企业战略管理课后4-6章作业 - 华为

第四章作业

2013212104 梁嘉熠

1、你的企业是否采用本章中讨论过的提高效率的方法?

华为经过这两年的快速扩张，已经出现效率增长减慢的现象，也就是说若进一步扩张规

模，将会很快达到规模经济的边界。所以华为不会再采用扩大规模的方式来提高效率，而是更多的将注意力转移到信息系统、研发，员工培训和人力资源管理上。

（1）在信息系统上，华为在1996年就开始建立内部互联网。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，先进的信息技术使使得华为的运作效率更高。

以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。

（2）在研发上，华为拥有大量的研发人员，并且在不断追求低成本研发。

华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之一，而法定工作时间是西方工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点，而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于西方公司投入10块钱，也就是我

们的研发成本是西方公司的十分之一。低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。

(3)在奖励绩效上，各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,专门负责对员工进行考核,评奖.只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。一方面也激励了人才的积极性，另一方面也使员工意识到只有员工间的协作才能带来效率的提高，员工们愿意相互合作，从而促进了团队建设。

(4)在人力资源管理上，华为公司实行全员参与制，每一位员工都是效率提升的责任主体和执行主体。首先每位员工从实际工作出发，积极寻求机会加强个人工作技能，知识和经验提升，并在团队中互相分享。其次，华为鼓励员工积极主动发现日常工作中存在改进效率的机会，即使反馈改进思路或措施，全员行动，而不仅仅是领导层简单的下指示改进生产效率，这是华为提高效率的一个重要手段。

(5)在公司基本架构中，华为拥有良好的企业文化，良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。

华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。

2、你的企业是否采用本章中讨论过的提高品质的方法?

（1）在提高可靠性方法上，在2002年，六西格玛就已走进了华为的视线。初步接触六西格玛时，华为请西门子的老师在内部开了一个黑带班，培养了几十名黑带，自己开展项目，进行产品质量改善。华为的第一批黑带对六西格玛的内容艰苦探索了几年，了解到六西格玛的好处，特别是对中央研究部负责研发的工程师们。于是向其领导建议，给研发工程师们培训六西格玛。至此，六西格玛在华为开始了新的历程。2006年9月，华为中央研究部与扬智公司合作，在扬智公司的积极协助、策划和推动下，华为中央研究部的领导们进一步了解到了六西格玛的先进性。2007年开始，华为中央研究院和扬智公司开始了为期三年的密切合作。合作期间每年培养黑带、绿带三百多人。2010年，华为中研部已经储备了大量的黑绿带人才，开始把经典的DMAIC六西格玛改善方法论介绍给其它兄弟单位，如供应链、TQC、聚信管理部等，自己则从DMAIC向DFSS进军，同时开始培养内部的黑带大师。 （2）开发卓越的属性，在今年4月6号，华为P9伦敦发布会上，P9和P9plus这两款手机在某些方面是战胜了苹果和三星。例如拍摄功能，P9的摄像头是平的，手机背面不会有凸起的摄像头，而这一点是苹果和三星都做不到的。其次P9与德国百年传奇相机品牌徕卡联合设计和开发了全新拍照系统。从徕卡镜头的硬件光学水准和联合完成的成像质量软件调校，让P9的手机摄影能提供徕卡级的拍摄效果。P9手机上采用黑白+彩色双摄像头组合，其中彩色摄像头负责捕捉色彩信息，黑白摄像头负责抓住画面细节。让用户在拍照时，既可以得到更自然的色彩还原，同时又令照片无论在成像清晰度，还是在细节丰富度上都有大幅提升。

3、你的企业是否采用本章中讨论过的提高创新能力的方法?

建立企业在基础研究和应用研究方面的技能、运用产品开发漏斗、实现跨职能整合、建立产品开发团队、压缩开发时间和上市时间。

（1）建立基础与应用研究技术；华为公司为处在发展期阶段的研发人成立了“华为科技基金”，大力鼓励和引导发展期阶段的研发人员开展创业活动，而且还成立了技术等级晋升制度，保证处于“发展期”阶段的研发人员随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升，并增配和优化工作设施与条件，从而不断拓展处于发展期阶段研发人员的个人成长与发展空间。

(2)实现跨职能整合，华为很早就引入IBM的集成产品开发体系（IPD，IPD是一套基于全球产品研发管理诸多最佳实践提炼的管理框架），其强调以客户需求作为产品开发的起点，这需要组织跨职能团队承接任务。多个部门团队一起通过市场规划、产品开发和技术开发三大流程满足客户需求。

（3）建立产品开发团队，目前，华为在全世界各地设立有16个跨职能产品开发团，团队包括了来自研发、营销和制造部门的人才。以顾客的市场反应需求作为研发方向，团队努力研发出符合客户心里期望的新产品。

4、你的企业是否采用本章中讨论过的提高客户响应的方法?

(1)有说服力的领导：十多年以前，任正非说，“华为的价值和存在的意义，就是以客户为中心，满足客户的需求。我们提出要长期艰苦奋斗，也同样是出于‘以客户为中心’这样一个核心价值理念，坚持艰苦奋斗的员工也一定会获得他所应得的回报。”“实现客户的梦想”。这已成为华为人共同的使命。因为只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上获得自己的利益。

(2)改造员工态度：任正非给华为新员工的八大忠告中就有一条是这么写的“ 不为客户着想的员工大都没有责任心，不想竭诚为客户服务的人等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。”任正非的忠告对员工的服务意识起到了强化的作用。

(3)将顾客带进公司:华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。

（4）满足客户需求，针对不同种类消费人群制定不同的产品。例如在1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。 华为2个月后便做出了“201校园卡”，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。

5、根据你对问题1-4的回答评估你的企业的竞争地位。解释如

何才能进一步提高你的企业的竞争地位?

综合看来，先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质；良好的企业文化、合理的组织结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新；最普遍的客户关系和以客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。

华为公司的核心竞争力的本质是以客户为中心，它能够帮助企业最大限度地迎合客户的需求，使企业立于不败之地。支撑华为公司核心竞争力的资源和能力主要有丰富低成本的人力资源、先进的技术资源、广泛的客户资源以及快速学习和快速响应的能力、强劲的创新能力。这些资源和能力的来源主要有：中国的客观经济环境、华为公司内部良好的组织文化、合理的组织结构、强大的研发团队和营销团队、以客户为中心的理念等。华为的核心竞争力不容易被其主要竞争对手所模仿，外在的先进的技术可以通过研发去赶超，然而内在于企业文化中的种种理念、效率、创新、沟通等则具有很强的排他性。

第五章作业

1.你的公司产品或服务的差异化程度如何?差异化的基础是什么?

华为公司产品差异化很大，华为生产的手机总共有五个系列，分别是D、P、G、Y和Mate。其中D系列定位极致科技、P系列定位极致时尚、G系列定位极致性价比，Y系列代定位极致功能入门级产品、Mate系列定位极致年轻中高端系列性价比产品。

差异化的基础是源于华为公司成功的构建了商业模式，华为提前考虑他们的产品向哪些

顾客群体提供，为了满足不同顾客群体的需求，华为通过产品细分进行市场定位，完成了高、中、低端的全产品覆盖，并致力于产品的研发创新，吸纳各国优秀人才，增加对产品研发的

资金，通过漫长的品牌重建，全面提升了华为智能手机的价值。

2.你的公司对细分市场的战略是什么？如果它对市场进行细分，那么细分的原则是什么？

华为公司采用高度细分市场的方法，为每一个细分市场提供不同产品。华为生产的手机

总共有五个系列，分别是D、P、G、Y和Mate。其中D系列定位极致科技、P系列定位极致时尚、G系列定位极致性价比，Y系列代定位极致功能入门级产品、Mate系列定位极致年轻中高端系列性价比产品。

华为公司对手机市场细分原则有如下几方面：

（1）“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中 国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分

（2）随着华为实力的增强，华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，一个产品可应用于多个市场，即强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。 （3）当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。 （4）当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改

造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。 （5）2011年初，在电信设备市场触顶的情况下，华为宣布正式进军企业网。华为在企业市场是采用的差异化营销策略，实现选择专门化，不同产品针对不同市场，同时，华为在单个产品上又实现了产品标准化，即一个产品适用于多个企业市场。例如华为开发的以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业 （6）针对于华为现在的状况，采用的是无差异营销战略，集中研发中端产品，实行标准化

3.你的公司拥有什么样的独特的企业竞争力？（运用上一章职能层战略单元所获得的信息回答这一问题。）效率、创新、客户响应或这些要素的综合是你的公司的主要驱动力么？

(1)卓越的效率。华为拥有良好的企业文化和合理的组织结构。

华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。

在组织结构上，华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。

（2）卓越的创新能力。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必

须具备卓越的创新能力，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其卓越的创新能力，从而获得先进的技术，先进的技术不仅是其产品质量的根本保证，也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。

(3)卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户

服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。

综合来看，先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质；良好的企业文化、合理的组织

结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新；最普遍的客户关系和以客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。

4.你的公司的基本商业模式是什么？它是如何通过业务层战略实施这一商业模式的？

华为公司作为通讯企业的龙头，其基本商业模式为: 通过卓越的科技创新能力，为客户提供包括手机，通讯终端等领域的具有高度差异化的产品。华为强调技术创造价值，华为相比于通讯行业的其他企业来说属于技术派公司。华为力争要做到技术领先，争取做出别的企业做不出来的产品，然后通过这个产品实现差异化，拉开和对手的距离，使消费者愿意溢价

购买华为的产品。创新已深深扎根于华为的企业文化之中，是华为的立足之本，这是其他竞争者难以模仿和超越的。

根据这一商业模式，华为公司采取了差异化战略来获得独特的竞争优势。产品的差异化主要来源于品质、创新及客户响应这三个方面。华为的差异化主要来源于产品的不断创新，华为以硬件起家，创新是其核心竞争优势所在。目前，华为依靠核心技术做出了超出消费者期待的产品。包括自研芯片、软件、外观设计到硬件续航能力等。华为每年在研究和开发上的投入高达10多亿美元。正是通过对科技创新的高度重视与支持，华为才形成了无可比拟的竞争优势，满足顾客的需求同时，也保证了较高的盈利能力。

5.你的公司所选择的商业模式和业务层战略的优势和劣势是什么?

华为公司所选择的商业模式是以卓越的科技创新能力为核心去满足顾客对于高科技产品的差异化需求。而华为选择差异化作为业务层战略的目标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。

在这样的商业模式和业务层战略下的优势具有以下几点：1、华为所研制的高科技产品具有创新性，领先于其它行业的高性能产品，使得顾客的品牌忠诚度较高；2、因为具有差异化使得华为在市场上获得价格优势，使得供应商的讨价能力影响减少；3、华为的提供的都是行业创新的产品，如：华为P9。这些产品的创新性很有力地控制着购买者，使购买者愿意溢价购买手机；4、由于差异化战略的投入成本高，华为公司产品独特性以及客户忠诚度构成了竞争者进入这一行业的壁垒。

当然，有优势之余，差异化的战略也给华为公司带来了某些方面的弱势：1、华为公司也面临着替代产品的威胁；2、行动迅速的竞争对手对差异化企业的模仿和复制，的导致竞争加大。例如： 中兴公司生产的高端智能机就很大程度上成为了华为智能机的有力竞争者。在竞争激烈的今天，随着行业整体质量水平提升，品牌忠诚度的维持也有所下降。

6.你的公司属于市场上某一战略群组吗？是哪一个？

华为公司属于集中差异化和集中低成本的战略群组。

华为追求集中差异化，选择服务某一个或少数几个细分市场或利基。因为只能手机高端市场已被美韩厂商控制，因此，华为发展智能手机的策略是“我们的战略就是要为用户提供物美价廉的手机”。从规模和获利上来看，商务消费者的市场具有较大吸引力。

华为的低成本研发优势为华为取得巨大成功。华为的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。中国劳动力的价格远低于国外劳动力的价格。华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1。

7.你的公司选择哪一种投资战略支持自己的基本战略？这一战

略如何配合公司在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段？

华为公司的投资战略：华为负责投资的部门被称为“企业发展部”据华为内部人士介绍“这个部门主要是做海外的投资，国内的话则最多做些华为自己人创立的项目。”

(1)拓宽国外市场

早在2012年，华为的战略布局是对外宣布进军物联网，并且华为当时已经完成了相关物联网解决方案。

在2012年和2013年华为分别收购了CIP Technologies和Caliopa，前者为英国集成光子研究中心，后者主要致力于数据通信和电信市场的硅光子技术的光模块的比利时硅光技术开发商。

华为荣耀系列2015年计划战略投资1亿美金用于全球拓展，覆盖全球市场；并重点在14国拓展建立荣耀分支机构，包括英国、德国、意大利、法国、西班牙、港澳台、新加坡、马来西亚、泰国、印度、印尼、俄罗斯、美国、墨西哥等，在全球范围内建立供应链网络。可见这一时期华为主要投资方向为海外投资，扩大海外知名度和市场份额。

（2）国内市场投资方向以产品投资为主

华为在中国的短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。华为在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，并且要同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。华为不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

华为公司的投资战略是如何配合其在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段的：

华为公司的投资战略能够非常良好地配合其在产业中的竞争地位。这是因为华为公司在刚刚进入国外市场时，对各个国家的市场并不了解，因此采取广而分散的投资方式，每个国家都进行投资，这样能够更加快速地收集到每个国家顾客的反馈信息，使得公司国外市场的需求具有更加深入的了解。

另外，华为公司不但增强科技投入力度，同时积极收集市场需求，这对于当时才刚刚进入国外市场的华为公司来说是非常必要的。这样的投资战略使得华为能够逐渐积累客户需求信息，完成了产品差异化的准备，在各个细分市场上逐步建立了客户忠诚度。

8.怎样才能改善商业模式和业务层战略、提高竞争优势？

华为的差异化战略虽然可以适应多样化的市场需求，但是市场细分越来越细，在采取差异化侧路的企业中，只有抢在竞争对手前面把产品推向试产的企业才能获得优势，而快速的响应顾客的竞争战略能够获得市场优势。快速发现顾客的需求，快速研发产品，快速制造产品，快速物流配送等环节构成了快速响应顾客的机制。

首先，树立快速响应的客户需求的理念，在思想观念上要牢固快速响应顾客的理念。其次是增强企业领导人的市场预见力和执行力，与高校、科研机构建立战略合作关系，把握现代科技发展前沿的新动向。再者是确立新产品快速研发机制，建立与速度竞争要求相适应的企业科研管理体制和研发工作流程，缩短新产品研发时间。然后，构建柔性制造体系，根据顾客需求迅速调整产品生产线。最后是构建快速响应顾客的物流供应链系统，积极配合提高企业快速响应顾客的能力。

第六章作业

1、你的企业在何种产业环境中(例如萌芽、成长或成熟)运营？请运用战略管理项目单元2中的资料回答本问题。

华为公司是在成长环境中运营的。根据成长的特征:顾客对产品逐渐熟悉,分销渠道也变得成熟。在销售渠道方面,与许多国外电信运营商合租，推出合约机，抢占国外中低端手机市场份额。许多国家都有营运商和华为签订协议,实行华为的独特商业模式,市场上华为手机的性价比非常占优势，在成长的通信行业中具有强有力的竞争力，所以以目前清况推测未来趋势有一番激烈的竞争。

2、讨论你的企业采取了哪些竞争战略以加强自己的商业模式。例如，如果你的企业长期处于萌芽产业中，讨论如何才能提高长期的竞争优势。如果是在成熟行业中，应当如何管理产业竞争。

华为企业运用产品多样化以及差异化来加强自己的商业模式。首先华为公司进行了自己精准的市场定位，主要目标是中低端收入市场，时尚人群市场和高端品牌市场。所以华为公司针对不同的消费人群生产不同种类的手机，华为生产的手机总共有五个系列，分别是D、P、G、Y和Mate。其中D系列定位极致科技、P系列定位极致时尚、G系列定位极致性价比，Y系列代定位极致功能入门级产品、Mate系列定位极致年轻中高端系列性价比产品。可以说这一产品多样化和差异化战略很大程度上对竞争对手造成强有力的威胁。

另外，华为为了减少竞争对手的威胁，扩大了产品类别，从手机扩展到交换机，路由器，网管软件和其它通讯产品等，形成一系列利基产品，这为潜在竞争者造成了进入壁垒

3、你会建议企业采取何种新战略以提高竞争优势？例如，如何在未来实现差异化或降低成本结构？

会建议企业采取差异化战略以提高竞争优势。

差异化战略:是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。但是差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。

产品差异化带来较高的收益.可以用来应付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。

在众多差异化战略中，产品差异化战略最合适于华为公司， 产品差异化战略的主要因素有特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等。完全符合华为公司的产品方向。华为公司具有很强的研究开发能力，研究人员具有创造性的眼光；公司具有以其产品质量或技术领先的声望，在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性并具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；除了以上各项，华为公司还有很强的市场营销能力，令苹果公司可以更有效地实现差异化战略。

4、根据上述分析，你的企业能否在未来保持自己的竞争优势？为什么？

根据以上的分析，即使未来出有很多市场变化等的外在因素，因为华为公司内部有合理

的组织结构；在市场上拥有卓越的客户响应；研发具有低成本性；并且创新技术在同行业中处于领先地位。因此公司有能力长期地保持一个有效有利的差异化竞争优势。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/963r.html