绩效面谈法

绩效面谈法

概述： 绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

目的： 透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的

1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励

3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标

分类： 一、绩效计划面谈

绩效计划面谈是在工作的初期，以实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈，该项工作是整个绩效管理工作的基础。正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。请员工注意在指标设计中，双方达成一致的内容，请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。

二、绩效指导面谈

该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好，是整项工作任务能否较好完成的关键。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系，管理者不应是评价者或判断者。

在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。

因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为。也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨、人格有问题”恰当得多。前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富，对本职工作更加热爱。而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。

管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。

管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你

这段时间怎么老迟到”，员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点，结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。

此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。

三、绩效考评总结面谈

绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为，这一点很重要。如同员工对自己的不足之处认识不够一样，员工也常常不能全面意识到自己的显著优势和因此取得的优异成绩，及时的、客观的评价和认同，有利于员工巩固自己的优势，加以保持和进一步的发挥。肯定对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中，管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。

准备： 面谈者应做的准备

确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。

选择好面谈场所：尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。

准备好面谈资料：准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

绩效面谈员工应该做的准备

填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。

准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；

准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。

实施： 创造良好的面谈氛围

范围的营造包括环境，声音、物质及道具、座次安排等。

主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。

接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。

在座次上，双方最好为90°直角或与员工并行而坐，距离50厘米。尽量不要面度面，造成员工的心里压力。

面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。

绩效面谈控制好面谈过程及时间

(1)说明面谈的目的和作用。使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。

(2)进行绩效考核结果沟通。首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。

(3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。

(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。

(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；

确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主管与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；

总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；

结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。

各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。

绩效面谈掌握好面谈原则

绩效反馈面谈的SMART原则绩效面谈必须遵循以下原则：

（1）S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。

对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。

这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

（2）M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。

因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；

对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

（3）A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。

员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。

性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

（4）R-reason分析原因原则

反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。

出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。

但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

（5）T-trust相互信任原则

没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。

而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。

主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

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