乏必要的员工培训，商务人员素质较低，业务技能及意识层次均难以拔高。

从商务人员的学历构成来看，商务人员基本为大专及以下学历，没有高学历的商务人员。

大专65%是简单的揽货源，而是要到客户中去了解他们目前以及潜在的需求，对企业服务大本0%中专高中35%商务学历构成实际上，物流市场营销要求市场人员具备较高的综合素质。市场人员不能只的满意度、在满足服务需求上存在的差距及企业可以改进的地方等各种有关服务需求的信息，要能够根据企业的要求提出初步的服务方案，开发出长期合作的客户等。因此，对市场人员的素质有较高的要求，既需要营销的知识，也需要专业的物流知识，同时还要熟悉自身的业务。

可以说，建立一支高素质的营销队伍对企业的发展具有重要的战略意义。 （三）价格分析

远成公司的业务价格在华东市场上不具竞争力。价格是目前我国客户选择物流服务商时考虑的首要因素。而总的来看，华东各分公司目前的运输业务价格在当地市场上不具备竞争力，使远成在当地市场营销上处于较不利地位。

1．业务定价流程较合理，不是造成价格竞争力低的主要原因 远成各分公司业务价格的制定流程如下图所示：

了解 审批 行情

分公司 定价

营运中心

从价格制定流程上看，基本合理。各公司商务部负责了解当地价格行情，制定报价，有一定的自主权，总部营运中心进行价格审批，体现了集中权。同时，分公司货运部每日了解当地市场价格行情，用于采购社会车辆时进行价格谈判，有一定的灵活性。但商务部在价格制定时需与财务部共同进行，相互协调沟通，在了解自身成本与利润大小的情况下才能制定最有利于公司自身的价格体系。

2．车型结构不合理，造成公路运输价格不具竞争力

由于公司自有车辆车型均为厢式货车，绝大部分货物与车型结构不匹配，装车困难，不但不能超载也不能满载，导致车辆装载率低，单位运输成本高，用于干线运输与客户需求不符，成本压缩困难，无法提供具有竞争力的价格。同时，这也是造成公司自有运输车辆闲置的部分原因。

客户 商务部 报价

货运部 价格谈判 社会资源 （四）客户服务满意度分析

远成客户服务满意度较高，应坚持增强这一优点，坚持以客户为中心的服务原则，以利于构筑营销能力

以客户为中心是物流企业成功的一个关键。远成目前在安全性方面做得最好，这是吸引客户的一个重要因素。其次在时间性上，满意客户和不满意客户几乎各

占50%，主要是在业务高峰期时准点率较低。因此对营销工作而言，需要做好销售预测，以便在销售旺季到来时做好应对准备，避免客户服务水平的大辐下降，给企业的形象造成负面的影响。

比例100?`@ %0%安全准时准确综合服务管理规范客户对远成满意的方面84S22&%（五）营销能力分析结论

华东公司迫切需要构筑自身的核心营销能力。组织结构的合理设置和人才的吸引与培训有利于营销能力的提高。

1． 随着华东公司五定班列业务的开展，需要有力的营销来组织货源

华东公司将每日开通25节发往西南成都方向的五定班列，华东公司要组织的货源将占到华东铁路货运总量的13%，各公司需要组织到的货源要占各省发往西南铁路货运量的10%以上，这对于远成来说，将是不小的压力。以何种方式开展营销工作，有效组织货源，将对远成在华东地区的业务发展产生重要影响。

华东13%浙江12%江苏11%上海17%公司定位一致的品牌形象。 远成拟运量2． 成在向现代物流公司发展的过程中，需要通过营销策划来塑造与

0 @`?0%三、信息系统 各分公司利用系统进行货源信息同步发布，以塑造远成的品牌效应，扩大在华东区的影响力。

四、人力资源

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