小企业三步曲：创立、生存、发展-第7章 进一步发展市场差异

第7章进一步发展市场差异

虽然迈克尔·波特教授指出：“获得竞争优势没有规律，只有适合单个企业的方法。”但随着产品生命周期的变化，成长中的企业需要集中力量发展其差异性，以使其继续成长。据克兰福德的调查，在制定的营销计划中，差异性是75%的销售额在1000万英镑以上公司的特征(而销售额在500万以下的公司，有此特征的仅占50%)。

差异性重点应放在：

1.开发客户群与产品/服务质量。 2.价格与毛利合理化。 3.有计划的促销活动。 4.独特的分销渠道。 5.提高销售队伍。

在制定企业年度计划时，可综合考虑这些因素。 7.1开发客户群与产品/服务质量

进一步对客户进行分析与细分会产生新的产品，吸引现有的与新的客户，有利于企业增长。

例证：MBA协会将他们的MBA市场如此细分 ?现有的学生 ?最近的毕业生 ?老MBA毕业生 ?自雇MBA

?公营与私营企业中的MBA ?跨国公司工作的MBA

通过市场细分刺激了追加的和特殊的教育服务，促进了协会会员的增加。

同样，应记住没有“纯”产品或“纯”服务：每件产品都有服务的因素(如游戏机需要服务)，每一种服务都有产品的因素(如管理顾问服务依赖于高质量的报告)，在竞争加剧的世界里，一些“成熟”产品与其他产品的不同之处即在于他们的服务方式，这也是成功的原因。

例证：所有的厨房用具都是大同小异，Philips却提供给消费者与零售商独特的服务。消费者可以在头12个月内更换任何不能维修的用具，所有产品保修10年。此外，还提供给消费者24小时随叫热线，若维修师在2天内未到，就向消费者支付12.5英镑。向所有的零售商提供广告支持、提供存货融资以及延展期支付条款。

服务业更难做到与众不同，因为服务业是无形的，很难事先尝试或检测。甚至消费者也决定了某次服务的质量，如在一家英国餐馆，一句抱怨从好的方面看可带来服务改善，从坏的方面看可以使此服务取消。对服务促销因此需要强烈、持续的品牌战略。公司名字通常就是品牌，使公司名字与高质量同义也即是使服务更为可触摸。最终，你的企业名称和声誉也许是你与对手的惟一区别。

达到与众不同包含着对成本、质量与服务水平的无止境的竞争。在战斗中，你必须同时在二至三个方面作出努力。在60年代，英国制造商，尤其是汽车业，对产品质量不重视，误以为产品“很快报废”(那时这是一种普遍倾向)对整个产业有好处。日本汽车商在20年内转变了这一观念，从60年代的“廉价品”到80年代的“经久耐用”，说明在降低成本、提高服务水平的同时，产品质量不能被忽视。

产品质量对成长中的企业至关重要。

例证：Jameskoch在设计波士顿啤酒公司时指出，新企业和成长中的企业的最大问题是在消费者心目中创造产品质量的形象。“你不可能卖出你没有信心的产品，在你与顾客之间惟一的东西就是你的产品物有所值。”

同样，做面食的人们，像Pasta Masters，若保持自己的食品是附近最新鲜、最好的，就会持久赢得市场。每天早上四点起床去烤新鲜的bagel给Bagel Express赢得了质量声誉。

产品差异对利润是重要的，如图7-1所示。

图7-1差异

高成本、低差异很明显是应尽量避免的，这再一次证实要控制供应商成本，寻找良好的设计与形象(人们用他们的眼睛购买这一点对任何产品都是适用的)，确保特性和功效与消费者需求相匹配。但首先，你要保证在综合这些功能时产品质量未下降。当然质量不仅是你要做什么，而且是你如何去做。ScandinavianAirways的Jan Carlson列出了客户触点的“真实快照”。

所以，质量是灵魂，是态度和标准。你的产品营销计划必须包含一些质量目标和你评估绩效的措施。对成长中的企业来讲,达到英国评价标准5750(与ISO9000类似)可能代价昂贵(包括人力与时间)。但现在它已牢固地被列入许多成长中企业的发展日程，特别是考虑到它给海内外消费者以质量保证时。

例证：Lan Hinton将一个旧的合作肉类加工厂York House的销售额从1970年的25万英镑发展为10年后的1000万英镑，主要是采纳了主要购买者Tesco和Sainsbury的质量要求。按照严格的EEC质量要求进行扩张是他成功的基础。

你必须弄清你所在部门的BS5750的要求与程序是什么(你当地的企业培训机构会提供帮助)。一旦你决定走这条路，要确保你充分利用该标准的市场优势。Manchester商学院的研究表明，在1994年只有2.8万英国小企业注册了BS5750，其中仅有一半的企业发现它的财务价值。明白了其成本后，关键是尽最大可能利用这一标准作为营销工具，去提高质量、赢得新客户。若你还未获得这一标准，尽量用一贯的优质产品或服务去让客户满意就更重要了。

7.2价格与毛利合理化

在大多数顾客心目中价格与质量是紧密相连的。强调质量会给你的价格计划带来更大的弹性。通过关注不同消费群的需求，可以认识其中的差异性。Paul Howcroft的Rohan制衣公司在登山者开始购买这种轻便、易叠的裤子与衬衫时开始“起飞”，价格与毛利很快提高。首先，要关注不同产品的毛利(销售额减原料和劳动等直接变动成本)。正如BrianWarnes指出的那样：

排除像银行或超市这样的金融、服务性公司，大多数制造企业若获得低于25%的毛利，迟早是要垮的。一旦毛利超过40%，企业会获得真正的优势、现金流动与财务的稳定。另有一些企业，如电子公司只有在毛利超过60%时，才会大步发展。

通常，成长中的企业在经过初期的高的价格与毛利后，会发现价格随着企业发展而下降。这时重要的是要保持净利(毛利减去营业费用)

例证：Andy Ingleston的Dockspeed公司在发展的头五年里发现价格下降了25%，部分原因是受到1990～1992年英国经济衰退的影响，随着业绩增长，Andy能够将净利控制在20%左右，这主要是通过充分利用渡船空间，使船不再空着回来，而是做一些英国的冰冻酸乳酪和法国与德国的面包生意。

许多企业在降价的同时减少营业费用，以便能在较小毛利的情况下生存下去。例如ArchieNorman提议Asda将董事们的汽车让那些有优秀销售业绩的雇员使用一个月。没有一定的毛利，就没有营业费用的空间，通过深入进行促销研究和销售渠道实验来建立差异也就成为空话。但苦苦挣扎的零售商，即使在不景气时，也通过价格与不同档次的产品组合去争取不同的顾客群，以求盈利。

例证：Marks和Spencer对他们的St Michael品牌运用三种价格系列：低、中、高，以适应不同的顾客群。

Ratners以顾客能承受得起的价格卖给他们首饰，而不是以他们不能承受的高价格出售其产品。在许多商店你可找到一克拉的钻石戒指卖1600英镑，9克拉耳环卖2英镑，结果Ratner将每平方英尺营业面积的年收入由32英镑提高到62英镑。不幸的是，董事长Ratner在一次招待会上开玩笑地贬低了其产品的质量，这给他的企业以沉重打击。尽量不要贬低你公司的产品，特别是价格决策要经常修改，即使在低通胀时期，也必须通过随时关注成本、质量与竞争才能保持毛利与质量。

例证：Paul Henderson花了15年时间将Gidleigh花园变成了英国首屈一指的乡间旅店。它的客户大多是富有的商人，他们被旅店优质的餐馆和良好的形象所吸引。Paul考虑到每人40镑的午餐只会吸引一至两个常客，于是决定在每星期一至四提供每人15英镑的午餐，

周五上升为每人20英镑，周末为每人25英镑。通过向新的顾客群宣传这一做法，在不失去老客户的情况下，使企业经营脱离了生死线。

提高价格可与质量与服务的改善相结合:

例证：Rabone Tools对他的各类产品进行了重新设计，产品醒目的颜色明确了新产品特性，使公司得以将产品价格提高5%，这带来了60%的利润增长。通过客户调研了解什么产品特性对客户最重要，并着力去提供这种功能，能使公司成为高功效/高价格的制定者。同样，价格也可通过仔细考察价格体系的因素来得到改善，如定货规模折扣、支付条件折扣——特别当付款不及时时，重新检查折扣以决定他们是否仍有必要，这样做会提高利润。

例证：Autoglass在80年代初给新客户以折扣，但当销售网点已建成时，就取消了折扣。 7.3计划促销活动

经济学家J.K.Galbraith曾评论过广告的威力：“在很大程度上，需求现在已由广告主宰??个人对产品与服务影响甚微。”好的广告与促销是区别产品与服务的强有力手段。但广告是昂贵的，必须有效地控制。下面的程序是由TimBell建议的:

?确立特定的行动目标(增加销量、市场份额)。 ?决定战略(预算、媒体选择、地域)。 ?目标观众(市场细分、人口)。 ?决定广告内容(需强调的特殊功效)。

?执行与形式(幽默)。若你的产品是汽车或报纸，就要问你自己，你的产品应被看作什么类型的车或报纸?编写展览会上的小册子时要考虑特定类型的参观者，新闻发布要为专业的编辑而写。正如广告代理商Hyde和Partners解释的那样：当你提供并支付广告时，是编辑而不是你决定是否刊登。因此你必须吸引编辑的注意力，有醒目的标题与激励人的第一段，你的发布必须短小、符合事实，它不是销售信息。用双倍行间距打印，以供编辑作修改用。

例证：Quantum汽车在成立三年后开始每月在四家杂志上发布新闻。其中包括关于Quantum的“故事”。新闻发布比起昂贵的广告支出效果要好得多，一次好的新闻发布抵得上几个广告。

好的报纸和商业杂志可以帮助提高直接邮寄广告的低反馈率(通常是2.5%)。

总之，要认真考察每一项行动成本的有效性。或者比较反馈率与广告支出，或者确保消费者受到提问，他们是如何联系上你的公司的，广告起作用了吗?

例证：Autoglass从初期就在顾客付款时询问他们是如何听说这一服务的。旁边的表格上列出公司的各种促销方式，从标语到黄页(Yellow Pages)广告，再到保险公司推荐、媒体广告。初期黄页推荐所占的比例最高，所以公司尽力在各地黄页上寻求代表。后来，保险公司推荐的作用加强，黄页上的花费就下降了。同样，后来与本地电台所开展的数周实验也是为了判断其广告的有效性。

通过这种方法，Autoglass不仅可判断预算的广告花费的有效性，还保证了特定的计划支出增加会带来销量的增加。如果这一机制可以判断广告代理的努力与建议，那么与广告代理的合作也容易多了。代理商是由媒体支付回扣(广告支出的10%～15%作为折扣)，所以他们很少建议减少广告花费。这样一来，就有必要获取反馈率的正确信息以判断代理机构与广告的有效性。但像Leo Burnett这样的广告代理，将一种商品(水)变为Perrier的成绩说明代理机构的支持是不应被低估的。

决定最有效的、恰当的促销支出也同样重要，特别是当成长中的企业最初需面临巨大的促销支出时。更多的钱应花在促销技巧上，而不是花在广告代理身上。但这两项工作必须协调一致：广告的目的在于建立长期客户，而促销通常是促使你公司运转的短期行为。所以，有效的促销可加速存货周转、鼓励再次购买、及时付款、引导小批量购买。例如，你的目标消费者可以通过购买获得你提供的金钱(奖金)、礼品甚至服务(免费培训、免费服务)。但对

一个成长中的企业来说，以低成本引起现存和新消费者的兴趣与关注是最重要的。主要的促销行为应包括：

1.确保企业的促销手段协调一致并且有效。 2.参加展览会(带上宣传小册子)。 3.运用直销和电话促销。

加深记忆的商业卡(Gregson Pack的商业卡上有产品的促销图片)以及帮助销售的商业圣诞卡，也许不会引起主管的重视，但它们耗资上千。若不能吸引消费者，则你的宣传就不能令人满意。

例证：创作一个好的圣诞卡完全凭人们的感觉。Financial Times认为首饰商Ratners的商业卡是1990年最难忘的圣诞卡；(一个卡通年轻小姐在电话上讲：“这就是他送我圣诞戒指的含义。”)最差的是物业咨询公司Lancaster Kind的圣诞卡，仅宣布“一个婴儿诞生”。幽默而清晰地加深你企业的名称与服务是最容易让人记住的。

展示会通常在企业初创时运用，但很快就会被忽略。考虑到它带来的花费和辛苦，就不足为奇。展示会不是免费的，在伯明翰的春季商品展示会上一个小展位四天就花费至少1500英镑。Earls Court的理想家居展示会的展位价格是其10倍。但以同样的花费在报纸上做广告，消费者只会一天看几秒钟，有了展示会，你至少保证直接与潜在购买者接触，直至你能激起他的兴趣。因为每一次展示都是具体的，成本与收益都可计量：每次你都有机会印制新的宣传册子，倾听消费者的意见，重新考虑销售计划。

最后，还有令人振奋的直接营销渠道。注意，当欧洲人深信自己已陷入垃圾邮件包围时，却发现在美国65%的广告支出花在直销邮件上(在英国1988年的数字为20%)。在英国每人每年收到29个直销邮件，而美国却高达300个。这是否值得?当然，对邮局来说是件好事(这代表着70亿英镑的市场)。而62%的英国收件人声称阅读这些信件。电话销售也在飞速发展，

60%的企业购货经理每周至少收到5个推销电话。同样，这是否是有效的呢?

例证：Paper-Safe让电话营销公司(UK Connect)帮助推销其产品。总经理Glen Fayolle这样评价：我们本可以自己做这项工作，但他们做得更快，在两个星期可联系270家公司，而我们每周至多联系10家。他们很快联系了2家对我们感兴趣的企业，这种成本很快被我们的收益所弥补。

7.4独特的渠道

定价与销售渠道是紧密相联的，特别是当销售数量在你产品能否立足中扮演重要角色时。价格常被管理层指责为营销不畅的原因，而实际上不畅的营销渠道是导致市场份额下降的关键。

例证：Dan Duncan是一家逐渐红火的杂志When Saturday Comes的经理，当专业的分销商同意在全国范围内经销此杂志时，他感到非常高兴。以前的销售是由一批自愿者在足球场外进行。随着销量的上升，Dan慢慢地意识到，必须用全国性的、大的经销商代替地方性的经销商。

若你的产品有50%市场份额的潜力，但因不适当的分销渠道只达到其中25%的份额，而仅有一半的人购买产品，则你的最大市场占有率为6%就不足为怪了。这时不管多大的促销花费或价格变动都无济于事。实际上，产品分销与产品本身一样重要。

例证：TWS是一家窗户生产商，针对目前销量徘徊不前进行了一次客户调查。调查的一大发现是80%的消费者没有托物卡车，结果必须用手提产品，既费时又吃力。于是公司生产了一种新型的运输工具，现在只需15分钟而不是过去的2小时来装卸货物。

这次改进措施对TWS的销售影响甚大。要想改善公司的业绩，可通过各种方式，甚至你怎样收集数据都是产生差异化的途径。Paper-Safer公司的经理Glen Fayolle通过提供专门的盛装各种计算机打印纸的塑料容器而扩大了顾客的规模。

为保证产品和服务的分销渠道，投资于零售渠道还是企业的固定资产对企业来说常是一个痛苦的决定。逐渐地，谨慎的商人不在投资于“安全”资产了，他们把钱投资到存货上，这可能保证资金每年周转五次，每次获得20%的利润。但这种保护会造成企业远离市场，而不能及时适应市场的变化。

最后，要监管好企业产品和服务的供给，必须经常访问、调查，与零售商和消费者交流。 总之，分销计划必须与其他市场策略相匹配，以保证企业的独特性与营销重点。若你的产品质量是最好的，并有价格与促销相匹配，则它一定会出现在主要的高档商店中。必须运用不同的渠道以达到不同的顾客层，如图7-2所示。 渠道 目标群体 DIY 旅行者 特殊兴趣群体 各收入阶层 高收入阶层 农产品生产者 自选 农场商店 邮寄定单 专卖店 批发/零售 饭店 健康农场 图7-2达到目标群的方式 7.5提高销售队伍

人员推销是企业与客户之间沟通的重要一环，但McDonald教授却指出：在欧洲的销售队伍中，严格缺乏计划与专业化。销售人员对产品与该集中向哪类人推销完全没有想法。对竞争行为知之甚少，做事没有计划，很少与客户谈论产品功效，对促成交易努力甚少，而打了许多无明确目的的电话。更糟的是，营销管理很少意识到其薄弱。

许多研究表明如果销售人员的平均工资是15000英镑，公司的实际销售成本可能是其工资的2～3倍，但同时销售人员花在客户身上的时间少于1/3。所以，负责任的营销管理要做到：

1.确立并监督销售目标的实现。 2.激励、培训并支持销售员工。 3.吸纳并组织有竞争力的员工。

确定销售目标从简单意义上讲是确保以最小的销量去补偿销售人员的成本，例如以最低限额为5万的额外销量，50%的毛利使销售人员的“实际”成本得到补偿。

监督销售业绩不仅是简单地衡量数量目标(每天销售电话增加数量、组织的展示会数量)，也要从质量上考察工作计划和花在客户上的时间(如图7-3所示)。

有了这些具体的目标，激励和培训销售人员的任务就变得容易了。若业绩欠佳即有必要评估销售人员的电话频率和利用率。

图7-3销售人员时间花费分析

例证：JTM的员工在客户调查中发现，客户希望销售代表们每月打一次电话，而该企业现在的电话是两星期一次。这意味着销售员的时间可节省下来做别的，如新产品介绍。同样，

另一项考察发现有些事情不值得打电话，因而该公司决定将小客户移交给销售办公室，而电话只用来与经常性的大客户联系。

销售目标应在销售人员与销售管理之间达成平衡，只有合理运用激励，积极性才能得到提高。每个人都有目标和上进心，如果他们的需要得到满足，他们会更努力地工作。与销售业绩挂钩的奖金是激励销售人员完成特定销售目标的好方法。应尽量避免过于复杂的奖金体系，通常，提供给销售人员信息和工具以顺利完成任务，同激励机制一样重要。销售培训应经常重复，在这方面付出的企业其销售队伍将更为出色。

好的有激励性的报酬机制有助于企业招聘和安排销售人员。所需的销售人员数量和他们的特定功能决定于你的任务，例如开新账户、展示新产品、客户服务等。

许多功能可通过邮件或电话来完成。所需销售人数由工作量决定，但日益发展的信息技术可以减少工作量，例如客户订货终端。将客户信息提供给销售人员也会减少他们的管理工作。这样的开发对成长中的企业是重要的，因为小企业与大企业竞争优秀的营销人员是比较困难的。

最后，小企业通常在亲戚与朋友中间招聘人，除非因为别的特殊原因，否则用这些人比用专业人员工资更便宜，更对企业用心。但这种不正规的招聘应被正式的过程(工作描述、正式面试、与推荐人通话)所代替，特别是当意识到一名不合格者会毁掉一个小企业时。同时要记住职业技术与是否合适相比是次要的。因而不要雇佣你不喜欢的人，即使他是个专家。

进一步在以上所讲的几个方面发展你的市场差异，你就可能扩大客户基础与发展企业竞争优势。营销计划为制定经营与财务计划提供了基础，这两者之间的连接处即是销售预测。

7.6销售预测与控制

销售预测应是营销计划过程的自然结果。它应反映：

?已知的产业或细分市场增长率(例如，假如你的增长率快于整个产业的平均增长率，该

计划就必须说明过多投资与促销支出的原因)。

?估计自己与竞争对手的市场份额(可以解释为什么你的市场份额增长要以竞争对手份额减少为代价)。

?你自己增加市场份额的目标与成本计划。 ?你公司实际的与计划的生产能力。

必须将上述预测与你销售队伍的短期预测作比较。小的成长中公司很明显不能精确地预测，但必须注意做好估计，并从实践中学习。

例证：在做增长计划时，Autoglass的董事长为因缺乏市场信息而困扰。通过与首要供应商交谈，他估计出整个英国市场的大小。这是用平均挡风玻璃损坏率(3%)乘以总的汽车量(1700万)计算得出的。汽车总量以每年3%的速度增长，因而便可据此对未来市场做出估计。

以下几点需特别关注：

?已知的产业生产与分销能力，它会影响到计划增产或减产的数量。 ?考虑到季节因素和经济趋势对你企业的影响。

?将你促销支出的时间安排与计划的销量增加相联系，并密切关注促销的结果。 一些企业分别做了乐观与悲观的预测，并选择了中间路线。人们总是喜欢保守的预测，特别是开发新产品时。因为作为一条规律，有不到20%的初次客户会成为再度光顾者。有时，最近的过去也不能够很好地预测不远的将来。

例证：Coldshield Windows作为第一批双层玻璃企业，得益于第一次石油价格上涨以及中央空调的快速普及。通过将有中央空调的家庭比例(1979年达到60%)与有双层窗户的家庭比例(1979年在10%以下)相联系，预测出在80年代初这一产品的增长势头还会持续。销售点扩张与促销支出都在此基础上得到发展。但1980～1982年的经济衰退完全抑制了市场增长，

只有那些作保守计划的企业才在这次衰退中得以幸存。

所以，不要让销售队伍的自然乐观情绪压倒对营销计划的认真研究、分析。这可通过你的内控制度更好地做到，例如内控制度经常对营销努力的有效性进行监督，经常记录销售成本、个人销售量以便给出市场成熟或下滑的最早证据。

例证：1980年，Coldshield Windows公司才开始记录每笔交易的促销费用，发现平均成本为40英镑，而法国的一家新企业的成本在10英镑以下。这种差异说明了在英国这一行业竞争的加剧以及市场的成熟，这一点很快被停滞的销量所证实。

拥有了合理的营销计划与保守的销售预测，你现在就可以发展你的队伍建设和融资计划了。

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