重磅资料-复星集团人力资源管理的启示

复星集团人力资源管理的启示

改革开放以来，中国大地上涌现出大量的优秀民营企业，它们的发展思路、发展模式以及内部的经营管理，都值得我们去学习、借鉴。复星集团就是其中杰出的代表，一个优秀企业的掘起，必然有一个优秀的领导人和一支优秀的团队，必然有一套领先的内部管理体系。他山之石，可以攻玉，研究一些优秀企业的发展历程及在人力资源方面的管理理念与做法，能给我们从中能够得到一些启发。

1、复星的组织发展历程

2007年7月16日电复星国际(0656.HK)上市，首日开盘报10.98港元，高出招股价19%。董事长、实际控制人郭广昌持有复星国际共计29亿股，市值超过318亿港元，成为内地第三富。 （1）起步阶段：创立阶段1992-1994

1992年郭广昌与四个同学用从老师那里借来的出国学费3.8万元开始创业，先后从事过市场调查，食品、电子以及化工产品的生产。从成立市场咨询公司开始，获得市场上第一个“百万元”，开始发展。 1993年郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”，全部投入基因工程检测产品的开发上。开始生产乙肝诊断试剂，靠乙肝诊断试剂获得第二桶金。之后进入房地产销售，初期为当时民营房地产集团-大华房地产集团代理销售，开拓了中国房地产集团采用第三方营销公司的先例。

（2）发展阶段：1994-1998年

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1996年10月开始，郭广昌先后斥资近5亿元，坚持市场导向，在现代生物医药产业、信息产业、房地产业领域里，积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接，整合资源，发挥优势，开展了资源优化配臵和“1＋1>2”的共同发展。 （3）快速发展阶段：1998-2003年

1998年复星实业（主要从事生物医药行业）上交所IPO，成为上海第一家成功上市的民营企业。之后，公司实施医药产业深度扩张及产业多元化扩张；进入钢铁行业、媒体行业、金融、汽车及汽车配件行业等；

（4）证券化及整合阶段2004-2007 2004年实现复地集团成功上市； 2007年实现招金矿业的成功上市；

2005年底完成红筹重组，2007年7月实现复星国际在香港成功上市。

自2003年至2007年，连续四年排名中国民营企业纳税榜单第一；2007年民营企业500强排名第四。 2、复星的人力资源管理经验

从95年几个复旦毕业生几万元起家，到如今作为中国最大的综合类民营企业集团之一，领域涉及钢铁、房地产、医药、零售、金融服务及战略投资，复星只用了12年的时间。一个平均年龄38岁左右的团队，是如何实现在短时间内积聚巨额财富的神话的呢？ 分析复星的发展可以发现，其前期创业成功具有一定的偶然因

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素，但随着战略定位的明晰，经营管理的完善，其做大做强成为必然，复星如今的发展并不是像人们简单认为的那样是资本魔方的作用，背后的秘密其实是人才战略。

复星在人力资源方面，以下做事的经验或理念值得我们借鉴，现将其亮点部分归整如下： 启示一：把引进人才当作引进老师

郭广昌在复星提出了一套自己的用人哲学——把引进人才当作引进“老师”，他认为企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。

郭广昌强调，企业各级领导一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。如此一来，对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成压力。还可以在一定程度上将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。 启示二：团队组建优先于项目运作

企业高层的核心任务是什么？不同的企业任务不同，但多数企业往往还是在强调“做对事”，通常意味着是选项目上，而复星高层的主要任务是选人，而不是做事。他们认为企业最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。

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按通常的惯例，集团要创办一个新项目，首先是由董事会找几个人调查，研究新项目的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。而在复星却不同，一件事要不要做，一个项目要不要投资，复星的标准有两条：一是从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名，这是从产业的角度看的。二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。二者缺一不可，否则再好的机会他们也不去做。复星的程序是：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。

复星的医疗器械产业就经历了这么一段严格的考验。复星实业总经理汪群斌在1997年时就看好这个行业，但是直到2000年他们找到一个非常优秀的团队时才开始涉足。在他们看来，好的团队比产业机会更重要。有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使你抓住了现在的产业机会，将来也会失去。因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。就像再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。

那么，什么样的团队是复星需要的呢？汪群斌总结了这样几个标准：首先看这个团队有没有一个行业领军人物；其次，这个核心团队有没有过往业绩，他的业绩有没有非常良好的口碑；第三是有没有一些理想和抱负；第四就是讲不讲游戏规则。

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启示三：重要决策专业化

由于各个行业的专业性很强，特别是对多元化产业集团来说。而且即使请来了各行业专家，但是决策是如何做的，最终都会影响到决策的效果和效率。

在复星，为了避免外行领导内行，团队管理流于原则，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人在作决策，而专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。这就是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。

在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。目前，复星董事会有7人，对于房地产3人是内行，4人是外行。若一人一票，决策某块已经经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是４：３，有4人投反对票，原因可能有以下几点：１.谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２.负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３.自私，涉及到公司外更多的个人利益，或被收买。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，4个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由3位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这4个人所提的意见，自己采取了什么对

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策，最后再由一把手拍板。这一决策机制中，最大的尊重了专业人士和一把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。

启示四：人才的选择重视是否有激情及是否认同企业

既然要找就要找专家，怎样才能吸引各方专家光顾，并流连忘返呢？复星集团副董事长梁信军称“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。” 对于以复旦师生为主的元老们稍微好办，但是随着复星事业的高速扩张，要引进大量知名的企业家空降兵进来怎么办？很多企业家在引进空降兵和职业经理人的时候都有顾忌，主要不是怀疑他们的智慧和能力，而是担心他们缺乏对企业的激情和感情，因为激情和感情是需要时间来培养的。为了找到合适的人选，复星在找人的时候，首选就是要找那种充满激情的人，并且宁愿长时间与对方耐心沟通，沟通工作做足了，对方对复星有了充分的了解和认同以后再进来，否则即使暂时割爱也不惜。

启示五：组织设计预留人才发展空间

“空降兵”还会带来很多其他问题：一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。复星的经验是在组织架构上，预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”所以，复星在建设组织架构时，充分考虑到了既可以不断吸收新的精

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英进来，又能保持“空降兵”与“元老”积极互动、动态平衡的问题，以给企业急剧扩张准备空间。事实上，很多知名空降兵的进来也为复星带来了相当可观的发展空间。

启示六：引进高级人才实行薪酬“一人一议”

复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。 启示七： 以国际化的人才充实兼并企业，并实行股权激励 与空降兵不同，由于被收购而进入复星集团的管理人员怎样激励呢？一旦这个问题解决不好，很容易导致收购或整合困难，甚至由于他们的阻挠而失败。

复星采取的是一种很专业化的人才运作体系。复星集团为进入钢材行业，以控股的形式进入南钢后，原来的专业管理团队继续存在，只是充实了更多国际化的团队进去，让公司变得更专业，在财务管理等各方面让它变得更优秀，并提供各方面的资源支持。复星在人才的运用上破除“老死不相往来”，不用南钢人的观念，而是全方位的来考察南钢的人才结构，从全世界的角度来吸引最合适的人才。 对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在，除了集团层面

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就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。 “复星医学”的股份就是这样安排的。该公司原本为“上海复瑞房地产开发经营公司”，后转向做诊断试剂，于2002年11月进行增资，“复星实业”增资8075万元，占95%股份，“广信科技”和自然人朱耀毅各出资200万元和300万元，分别占2%和3%的股权，将“复星医学”的注册资本增至1亿元。这里，自然人朱耀毅目前是“复星实业”的副总经理，同时还是“复星长征”的总经理。而“复星长征”，原本由“复星实业”直接持有75%的股权。为了将作为总经理的朱耀毅的利益与“复星长征”保持一致，“复星实业”在2005年6月份将持有的“复星长征”75%股权以账面值5721万元转给了“复星医学”，由于朱耀毅持有“复星医学”3%的股权，这样他也就间接持有“复星长征”的股权。

此外，在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们也发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。 启示八： 最好的监督方式是信息对称

有激励并不一定能保证经理人的忠诚和效率，因此必须辅以监督，有监督自然也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，一收就死。 对此，郭广昌认为“一定要解决信息不对称的问题。如果我要投资一家企业，最好的监督不是要我太太进去，最好的监督是信息对称，是他的情况我都了解了。比如，复星实业的财务系统，下面投资的任何

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一家企业的老总，报销任何东西，在我们的账上随时都可以看到。而实现信息对称最好的方式是提供服务。我对他进行财务、法律等全方位服务的过程中，实际上就是不断完善信息对称的过程。” 启示九： 透明化的授权机制

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。这样做的好处在于：干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程。

复星的授权跟国企不同，国企授权非常多，是规定可以干哪些事。在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以。复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监

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控体系，再有放权机制。

启示十： 发挥出资人代表的监控与服务职能

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。

复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两

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