业务流程优化报告(某顾问公司)

业务流程优化报告(某顾问公司)

项目号 xxx001 文档号

建档日期 2002/6/10

XXXX业务流程优化报告

流程编号

主流程名称流程 子流程名称流程 最后修改日期 最后修改人 版本号

XX管理顾问公司 XXXX项目组

业务流程优化报告(某顾问公司)

报告摘要

本报告通过ARIS对XXXX现行XXXX流程的录单派单流程进行了建模、仿真、分析，并根据仿真、分析得出的一系列数据指导了新流程的建立，并同样使用了ARIS对新流程进行了建模、仿真，通过优化前后的仿真数据比较，可以发现通过ARIS进行的BPR取得了一定的效果： 现业务流程 新业务流程 说明

组织功能作业数 17 功能作业数 12 通过优化流程，将组织关联作业数 17

组织关联作业数9

功能作业数从17结构

作业切换数 20 作业切换数 9 个减到12个，执组织元素数

5

组织元素数 5 行业务流程时组组织元素切换次数 12 组织切换数

6

织单元切换次数从12次减少到6组织元素切换次数/

组织切换数/作业

次，从而有效的减 作业切换数 0.6 切换数 0.67 少了冗余环节。 人

进货开票员 1 XX主管 3 力XX主管 10 XX录单员 14 通过对流程的调资XX 雇员 37 XX派单员 1 整，在5000单/日源

收银员 14 XX员工 6 的工作量下，有效XX主管 2 财务出纳 3 的将人员从64人减少到27人。 总人数 64

总人数

27 员原流程组织结构工导致流程涉及各工

工时效率

工时效率

人员的工时效率时XX主管 0.11 财务出纳 0.75差距极大，调整后效销售收银员 0.52 XX 派单员 0.94各岗位工时效率率

XX主管 0.75 XX员工 0.850.97

XX 录单员 0.93比较平均。（在没 XX 雇员

XX主管 0.97

有考虑一人多职的情况下） 作

新流程有效的减业形成流程数 5,000形成流程数 5,000少了作业数，流程与完成流程数 5,000完成流程数 5,000内部结构的优化流完成作业数

56,461

完成作业数

52,818

有效的降低了动程 动态等待时间0292:17:35:30

动态等待时间0082:14:13:15

态等待时间。 成通过作业成本法本

执行次数 5,000.00

执行次数

5,000.00

分析，可以看出优流程总成本率（元/次）

3.57

流程总成本率（元/次）

1.25

化前后每次流程 流程执行总成本 17,872.99 流程执行总成本 6,250.00

执行成本降低了70％左右。

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前言

XX主要通过ARIS这个BPR辅助分析软件工具来进行企业业务流程重组工作，其主要流程如下：

（图略）

通过ARIS对现有流程建模对于XXXX的意义

（1） 利用ARIS准确清晰的描述XXXX现有业务流程，作为XXXX日常管理、流程优化

等等工作的基础；

（2） 利用ARIS建模时整理XXXX现有各功能环节的人员、成本、处理时间等数据，这

样即使不作BPR，也可以为XXXX提供业务分析决策的依据；

（3） 利用ARIS为XXXX现业务流程建立模型，通过对这些模型进行仿真（Simulation）

/分析（Analysis）/ABC评估分析，可以得出现模型的一系列评价数据，这些评价数据可以作为业务流程优化后的量化比较的参考，保证优化后的流程的切实优越性；

（4） 如果数据采集比较准确，通过ARIS仿真，可以准确了解XXXX现有业务流程的极

限容量，可以指导XXXX何时进行BPR提供依据；

（5） 通过目标任务量ARIS仿真，可以全面的、充分的、准确的了解目前业务流程存在

各种（人员、成本、效率等）缺陷和瓶颈，为XXXX改善、调整业务流程提供依据；

（6） 通过进行ARIS Analysis，可以了解组织结构的流程化程度；

（7） 通过进行ARIS ABC分析，可以了解整个流程的总成本、流程的成本结构、流程内

某个作业的成本等等一系列细化指标，不仅可以指导BPR的进行，还可以提供一些其他作用，如XXXX有将“录单”工作外包，具体的该项作业外包价格的制定可以从ARIS ABC分析中得到。

（8） 通过各种工作进行BPR后，利用ARIS可以精确的描述新的业务流程，从而指导新

流程的部署和实施，甚至直接可以支持企业ISO的认证，例如可以通过ARIS仿真，可以得出新的业务流程的岗位人员配比和工作量的关系等等数据；

（9） 利用ARIS对新业务流程建模后，可以通过仿真、分析、ABC等ARIS评估工具对

新工作流程进行全面的评估和测试，保证业务流程的可行性和可扩展性。

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目录

第一章 现有业务流程说明.............................................................................................................5 1.1 组织结构................................................................................................................................5 1.2 概要业务流程图....................................................................................................................5 1.3 业务流程说明........................................................................................................................5 第二章 现有业务流程详细描述.....................................................................................................6 2.1 详细业务流程图....................................................................................................................6 2.2 流程数据说明........................................................................................................................7 2.2.1作业处理时间数据..........................................................................................................7 2.2.2功能分支概率数据..........................................................................................................7 2.2.3组织人员数据..................................................................................................................8 2.2.4工作时间数据..................................................................................................................8 2.2.5成本率..............................................................................................................................8 第三章 现有业务流程评估...........................................................................................................10 3.1 内部人员访谈信息..............................................................................................................10 3.2 ARIS模型仿真.....................................................................................................................10 3.2.1现业务流程极限工作量仿真........................................................................................10 3.2.2当前业务流程目标业务量仿真及分析........................................................................14 第四章 业务流程的调整与优化...................................................................................................18 4.1 业务流程调整与优化的指导原则......................................................................................18 4.2 业务流程优化的实施策略..................................................................................................18 4.3 业务流程优化建议..............................................................................................................18 第五章 调整后业务流程评估.......................................................................................................21 5.1 调整后详细业务流程图......................................................................................................21 5.2 流程数据说明......................................................................................................................22 5.2.1作业处理时间数据........................................................................................................22 5.2.2功能分支概率数据........................................................................................................22 5.2.3组织人员数据................................................................................................................23 5.2.4工作时间数据................................................................................................................23 5.2.5成本率............................................................................................................................23 5.3 ARIS仿真.............................................................................................................................23

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第一章 现有业务流程说明

1.1 组织结构

（略）

1.2 概要业务流程图

（略）

1.3 业务流程说明

(由于XXXX流程近期进行了一定调整，具体以XXXX公司ISO文档为准)

1 接收用户订货并通知XXXX（责任人：商场导购、服务部XX）

根据公司与商场的合同约定，一般有以下订单传送方式： 具体内容略

2 订单确认、制单并派单（责任人：XXXX服务部XX）

具体内容略

3 单据审核（责任人：XXXX财务部售后收银员）

具体内容略

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第二章 现有业务流程详细描述

2.1 详细业务流程图

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2.2 流程数据说明 2.2.1作业处理时间数据

功能\参数定位等处理时间静态等检查用户 是否已付款Normal distribution( mu = 0000:00:00:10 , sigma = 0000:00:00:05 )确认 安装时间Normal distribution( mu = 0000:00:02:00 , sigma = 0000:00:00:30 )主管派单Normal distribution( mu = 0000:00:00:30 , sigma = 0000:00:00:15 )录单员录单、 留存商场传真Normal distribution( mu = 0000:00:03:00 , sigma = 0000:00:00:20 )将单据转交财务部 进行审核处理Normal distribution( mu = 0000:00:00:30 , sigma = 0000:00:00:10 )判断是否 要发票Normal distribution( mu = 0000:00:00:10 , sigma = 0000:00:00:50 )开发票Normal distribution( mu = 0000:00:00:30 , sigma = 0000:00:00:10 )判断服务队 是否符合条件Normal distribution( mu = 0000:00:01:00 , sigma = 0000:00:00:10 )盖章留存Normal distribution( mu = 0000:00:00:10 , sigma = 0000:00:00:05 )判断安装任务批次Normal distribution( mu = 0000:00:00:10 , sigma = 0000:00:00:05 )自动通知物流组Constant( 0000:00:00:01 )打印四联 《销售通知单》Constant( 0000:00:00:20 )主管签字Normal distribution( mu = 0000:00:00:20 , sigma = 0000:00:00:05 )物流主管审核盖章 《出库专用章》Normal distribution( mu = 0000:00:00:10 , sigma = 0000:00:00:02 )主管审核转单Normal distribution( mu = 0000:00:00:20 , sigma = 0000:00:00:05 )开票员送单流程

物流组打印四联 《销售通知单》Constant( 0000:00:00:20 )*注：功能的静态等待时间、定位等待时间设为空值（0），处理时间设为遵循正态分布。

2.2.2功能分支概率数据

事件\参数

接到商城 通知已确认安装时间已经付款没有付款派单完成录单完成转单完成

收银员收到销售 通知单要发票不要发票生成 发票

服务队 不合格服务队 合格盖章完毕任务为第2批任务为第1,3批物流组收到通知单据打印完成主管签字完成盖章完成

发生概率

0.950.05

0.50.50.020.980.30.7

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2.2.3组织人员数据

岗位\参数人数

进货开票员1安装组主管1安装组 雇员3销售收银员2物流组主管

1

2.2.4工作时间数据

上午工作时间

下午工作时间

Relative Interval Start0000:00:00:00

0000:04:30:00Interval Duration

0000:03:30:000000:04:30:00

Distribution

Equal distributionEqual distributionCyclical Repeat

00

Period

0000:00:00:000000:00:00:00

2.2.5成本率

成本中心成本率

成本中心货币单位绩效单位成本率（元/分钟）安装组RMB（元）分钟0.3885财务部RMB（元）分钟1.4365物流组RMB分钟0.5639

XX成本中心明细数据

作业作业单位绩效标准流程成本率（元/次）打印四联 《销售通知单》秒20777检查用户 是否已付款秒10388.5将单据转交财务部 进行审核处理秒301,165.50录单员录单、 留存商场传真秒1806,993.00判断安装任务批次秒10388.5确认 安装时间秒1204,662.00主管派单秒301,165.50主管签字秒20777主管审核转单秒20777自动通知物流组秒138.85

财务部成本中心明细数据

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作业绩效单位绩效标准流程成本率（元/次）

盖章留存秒100.24开发票

秒300.72判断服务队 是否符合条件秒601.44判断是否 要发票

秒

100.24

XX成本中心明细数据

作业绩效单位绩效标准流程成本率（元/次）

物流主管审核盖章 《出库专用秒100.093983333物流组打印四联 《销售通知单秒200.19

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第三章 现有业务流程评估

对现有业务流程的评估主要通过两方面的工作来进行：

首先是通过对客户内部人员进行详细的访谈和调研，同时参考同行企业业务流

程情况，希望对现有流程的问题和瓶颈有一个深刻的、感性的评估；

其次，通过ARIS模型仿真得出一系列数据，通过对这些数据的分析，希望对

现有流程的问题和瓶颈有一个全面的、基于数据的评估。

3.1 内部人员访谈信息

流程名称 XXXX流程－录单派单流程 编号 问题描述

问题归类 有时存在《销售通知单》丢单现象，无法做帐

流程 XXXX流程过程中有时无法收回预付款票据，导致难以结算

流程

由于价格扣率变化，服务部在录单时没有使用最新价格，

使结算困难

数据

服务部、财务人员要对价格、扣率等进行审签，却又不了解厂家、市场信息

数据 安装服务信息难以主动、实时的通知服务队、仓库 信息系统支持 信息系统速度慢，数据录入等待时间长 信息系统支持

3.2 ARIS模型仿真

3.2.1现业务流程极限工作量仿真

通过对当前业务流程进行极限业务量仿真，可以发现目前业务流程的极限工作量大约在400单/日左右。

通过ARIS多次仿真，可得到当前极限工作量在400单/日左右，因此，XXXX应该在业务量达到400单/日前做好准备，采取一定措施，防止业务流程出现瘫痪。

具体仿真结果数据如下： 1） 仿真结果数据

a． 流程统计数据

从其中数据可以看出，该组织流程在极限业务量最大的问题主要是动态等待时

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间过长（Dynamic wait time sum＝10天左右），这主要反映了目前组织机构员工专业化分工不明确，导致单据处理效率的下降。

Number of created processes400Number of finished processes400Number of executed functions4,473

Number static waitingNumber dynamic waiting

Number of interruptions during orientationNumber in orientation

Number of interruptions during processingNumber being processedStatic wait time sum0000:00:00:00Dynamic wait time sum0010:03:02:26Orientation time sum0000:00:00:00Sum of the interruption times durin0000:00:00:00Processing time sum0001:21:09:39Sum of the interruption times durin0000:00:00:00

b．Function统计数据 从其中数据可以看出，“录单”作业、“派单”作业、“判断服务队”作业时间耗费比较多，其中“录单”作业已经形成了瓶颈。

Number executeDynamic wait timProcessing time

检查用户 是否已付款4000001:16:18:280000:01:11:02主管派单4030000:05:12:230000:03:18:34物流组打印四联 《销售1280000:00:11:270000:00:42:40开发票1410000:04:59:120000:01:10:48主管审核转单4030000:02:45:070000:02:14:01将单据转交财务部 进行2750001:04:38:150000:02:22:27判断安装任务批次4030001:23:52:180000:01:08:37判断是否 要发票2720000:07:26:320000:03:11:57录单员录单、 留存商场4030001:19:22:560000:20:15:43判断服务队 是否符合条2750000:07:32:250000:04:37:12打印四联 《销售通知单2750001:04:42:470000:01:31:40盖章留存2720000:08:11:390000:00:45:19开票员送单流程2720000:00:00:000000:00:00:00物流主管审核盖章 《1280000:00:18:470000:00:21:30主管签字2750000:03:39:050000:01:32:48自动通知物流组1280000:12:22:210000:00:02:08确认 安装时间200000:01:28:360000:00:43:06

c.人力资源统计数据

通过仿真可以发现，此流程中人力资源利用率严重失衡，虽然XX雇员人数最多，但是其工作负载仍然远远超过其他职位。

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ProcessedProcessing timPercentage utilization

进货开票员2720000:00:00:000000:00:00:00物流组主管2560000:01:04:100.11销售收银员9600000:09:45:180.52安装组主管1,0810000:07:05:230.75安装组 雇员

1,9040001:03:14:460.97

2） ARIS Analysis数据

通过ARIS分析可以看出，本业务流程在职位层级的组织流程化参数

（relationship between minimum organization changes/function transitions）为0.6，这表明XXXX的组织设置在此流程上的流程化程度是较高的。

ARIS Analysis:

Created: 2002-6-13 10:47:40Server: LOCALDatabase: JLHXUser: zhujiangFile: Analysis5.xls

Analysis: Evaluation of the organizational changein process

Models:

1.) \Main group\带货安装前后三个流程\2.带货安装（优化）\1.收单、派单 (eEPC (columndisplay))

3） ABC分析数据

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a.流程每天总成本

通过ARIS ABC分析可以看出，在400单/天的业务量和当前业务流程下，每单通过当前流程的成本为3.64元，每天该业务流程耗费总成本为1456.58元。

流程名称1.收单、派单

执行次数

流程总成本率（元/次）4003.64流程执行总成本(元)

1,456.58

b.流程成本结构数据

通过对数据分析，可以发现“录单”动作和“审核安装队资格”动作的作业成本占了业务流程总作业成本的59％，这从一定程度上为我们优化流程指明了方向。

处理人权重

使用次数

绩效标准总成本率流程成本安装组1275秒777213,675.00资金组1272秒1,436.60390,755.20安装组1400秒388.5155,400.00安装组1275秒1,165.50320,512.50资金组1141秒4,309.80607,681.80安装组1403秒6,993.002,818,179.00安装组1403秒388.5156,565.50资金组1275秒8,619.602,370,390.00资金组1275秒1,436.60395,065.00安装组120秒4,662.0093,240.00物流组1128秒563.972,179.20物流组1128秒1,127.80144,358.40安装组1403秒1,165.50469,696.50安装组1275秒777213,675.00安装组1403秒777313,131.00安装组

1128秒38.854,972.80

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Process costs

3.2.2当前业务流程目标业务量仿真及分析

通过ARIS多次仿真，可得到目标工作量在5000单时，现有流程和组织结构关系下人员配比关系如下：

进货开票员安装组主管安装组 雇员销售收银员物流组主管

11037142

4） 仿真结果数据 a．流程统计数据

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Number of created processes5,000Number of finished processes5,000Number of executed functions56,461Number static waitingNumber dynamic waiting

Number of interruptions during orientationNumber in orientation

Number of interruptions during processingNumber being processedStatic wait time sum0000:00:00:00Dynamic wait time sum0292:17:35:30Orientation time sum0000:00:00:00Sum of the interruption times during or0000:00:00:00Processing time sum0023:18:27:38Sum of the interruption times during pro0000:00:00:00

b．Function统计数据

Number executed

开票员送单流程3,504主管审核转单5,058主管派单5,058将单据转交财务部3,562判断是否 要发票3,504开发票1,721录单员录单、 留存5,058主管签字3,562判断安装任务批次5,058检查用户 是否已付5,000打印四联 《销售通3,562自动通知物流组1,496确认 安装时间260物流主管审核盖章1,496盖章留存3,504物流组打印四联 1,496判断服务队 是否符3,562

c.人力资源统计数据

Dynamic wait time sumProcessing time sum

0000:00:00:000000:00:00:000013:17:56:550001:04:19:370014:08:33:000001:19:19:090013:23:18:030001:05:30:130043:23:17:300001:18:12:430021:04:30:430000:14:15:100021:20:50:200010:13:24:310008:01:39:320000:19:46:190023:00:39:290000:14:27:210019:05:42:520000:14:25:250015:03:10:000000:19:47:200006:03:27:240000:00:24:560001:02:24:160000:08:38:420001:16:38:410000:04:09:120044:13:47:230000:09:56:120001:10:49:010000:08:18:400043:04:50:130002:11:32:01

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Processed functioProcessing timePercentage utilization

物流组主管2,9920000:12:27:520.6销售收银员12,2910005:05:56:070.86进货开票员3,5040000:00:00:00安装组 雇员23,9960014:04:38:300.88安装组主管13,6780003:19:25:070.87

5） ARIS Analysis数据

由于业务流程组织结构没有变化，所以ARIS Analysis得出的数据与极限业务量仿真数据相同。

6） ABC分析数据 a.流程每天总成本

虽然流程总成本率有所下降，但是流程执行总成本率极高。

流程名称1.收单、派单执行次数流程总成本率（元/次）5,000.003.57流程执行总成本

17,872.99

b.流程成本结构数据 在目标任务量下，“录单”动作和“审核安装队资格”动作的作业成本依然占了业务流程总作业成本的大部分，升高到62％。

权重

11111111111111执行次数3,562.001,496.003,504.005,000.003,562.001,721.005,058.005,058.005,058.003,562.003,504.00

2601,496.003,562.00

绩效单位秒秒秒秒秒秒秒秒秒秒秒秒秒秒作业流程成本率作业流程总成本

913.63,254,243.20401.3600,344.801,038.003,637,152.00456.82,284,000.001,370.404,881,364.803,114.005,359,194.008,222.4041,588,899.201,370.406,931,483.20456.82,310,494.406,228.0022,184,136.001,038.003,637,152.005,481.601,425,216.00802.61,200,689.60913.63,254,243.20

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作业流程总成本

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第四章 业务流程的调整与优化

4.1 业务流程调整与优化的指导原则

以企业目标为导向调整组织结构

具体内容略

实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

具体内容略

注重整体流程最优的系统思想。

具体内容略

建立扁平化组织。

具体内容略

充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。

具体内容略

面向客户和供应商整合企业业务流程。

具体内容略

适当的流程进行重组（区分连续性BPR与非连续性BPR）

具体内容略

建立通畅的交流渠道

具体内容略

利用IT手段协调分散与集中的矛盾。

具体内容略

4.2 业务流程优化的实施策略

具体内容略

4.3 业务流程优化建议

通过现有人员配置的极限业务量仿真和在目标业务量下进行人员调整后的仿真结果可以看出以下问题

1.购置传真卡，提高接单能力

问题阐述：

原有流程采用传真机接收商城订单，在业务量增多的情况下传真机将成为业务瓶颈。 原因分析：

目前业务通常采用传真交互信息，传真机性能限制发生的业务量。 解决方法：

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采用先进的传真卡技术，结合信息系统并行接收传真突破传真机瓶颈。

2.提取录单职能，聘用专业录入人员

问题阐述：

原有流程中录单员录单为主要的成功集中点。而且按照原有的流程调整人员后，XX人员过多，人员管理与任务安排将出现问题。 原因分析：

其主要原因是由于录单员执行操作过于复杂，录单员负责执行的有7项功能(function)，为流程中最多的岗位。 解决方法：

将成本最高的录单操作单独提出，聘用专职高效的录入人员从而降低成本。

3.添置XX派单员职能，负责异常事务处理

问题阐述： 原有流程中分支状况过多，造成各岗位人员的工作出现中断状况。 原因分析： 其根本原因是由于业务（交易）信息不完整，业务规则不固定（如安装任务分配方法）。

解决方法： 制定固定的业务规则，并且通过信息系统进行固化，尽量减少交易的随意性。当数据不齐和实际状况超出了已有业务规则的界定范围时，由专门人员进行信息获取及协调工作。

4.信息系统自动派单，简化XX主管职能

问题阐述： 目前XX主管的职责过于复杂，包括派单、审核转单、确认签字等，派单环节存在难以实现控制问题。 原因分析： 其他人员对业务不够熟悉，且目前信息系统无法实现自动派单等职能。 解决方法： 建议增强信息系统功能，采用邮政编码（国际服务行业标准处理方法）、服务队安装能力、服务队派单状况等信息作为分配安装任务标准由信息系统执行派单操作。

业务流程优化报告(某顾问公司)

5.简化审核流程，由XX主管负责整体控制

问题阐述： 流程复杂度过高和且存在控制漏洞。 原因分析： 目前流程中的审核职能分散、过程过多，且分支流程中存在缺少安装队审核环节 解决方法：简化、集中审核环节，如安装队回执、货款情况可以由增强信息系统功能实现。因此建议简化XX和财务的审核职能，统一由XX主管进行审核，并同时由信息系统负责部分审核职能。

6.增强信息系统通知功能，添置短信通知系统

问题阐述：

目前业务流程执行中业务执行者必须定时主动在信息系统中进行查询，当业务量增大时，查询工作将会成为业务流程的瓶颈延长业务流程的处理时间。且业务流程中通知服务队的操作难以控制。 原因分析： 信息系统构架不完善，不能实现实时提示功能。 解决方法： 完善现有信息系统功能，添加任务提示、自动信息提示功能。添置短信通知系统，实现向服务队的即时通知功能。

7.简化三个批次造成的单据的两个分支，统一由XX负责打印财务出纳盖章，取消送单流程

问题阐述： 目前流程中将三个批次分为两组进行不同处理，同样的职能由不同岗位的人员完成 原因分析： 原有流程控制方法及即买即装的需求决定了原有流程的复杂性。 解决方法： 在简化审核流程的基础上，将单据打印及财务盖章的环节集中在XX可以简化流程提高效率而且送单流程可以取消。

总结：原有流程中主要存在问题是岗位分工不明确，流程环节冗余。且有很多有用信息（如服务队回执、货款清交情况）没有充分利用，可以通过增强信息系统功能大幅降低人员成本。

业务流程优化报告(某顾问公司)

第五章 调整后业务流程评估

5.1 调整后详细业务流程图

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