2018年信息系统项目管理师重点和考点梳理回顾

2018年信息系统项目管理师重点考点梳理回顾

1、项目目标特性：优先性，层次性，多目标性（鲜橙多）；项目特点：临时性、独特性、渐进性。

2、PMO 位于组织任何位置，项目组合管理是 PMO 的战略职能。

3、项目生命期特征：初始阶段费用和人员水平低，不确定性和项目干系人影响高。

4、事前检查、事中评审、事后审计。

5、项目阶段末可以进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。

6、项目生命期是产品生命期的一部分。

7、结构化方法：过程工程化与文档资料标准化，特点（面向过程、逻辑性强、按步走）；

原型法：抛弃型和进化型原型，特点（用于需求不明、管理方法结构化程度不高的系统）；

面向对象方法： 对象由属性和操作组成，对象间通过消息传递、封装、多态、继承。

8、五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾； PDCA：计划，执行，检查，行动。

9、可研的内容：技术，经济，运行环境，其他方面（法律，社会）可行性分析。基金运气

10、可研的步骤： 1）确定项目规模和目标， 2）研究正在运行的系统， 3）建立新系统的逻辑模型， 4）导出和评价各种方案， 5）推荐可行性方案， 6）编写可行性方案， 7）递交可行性方案。木桶鸡粗腿变焦

11、投资前期四个阶段：机会研究，初步可行性研究，详细可行性研究，评估与决策。

12、项目论证三个阶段：机会研究（寻求投资机会，鉴别投资方向，±30%），初步可行性研究（项目是否有生命力，是否赢利，±20%），详细可行性研究（详细技术经济论证，多方案中选择最优方案，±10%）。

13、项目论证：分为内部论证和外部论证，可以贯穿于可行性研究的整个阶段，项目评估由第三方进行； 论证和评估可以同时进行。

14、项目章程：正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。 15、项目章程内容： ①项目目的或批准项目的 原因②可测量的项目目标和相关的 成功标准③项目的 总体要求④概括性的 项目描述⑤项目的主要 风险⑥总体 里程碑进度计划⑦总体 预算⑧项目审批要求⑨委派的项目经理及其职责和职权。⑩ 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。 16、工作说明书 SOW：对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，可以作为投标文档一部分从客户那里得到。包括： 爷参战。 业务需求，产品范围描述，战略计划。

17、组织过程资产： 叫鸡验指纹。 教训、企业计划、 经验、指导方针、文档等。

18、项目管理计划内容： 过失工期管制，控制机构责问。 ①项目管理团队选择

的各个 项目管理过程。②每一选定过程的 实 施 水平。③对实施这些过程时使用的 工 具与技术所做的说明。④在管理具体项目中使用 选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。⑤为了实现项目目标所执行 工作的方式、方法。⑥监控变更的 方式、方法。⑦实施配置管理的 方式、方法。⑧使用实施效果测量基准并使之保持完整的 方式、方法。⑨项目干系人之间的 沟通需要与技术。⑩选定的项目 生命 期和多阶段项目的项目阶段 和多阶段项目的项目阶段。?高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。

19、工作绩效信息包括：进度进展，已（未）完成哪些交付物，已开始（完成）哪些活动，满足质量标准的程度，批准的预算与发生的成本，已开始活动的预计完成日期，当前项目活动所完成的百分比，已记录下的经验教训，资源使用情况。 20、变更：分别内部和外部变更。流程： 生平绝食盐蛋。（变更申请，评估，决策，实施，验证，沟通存档）， CCB 一定要有， CCB 不能提出变更申请， PM 不担任 CCB 主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员，人员组成： 高项配车子。（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等）， 变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，它是 CCB 的职责之一。

21、变更流程：1）提出变更申请; 2）变更影响分析; 3）CCB（变更控制委员会）审查批准; 4）变更实施5）监控变更实施6）结束变更

变更的工作程序：1.提出与接受变更申请2.对变更的初审3.变更方案论证4.项目管理委员会审查5.发出变更通知并组织实施6.变更实施的监控7.变更效果的评估8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道 22、变更批准后项目经理工作： 1）更新项目管理计划或其他管理计划文件， 2）安排相应人员负责新的项目活动， 3）更新 WBS 和 WBS 字典， 4）编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。

23、项目收尾：包括管理收尾和合同收尾； 合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。

24、项目范围和产品范围：项目范围强调过程，产品范围强调结果。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS 字典作为衡量标准，产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。

25、范围管理计划内容： 1）如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书， 2）如何从详细的项目范围说明书创建 WBS， 3）如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的， 4）如何对详细的项目范围说明书申请变更，这个过程直接与整体变更控制过程相关联。

26、项目范围说明书的内容： ①产品范围描述②验收标准③可交付成果④项目的除外责任⑤制约因素⑥假设条件

27、分级树型：直观而不容易修改，适合小中项目；表格形式：不直观而方便，适合大项目。 28、WBS 三个方法： 吃饺子。 1）把主要的项目可交付物和子项目作为第一层， 2）子项目作为第一层， 3）把项目的生命期作为第一层，项目交付物作为第二层。 ③整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件（例如，外包工作），然后作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同 WBS 。WBS 一般 3 到6层，它是组织的核心。

29、WBS 八个原则： 1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分， 2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属， 3）相同层次的工作单元应用相同性质， 4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容， 5）便于项目管理计划、控制的管理需要， 6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的， 7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。 ①WBS必须是面向可交付成果的。 ②WBS必须符合项目的范围。 ③WBS的底层应该支持计划和控制

④WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。

⑤WBS的指导，WBS应控制在4 4 ?6 6 层。

⑥WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要 包括分包出去的工作。 ⑦WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与， 需要项目团队成员的参与。 ⑧WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中， 仍然有可能需要对 WBS 进行修改。

30、WBS 主要步骤： ①识别和分析可交付成果及相关工作。②确定WBS的结构和编排方法。

③自上而下逐层细化分解。④为WBS组件制定和分配标识编码。⑤核实可交付成果分解的程度是恰当的。

31、WBS\\OBS\\RBS：工作分解结构 WBS 根据可交付物进行分解，组织分解结构 OBS 根据组织的部门、单位或团队进行分解，资源分解结构 RBS 根据资源进行分解，风险分解结构 RBS根据已识别的风险进行分解。 32、范围基线包括：已批准的项目范围说明书、WBS、WBS 字典。它是创建 WBS的输出。

33、范围确认和质量控制：范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。

34、范围确认应该是贯穿项目的始终，采用检查、范围确认完成时，同时应当对确认中的WBS和 WBS字典进行更新。

35、范围蔓延原因： 三无。 1）无基线 2）需求挖掘不够 3）无变更控制程序。 36、变更原因：1）项目外部环境发生变化， 2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏， 3）世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案， 4）项目实施组织本身发生了变化， 5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

37、 范围变更控制的主要工作：

①影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。 ②判断范围变更是否已经发生。 ③范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

38、范围变更后，要更新基准、预算、项目管理计划。

39、范围管理中常见问题和建议： 1）不完整的需求：得到完整的需求， 2）缺乏用户参与：联系所有项目干系人， 3）不现实的期望：加强沟通， 4）需求改变：进行范围控制， 5）缺乏计划：增强项目计划， 6）在压力下放弃计划：增

强项目计划， 7）遗漏必要的任务：

加强范围确认， 8）开发人员的镀金：界定项目边界， 9）功能蔓延：进行范围控制。 40、范围问题应想到建立变更控制管理流程，质量问题应想到建立质量管理体系，建立标准，基线，重新制定完善管理计划，对流程进行优化。 41、关键链：缓冲段防范风险。

42、进度估算工期方法： 1）明确定义项目的 WBS； 2）根据以往经验，采用类比估算法； 3）联系业界专家，采用德尔菲法； 4）依据数据采用参数估算法和三点估算法。 43、加快进度的措施： 新加支筷子。 新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。

44、进度压缩工期方法： 1）缩小范围， 2）外包， 3）并行工作， 4）明确奖惩机制，提高员6工工作绩效， 5）赶工， 6）加强阶段性检查和控制，避免后期返工， 7）加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计和验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。

45、应急储备：已知的未知事件， 用来处理预期但不确定的事件，项目经理可自由使用，是项目范围和成本基准的一部分。

管理储备： 未计划但可能需要的范围和成本的潜在变化而预留的预算，项目经理使用前要得到批准， 不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中，不是挣值的一部分。

46、成本：直接（直接消耗的，涉密安防系统），间接（共同分担），可变，机会，沉没。

47、成本基准通常以 S 曲线形式显示。许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准。 48、质量成本：分为一致成本（预防成本、评估成本）和不一致成本（故障成本）。 49、质量保证 QA：项目经理不能担任 QA，针对过程，质量控制 QC 针对结果。 50、QA 职责：包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等（前期当导师，辅助 PM 制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等；实施中当警察，选择性地参加项目技术评审，定期对产品和过程进行审计和评审；实施中还当医生，承担收集、统计和分析度量数据的工作，用于支持管理决策。）

51、质量审计：是 QA工具，可以是有计划的或者随机的，分为内审和外审。 52、6 个质量特性和 21 个子特性： 功能靠用小护翼（是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一 T）。

53、质量管理重点工作：1）制定切实可行的质量管理计划，2）应安排独立于项目组的 QA人员负责质量保证工作， 3）实施质量审计， 4）注重技术评审工作， 5）注重测试工作，6）对发现的缺陷进行统计分析，确保质量，7）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。 54、评审与审计：评审是质量控制的，正式的，评审可以自己评审，内审和外审。审计或评估是第三方， QC 和 QA 不能同时担任，项目经理不能担任 QA。 55、评审过程包括：管理评审（监控进展）、技术评审（评价软件）、检查（检测异常）和走查（不正式）。

56、质量问题三无：无标准、无基线、无质量控制流程。 57、记住射里，（人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目

团队）

58、责任分配矩阵 RAM：工作和人员一一对应的关系，是 WBS 和 OBS 结合。 59、成功团队特征： 标致公平女性。 1）目标明确， 2）组织结构清晰，岗位明确 3）规范的工作流程和方法， 4）有明确的考核和评价标准， 5）组织纪律性强， 6）相互信任，善于总结和学习。

60、绩效评估范围：包括进度控制，成本控制，质量控制，范围验证和过程审计的结果。

61、马斯洛需求层次五层： 李安会重现。 生理，安全，社会，受尊重，自我实现。

62、双因素理论：一是保健卫生（无激励作用），二是激励需求（有激励作用）。 63、高效会议： 定期揭发，发誓归总记账。1） 事先制定一个例会制度， 2）放弃可开可不开的会议，3）明确会议的目的和期望结果， 4） 发布会议通知， 5）在会议前将会议资料发给参会人员， 6）可以借助视频设备， 7）明确会议规则， 8）会议后要总结，提炼结论， 9）会议要有纪要， 10）做好会议的后勤保障。

64、认知障碍：从源头；语义障碍：传递过程中。 65、绩效报告： 1）进度和状态报告（进展报告需要分析原因，突出建议和决策）， 2）预测。

66、项目干系人管理的目的：避免他们在项目进行期间分崩离析，它贯穿始终。 67、即时性，亮鞭奸。（风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析,定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控）

68、风险识别工具： 文档评审，信息收集技术（脑儿烦死。 头脑风暴法，德尔菲法，访谈法，SWOT优劣机危分析），检查表，假设分析，图解技术（因果分析图，系统或过程流程图，影响图）。 69、定性风险分析工具： 故居娘憧憬。 风险概率及影响评估，概率及影响矩阵，风险数据质量评估，风险种类，风险紧急度评估。

70、定量风险分析工具：数据收集和表示技术（谈改嫁。 访谈，概率分布，专家判断），定量风险分析和建模技术（灵气车模。 灵敏度分析，期望货币价值分析 EMV，决策树分析，建模和仿真）。 71、负面风险应对策略：避免（项目早期），转移（外包等），减轻（冗余等）。 72、自制/外购分析：技术达不到（外购），组织内长期使用或涉密（自制）。 73、投标人会议：是指在准备建议书之前与潜在供应商的碰头会。

74、建议书：是卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。

75、采购文件：用于向潜在的供应商征集建议书，由建设方准备。 76、采购审计的目标是找出采购过程中的成功和失败之处。 77、产品的测试版本也可以看作基线。

78、项目配置管理的任务： 技师变态神经。 1）制定项目配置管理计划， 2）确定配置标识规则， 3）实施变更措施， 4）报告配置状态， 5）进行配置审核， 6）进行版本管理和发行管理。

79、配置管理活动： 是童颜。 1）配置识别（为产品配置的定义和验证、产品的标识和归档；变更的管理及其责任提供了基础）， 2）配置状况统计（收集、存储和访问配置信息，以维护产品的有效性）， 3）配置验证和审核（如相关的功能需求已经被设计文档实现，而且设计文档已纳入配置管理系统）。

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