基础理论篇

第一篇 基础理论篇

所有的组织都必须思考“绩效”为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。

——彼得·德鲁克

第一章 寻找绩效的衡量点

正如开篇中管理学大师彼得·德鲁克所说的那样，在讨论绩效管理之前，必须搞清楚在绩效管理中的“绩效”指的是什么。很多学者，都指出绩效概念是否明确关系到整个绩效管理系统的成败。黛布拉·纳尔逊和詹姆斯·奎克就是其中的两个代表，他们在《组织行为学：基础、现实与挑战》一书中强调，绩效是一个关键的概念，“对绩效必须有一个清晰的定义，而且必须让那些在期待着工作上取得好绩效的员工理解。”所以千万不能轻视界定员工绩效这个问题，事实上，我们现在不是对绩效了解得太多，而是了解得太少。对这个问题的轻视使得我们常常在衡量着一些不应该衡量的员工表现或是一些应该衡量的方面却轻易被遗漏了，尤其是当那些方面不容易衡量的时候。

? 案例：

新新文具是一家大型文具生产企业，林绩是在该公司工作了30年的老销售员。但几天前，他却收到了公司的解雇书，解雇原因是因为他无法完成公司的销售目标、工作过于散慢、无法拜访关键客户。

林绩23岁大学毕业后就加入了该公司，在任销售员期间，他成功地完成了华南和华中的一系列销售任务，并因此得到不断的提升。前年，林绩被派到新成立的东北区负责文具的销售工作。在东北，很多文具经销商对林绩的评价非常高，都证明他确实比一般的销售员有能力。刚到东北区的那一年，林绩年终就成为东北区8个员工中销售量排名第一的人。文具用品业的竞争是非常激烈的，各种因素的变动包括人员的流动变化都非常大，而林绩每年的成绩都是在这样的背景下获得的，可见并不容易。

去年，东北区新调来一个销售总监叫李效，虽然林绩在去年中期的表现在东北区排名第一，但在有些指标方面李效给了林绩在公司有史以来最低的半年表现评价——“好”。结果使得林绩的工资增长反而还不如该区的其他员工。

李效上任以来，启动了新的业绩考核系统。与公司以前使用的销售配额体系不同，新考核系统通过两种基本不同的方式核定销售员的业绩：一个是

绩效管理实务 6

数量目标；另一个是销售员的行为评定，主要是以代表销售员有效或无效销售行为的重要事件为基准。

业绩核定的数量部分是通过产品所占的市场销售份额的排名进行的，这些排名在公司的半年文具分类报告中得到体现。而重要事件那一部分，是通过地区销售经理给销售代表打电话，以此来验证他们的行为表现进行的。 中期考核5个月后，李效发现林绩在两种文具的销售上相对竞争对手出现了下滑，尽管其他文具销售量比这两种文具的销售量大得多。于是李效在11月份给林绩写了份意见书，说他的业绩表现远远低于自己的实际能力，鼓励他要做得更好。并建议林绩制定每个季度的产品销售计划。但林绩对此的答复是他不想这样做，他还将像过去一样，尽自己的能力做到最好。

一次偶然中，李效发现林绩的车在早上10:30时依然停在家门前，这显然违反了公司要求销售员8:30就要离开家的政策。但他并没有将这次观察告诉林绩，以“看他在每月总结会上的诚实程度”。后来几次的抽查中，李效均发现林绩有同样的违纪表现，但林绩在报告里只称他全天都在工作。

于是公司在季度总结会上批评了林绩的这些表现。但林绩的反应是认为李效不应该怀疑他的忠诚而对他进行禁视。他们之间的对立情绪开始产生。

今年年初，李效基于林绩表现没有什么大变化，决定对林绩实行半年的察看计划，这个计划持续六个月。在察看期间，林绩必须使其负责的产品达到这个地区的平均市场份额。如果达不到这个目标，公司将会进行处罚，包括解雇。

在察看期结束后，林绩还有两种文具没有达到目标，而且总的销售收入排在东北区最后一名。于是公司决定给予第二次察看，以给林绩一次为自己长期服务辩驳的机会。在第二次察看期间，林绩必须在公司两种最重要的产品上达到销售目标，同时其他产品销量也不能下滑。如果不能做到，他将被公司解雇。

最终，林绩因在其中一种最重要产品上没有达到销售目标而被公司解雇。

事后，林绩为自己辩护：

几次时间较晚车还停在家门前，是因为他的妻子生病，或者是因为他的岳母突然生病而必须去看医生，其他几次可能是因为他的高血压引起了头晕而耽误了。但他说无论何时开始工作，他都投入了一天的劳动。事实上，公司也并不知道他在当天何时结束工作。他认为是李效对他进行了不公平的对待。在察看的事情上，第一次察看要求他在所有产品上都要达到地区的平均市场份额，但这个地区的其他销售员都没有这个业绩标准。而第二次察看，

第一章 寻找绩效的衡量点 7

绩效管理实务 8

李效直到察看开始的三个月后才通知他有这回事，他才知道第二次察看的销售目标。由于感到存在不公平的管理行为，林绩对客户的行为也开始改变。一些大经销商也反映，林绩正在变得消沉。

资料来源：[美]保罗·布勒等．组织变革中的人力资源管理案例之先灵——葆雅公司：营销绩效管理中的冲突．刘洪敏等译．北京：人民邮电出版社，2004，193～203

问题讨论：

1．林绩的表现不尽如人意是谁的过失？ 2．如何理解林绩的绩效表现？ 3．如何看待李效的绩效表现？

看完这个案例后，首先回到绩效的含义这个讨论范围。从案例中知道，林绩过往业绩表现一直非常优秀，销售方法有自己的一套，销售能力应该是不错的，这一点也可以从顾客的口中得到验证。那为什么要解雇林绩呢？有人会说那是因为他绩效差，而且差得不能接受。如果这个原因是真的，那么解雇他是有道理的。但还有一个问题就是他的绩效是否真的属于差的一类？销售目标没有达到是否就一定代表绩效不好呢？应该如何看待员工的绩效呢？

首先来看一下一般认为林绩业绩表现差的几个理由。注意这里用“业绩表现”而不是“绩效”或是“绩效”表现：

（1）没有按时上班。

（2）业绩持续下滑。

（3）第一次察看结束没有达到目标。 （4）第二次察看结束也没有达到目标。 林绩对此的理由：

（1）没有按时上班是因为有突发事情，但自己没有偷懒，依然每天都将工作做好。

（2）“业绩持续下滑”的本质是李效吹毛求疵，不公平地针对自己。 （3）第一次察看结束没有达到目标是因为目标改变为市场份额目标，一者难度大，二者不公平，其他销售员都没有这样的要求。

（4）第二次察看尽管降低了难度，但通知得太晚，不够时间去完成。 林绩的理由的确条条都切中新新公司的要害，新新公司的确在作出解雇林绩的这个决定上证据显得不够充足。但林绩业绩表现差，却是确实的，因为业绩表现就是最后展示出来的一个“结果”，林绩没有达到这个结果要求，就可以认为林绩业绩差。但对于企业绩效管理中的“绩效”是否就是差这是

值得商榷的。为了解答这个问题，这里先来看看学者们对绩效的看法。

对于“绩效”这个词，传统的理解一般是“业绩”和“效果”或类似的理解，更规范一点就是指在岗位说明书中规定的职责和作业范围内的工作任务完成情况，可见传统的理解偏重于“绩效”就是结果。从文字基本意义上理解词义，这本来无可厚非，但是如果结合绩效管理这个大背景，绩效管理是“绩效”的管理活动，这个“绩效”的含义决定着绩效管理的标准与质量，所以“绩效”这个词的含义不能理解通俗化。事实上，绩效的定义是“横看成岭侧成峰”，“观察和测量的角度不同，其结果也会不同”（Bate & Holton），所以有学者把这一领域描述成“充满混沌与矛盾的梦魇”（曼斯菲尔德，1996）。

第一节 工 作 结 果

20世纪70年代以来，绩效评估便出现了由结果为导向占据统治地位的现象，相应的，以品行为导向的评估方式逐渐消失。众多调查也证明了这一观点（Gill，1977；Long，1986；IMS，1992）。企业管理者们在接受了绩效管理的理念，并建立起绩效管理的制度后，开始将绩效管理作为实现目标的最有力的工具，从而认为只有那些能达到最终要求的目标的员工才算是合格的员工，绩效管理应当成为管理者衡量员工达到目标的程度和员工自我约束的工具。与这个时期相应的，是目标管理或是成果管理思想的兴起，代表性人物就是著名的管理学家彼得·德鲁克。他认为“为了取得杰出的绩效，每项职务都要有助于整个组织目标的实现。??管理人员预期取得的绩效，必须与企业的目标绩效保持一致??必须了解企业目标对自己的要求，清楚企业目标要求他取得什么样的成就。”①他指出目标管理需要“很大的努力和运用特殊的工具”，因为“人员并不会自动地指向一个共同的目标”。当所有人员的目标都指向企业目标和部门目标的时候，企业的整体目标自然而然达到。通过目标管理，管理人员也避免了通过“突击”来进行管理。他还提出将“目标管理”与“自我控制”结合起来，即在明确自身目标的前提下，“对自己和自己的工作进行指导”。员工应当自觉而及时地收集关于自己绩效水平的信息，从而根据这些信息进行必要的修正。这些信息应当成为自我管理 ①

彼得·德鲁克．管理使命、责任、实务．王永贵译．北京：机械工业出版社，2006：60

第一章 寻找绩效的衡量点 9

绩效管理实务 10

的工具，不能交给上级，从而也不能成为上级用来进行对下级控制的工具，否则将会“瓦解管理群体的士气，并大大降低管理人员的工作效果，从而造成无法估量的损害”，这一点德鲁克非常强调。

人们接纳结果为导向的绩效评估方法，但开始对绩效是什么并没有一个清晰的看法。直到英国学者柏纳丁等人（Bernadin et al）提出“绩效即结果”的理念。这种理念的产生，正好承接了时代的大趋势，其理论的概括，使得人们对绩效有了更深刻的认识。他们认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”，所以他们将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）”（Bernardin et al，1995）。也就是说绩效是基于关键和必要工作职能活动而产生的活动结果。美国学者卡恩（Kane，1996）认为，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的配对独立存在”。他们主张看结果，即认为“抓到老鼠的就是好猫”，而至于是黑猫还是白猫或者猫是怎么抓住老鼠的，则不那么重要了，柏纳丁的理由很简单，即认为利益相关者如企业管理者、顾客和投资者等要的就是结果。结果有哪些呢？人们刚开始想到的是数量性结果，后来意识到顾客不仅仅要的是数量，而有很多时候，更加看重的是质量，数量多不代表质量好，所以后来看法又转变为质量性结果。现在，人们对结果的看法已经更趋向于认为，应当是数量与质量并重。基于这个观点，可以从以下几个方面来进行绩效的评价：生产量、次品量，生产的单位成本、销售总量、销售增长量、新增客户数等。

从结果看绩效，不仅在企业，在日常经济政治生活中都很常见。大的方面，如我国在改革开放之初，最流行的一句话就是“不管黑猫还是白猫，抓到老鼠的就是好猫”，这种机制极大地调动了各方的积极性，冲破了当时蹑手蹑脚，思想僵化的传统思维；小的方面，如现在各种各样的考试，如高考（其实也可以称为一种“绩效”评估），有的考生平时认真复习，挑灯夜读，有的考生可以只复习一些重点，花的时间并不多，但到最后，只要在不违规的前提下，录取时看的就只是成绩，而不论你是怎样达到这个成绩的。相信类似的经历，大多数人都经历过。下面将其优缺点总结如下：

优点在于：

（1）能激励被考评者为达到这个既定目标而努力。 （2）有利于方法的创新。

（3）有利于考核方较为迅速地达到其要达到的考核目标。 （4）考核成本低廉。

缺点在于：

（1）可能会形成被考评者间的恶性竞争，从而忽视工作过程和人际关系的重要作用。

（2）一定时期内的结果可能不是由被考评者的行为所致，而可能受考评者行为无关的其他因素的影响（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）。

（3）被考评者在完成任务的过程中可能存在不平等的机会与条件 （Murphy，1989），不同条件相同目标有可能会引起被考评者的不公平感，从而影响被考评者日后的表现。

（4）被考评者为了达到目标，可能会出现短期化行为，即以损害长期利益为代价，达到短期的目标。

所以有人认为“不管黑猫白猫，抓到老鼠的就是好猫”，有人则认为应该“不以成败论英雄”，谁对谁错，则取决于对两方选择后利弊的权衡。对企业来说，在企业初创期或是在短期内急于要完成一个目标的时候，“绩效即结果”的观点应该是最明智的选择。

“绩效即结果”或是“目标管理”要注意员工的参与，这样才使得适用绩效管理目标（制度）的人接受这个目标（制度）。正如罗杰斯和亨特（Rogers and Hunter，1991）指出的，“有了低层人员的参与，高层管理者就可以了解到下属所掌握的一切有价值的信息，同时也有助于他们发现为达到预期目标可采取的其他途径，还可以帮助他们更全面地了解决策执行的结果。??有利于发现工作程序设计过程以及实现工作目标所必需的方法中存在的问题。??通过这种方式，下属了解了高层管理者的目标，而高层管理者也了解了在实施各项重要目标的过程中存在的问题。” 错误 ! 管理提示： 对企业来说，在企业初创期或是在短期内急于要完成一个目标的时候，“绩效即结果”的观点应该是最明智的选择。 选择这个理念时，一定要注意目标制定过程中员工的参与。 第一章 寻找绩效的衡量点 11

绩效管理实务 12

第二节 行 为 过 程

基于“绩效即结果”观点的不足之处，一些学者提出“绩效即行为”，但并不是说绩效并不能包含目标。如美国学者墨菲（Murphy，1990）认为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标相关联．．．．．的一组行为。坎贝尔（Campbell，1990）认为，绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的、与组织目标有关的，并且可以观察到的行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。他将绩效定义为：绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级（测量）。绩效不是行为的后果，而是行为本身??绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。博尔曼（Borman）和莫托威得罗（Motowidlo，1996）也认同这种观点，他们认为绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极的作用。

可见，从行为，但注意是可观察、可评价而且与组织目标有关的行为进行评价，能够避免以上缺点。“绩效即行为”的逻辑是，只要员工能够达到既定的行为要求，按部就班地进行工作，那么一般都会达到企业的目标。如果没有达到，也与个人无关，那是外界因素造成的。所以并不是强调行为就放弃了结果或是企业的目标，但这里强调的一点是，呈现在管理者面前的结果不一定是员工行为所致，也有可能是其他因素导致了这一结果的产生（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Cleveland，1995）。“绩效即行为”与“绩效即结果”最大的不同就是将可控因素与不可控因素分开来，并将不可控因素排除出员工的绩效评价，从而更有利于给予员工恰当的评价，从而使员工得到恰当的激励。但事实上，在组织中没有任何一个岗位只是存在可控因素的，谁都不能排除不可控因素的存在。这时候如果使用“绩效即行为”的理念，就有鼓励不作为的一面，这对组织显然是不利的。对于不可控因素，既不能强制员工克服它而达到企业的目标，也不能放任员工袖手旁观。而应当鼓励员工积极应对困难，有“积极表现”甚至是“应对恰当”则给予奖励。在公司奖惩制度中应当加上这一条。

“绩效即行为”，那么，这些行为包括哪些？深入了解绩效的行为种类，是制定合理绩效指标的基础。

管理提示：

对于不可控因素，既不能强制员工克服它而达到企业的目标，也不能放任员工袖手旁观。而应当鼓励员工积极应对困难，有“积极表现”甚至是“应对恰当”则给予奖励。在公司奖惩制度中应当加上这一条。

第一章寻找绩效的衡量点 13

绩效管理实务 14

一、绩效的三维分类

依据“绩效即行为”的观点，凯思（Katz）和卡恩（Kane）提出绩效的三维分类法，即将绩效分为三个方面：（1）加入组织并留在组织中；（2）达到或超过组织对员工所规定的绩效标准；（3）自发进行组织对员工规定外的活动，如与其他成员合作等。其中，第二、第三种行为对组织都非常重要，第二种行为使得企业能达到既定的绩效目标，而第三种行为是自发的，对企业的发展和人际关系的和谐有非常大的积极作用。

对于第三种自发性的行为，很多学者都进行了进一步的研究。 布里夫（Brief）和莫托威得罗提出了“亲社会行为”（prosocial organizational behavior）的概念，并将其定义为以下三种行为：

（1）组织中成员的行为。

（2）在组织中扮演某角色时以与他发生关系的个人、群体或组织为导向的行为。

（3）为了增加个人、群体或组织的福利而从事的行为。

不久，奥根（Organ）等人把凯思和卡因描述的第三种行为称之为“组织公民行为”（organizational citizenship behavior），即“帮助其他组织成员更好地工作或支援组织、对组织负责的一种超越自身责任的行为。”组织公民行为是一个非常重要的概念，黛布拉·纳尔逊和詹姆斯·奎克认为，虽然不同的工作要求不同的技能和行为，但组织公民行为是一个横跨许多工作的个体绩效维度。组织公民行为被定义为：超越职责要求的行为。它包括没有明确回报的支持、促进组织的个体自主行为，还包括助人行为、运动员精神等。

组织公民行为与亲社会行为的区别在于组织公民行为既可以是职责内行为，也可以是职责外行为。亲社会行为有可能因为只关心别人的利益而妨碍了自己的职责内行为，从而对个人造成不利的影响。

同时，博尔曼等人在研究美国士兵的绩效时发现，有些因素虽然不在技术因素中，但却与团体的绩效有关，他认为这些因素可包括三个维度：一是坚定的决心，二是服务，三是团队精神。这个发现也被称为“士兵的有效性模型”。

二、绩效的二维分类

1993年，博尔曼和莫托威得罗在总结过往绩效研究成果的基础上，提出绩效的二维分类，即将绩效分为任务绩效（task performance）和关系绩效（也

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/938t.html