《 采购于供应的合同与关系管理》考试重点大纲

1. 1. ★ 关系的驱动要素有那些？ P2 - 4

关系的驱动要素：指能够建立起关系的关键品质或价值观，包括互动的质量，信任，透明度，承诺，合作性以及互惠。

① 互动的质量

② 信任 ③ 透明度 关系的驱动要素：

④ 承诺 ⑤ 合作与协作 ⑥ 互惠

1 . 3 . ★ 关系的谱系 P 16

1. 双方在供应机会中各自寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方

1. 对立关系： ① 冲突 2. 特征： ② 对立 ③ 很低信任度

与胜任供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易成功完成

4. 较紧密战术关系： 协调其它 （ 二级 ） 供应商对低风险产品和服务的供应

优势：在上游和下游进行适时的投资，真正的紧密关系不是满足买方的需求

关系的谱系 ： 采购组织保留服务责任，通过商定标准成本和条款合同将这些服务日常运作转包外部组织

6. 外包关系： 这是一种战略决策

就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品

双方之间长期关系的承诺

长期的关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上

8. 伙伴型 ① 持续发展

关系： ② 提供竞争地位 ③ 杜绝浪费 通过共担风险和分享回报是根本基础： ④ 加快革新 ⑤ 市场扩张

⑥ 利润增长

卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，不需进一步发展关系

2. 松散型关系： 无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密关系没有任何意义 买方只有在需要时才会使用该供应商

关注胜任的供应商向买方交付低价值，低风险产品或服务的普通交易成功完成 3. 交易关系： 交易的成功完成是公司业务运行的标志 此情形下形成的对立关系对买方不利

采购组织与某供应商针对某范围的特定产品形成的排他性协议

关系的谱系 ： 5. 单一供应源关系： 在特定时间段内拥有固定的单位价格 为双方提供了规模性经济的好处

两个组织为了双方特定利益而协同作业以提供产品和服务的关系

7. 战略联盟关系： 组织之间就全部或部分服务或产品组合，在某个特定区域，针对特定市场或防御相互联合 买家可能成为一个联盟，然而，他们有可能也面对着一个联盟

一种战略关系，组织为了双方利益共享商业方面所有命运

9. 共同命运关系： 依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败

组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会会员

1. 对立关系

2. 松散型关系 3. 交易关系 4. 较紧密战术关系

关系的谱系 ： 5. 单一供应源关系

6. 外包关系 7. 战略联盟关系 8. 伙伴型关系 9. 共同命运关系

1 . 4. 多供应源搜寻的优缺点？ P 19 -20 多供应源搜寻存在的意义：有效控制风险

① 避免出现供应短缺或中断风险

② 降低需求发生未曾预料的高涨风险 多供应源搜寻优点： ③ 避免某个供应商倒闭风险

④ 降低环境变化引起供应商供货能力升降风险 ⑤ 保证随时获得最优价格，交易条件，质量等

① 导致不必要的高采购成本

多供应源搜寻缺点： ② 有悖于加强标准化，减少品种，降低库存的原则

③ 错失与少数供应商紧密合作可获得更高价值以及更强竞争机会

1 . 5. 单供应源搜寻的优缺点？ P 21

单供应源搜.寻存在的意义：选择唯一的供应商，与之建立更紧密的伙伴关系，或者与之签订 “ 排他性 ” 合同

① 采购人员专注于更少数的几个经过开发和可靠供应伙伴 单供应源搜寻优点：

② 供应商数量的减少可以专心建立维持和平衡与选定供应商关系

① 一旦这唯一的供应商供货出现问题，买方就会承担很大风险 单供应源搜寻缺点：

② 一旦这唯一的一家供应商掉了链子，买方就要满盘皆输

单供应源搜寻的风险应对： 预先选定一家备用供应商，以便应对供应商失败风险，对于备用供应商可能不具有激励作用，、 也不能保证在需要时备用供应商能够愿意提供供应

① 总需求太少不值得把订单分拆给几个供应商 ② 供应商在声誉，质量，价格等方面优于其他供应商 那些情况适合单供应源搜寻：

③ 供货所需启动费用高昂 ④ 供给有风险

1 . 6. 双供应源搜寻的优点？ P 21

① 可以应对单一供应商供应失败风险 双供应源搜寻的优点：

② 可以获得供应商狭小的好处又可防范风险

双供应源搜.寻存在的意义：处于以上原因，很多组织更倾向于同时寻找两家供应商，这样既可获得供应狭小的好处 又可预防过度依赖于一家供应商的风险

1 . 7. ★ 对抗性的或竞争性的关系的特点？ P 22

① 缺乏信任，因此很少共享信息 ② 着眼于一次性或短期交易

竞争性的关系的特点： ③ 利用优势或者谈判来获取最有利的交易 （ 甚至损害对方利益以及长远关系 ） ④ 严格强制按合同条款行事

⑤ 缺乏合作，或者没有认识到相互的利益

1 . 8 . ★ 合作性的或协作性的关系特点？ P 23

① 双方共同探求更高效率和竞争力 ② 客户与供应商共同制定未来计划 ③ 拥有共同一致目标

④ 客户与供应商之间为达成共识，更有竞争力，共同努力消除供应链中的浪费

协作性的关系特点：

⑤ 组织之间公开透明

⑥ 每一方均理解另一方的期望，并努力达到或超过期望

⑦ 一种平等伙伴式关系，买方不会采用一种 “ 主人- 仆人 ” 态度

⑧ 双方意识到关系不会永远存在下去，共同制定一致同意的退出战略，以备关系走向结束

1 . 9 . ★ 外包的优点和缺点？ P 25

① 有助于组织机构合理化和规模化缩减

② 可以把管理，人员，以及其他资源集中投放到组织核心活动以及竞争力所在 外包的优点： ③ 可以借助承包方的专业知识，技术，以及资源 ④ 获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户 ⑤ 可以施行竞争性的绩效激励

1 . 10 .

① 服务，合同授予以及管理等成本可能上升

② 难以确保服务质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大 ③ 可能失去企业自己在服务领域中的专长，知识，联系或者技术 外包的缺点： ④ 在绩效和风险方便可能失去控制

⑤ 多出服务提供商这一层拉长了与客户最终用户之间的距离 ⑥ 可能被不兼容或者绩效不佳的合作关系所绑定 ⑦ 保密数据和知识产权有失控风险 ★ 伙伴关系的特点 P 27

① 在关系谱中，属于高度合作和承诺的一端

伙伴关系的定义： ② 客户和供应商抛却大小之别，在明晰且双方共同认可的目标基础上致力于一种长期的合作关系 ③ 以追求世界级能力和有效性 ① 将短期的，敌对的，强调运用采购势力达到品优价廉之目的的客户 伙伴关系的目的：

② 供应关系转变为长期的，基于质量，创新以及价值分享，价格竞争力相结合之共识的合作关系

① 顶级管理层的承诺

② 所有相关专业和职能的参与 ③ 客户和供应商一起协作

④ 客户与供应商之间高度的信任水平，知识共享和公开透明 ⑤ 清晰的共同目标

伙伴关系的特点：

⑥ 长期关系的承诺

⑦ 采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系 ⑧ 全面质量管理体系

⑨ 具有灵活性，这是提高信任和沟通的结果

⑩ 高度的系统集成 （ 如利用E D I 电子数据交换技术 ）

第三章 竞争环境

1. ★ 波特五力模型 P 72

1. 潜在的新入者 2. 潜在的产品替代

波特五力模型： 3. 买方（ 客户） 势力

4. 供应商势力 5. 竞争性对抗

3. 6 . ★ 波特模型应用

① 用于分析竞争环境中势力的标准模型 ② 有助于区分一个行业中的关键竞争变量 ③ 对行业势力结构和竞争压力进行系统性分析 波特模型应用： ④ 可以使经理人判断不同行业可能利润率 ⑤ 发现竞争机会与威胁

⑥ 努力操纵不同的势力来提高利润率 （ 增值 ）和竞争地位

3. 1 . ★ 潜在的新入者

为了现有竞争者利益要阻止新的进入者，可以设置哪些进入障碍？

① 当前竞争者的规模经济和基本成本优势 ② 进入新市场要付出的高额资本投资

③ 产品差异化和品牌辨识度，产品难以模仿，具有难于应付的市场地位和客户忠诚度 ④ 转换成本和当前品牌的客户忠诚度受到阻碍，市场对新产品的试用和接受

潜在的新入者障碍：

⑤ 现有竞争者对供应和分销渠道的控制 ⑥ 现有竞争者对相关自然资源的控制 ⑦ 人力和技术供应受到限制 ⑧ 政府政策和法律障碍

3. 2. ★ 潜在的产品替代

① 替代产品是创新的结果，公司无法发现它的出现

潜在的产品替代：

② 供应市场替代产品很多，则产品需求对价格相对敏感，买方会因价格变化转换新的供应商，形成威胁

3. 3 ★ 买方 （ 客户）势力

买方的势力可以加剧行业竞争，利用供方的竞争使其压价并获得更好的质量或服务

① 相对于供应商而言，买方数量很少或者规模化 ② 买方支出占供应商收入比例很高

买方（ 客户） 势力：

③ 产品和服务无差异性，或有替代品，更易换供应商 ④ 潜在的 “ 反向整合 ” （ 买方拥有或控制供应商 ） 如：阿里为了PK京东，主动与圆通合作，收购其股份

3. 4 . ★ 供应商势力

供应商势力用来提升价格，挤压买方的利润

① 供应商相对于买方而言，数量有限或规模较大 ② 很少有替代品，供应商产品高度差异化 ③ 买家或行业的购买数量对于供应商不重要

供应商势力：

④ 供应商产品是买方业务的重要组成部分 ⑤ 对买方而言转换成本很高

⑥ 潜在的 “ 正向整合 ” （ 供方拥有或控制他们的商家）

如：网上的曝光的海澜之家剪标尾货事件

3. 4 . ★ 竞争性对抗

① 很多竞争对手势均力敌 ② 行业增长缓慢

竞争性对抗： ③ 产品和服务缺乏差异化

④ 生产固定成本高，需要更高的收入收回成本获利 ⑤ 退出市场障碍大，继续竞争比退出行业成本更低

2. ★ 波特五力模型的局限性？ P 77

① 强调利润率，这并非所有组织的基本或唯一目标

② 只提供了时间上某一特定时点竞争环境的静态 “ 快照 ”

波特五力模型的局限性： ③ 只考虑了直接竞争环境中五种势力

④ 初衷是用于战略业务单元级别，而非整个组织或供应链级别 ⑤ 将制定战略的 “ 定位 ” 方法进行了典型化处理

4. ★ 监测竞争者的意义和内容？ P 49

一个组织需要在市场上获得或保持相对竞争者的优势，这在某种程度上会影响该组织的战略和产品。

① 可以将竞争者作为关键能力的标杆。 监测竞争者的意义:

② 竞争者可能试图通过最优质的供应和分销渠道，来寻求竞争优势，这对供应链关系的质量带来额外压力

① 包括竞争目标，能力 （优势与劣势 ）， 战略 （竞争基础是什么:价格，产品差异化还是细分市场） 监测竞争者的内容：

② 对环境威胁和机会的可能应对措施。包括环境因素分析与优势，劣势。机会和威胁的可能应对措施

5. ★ 竞争性供应源搜寻是否真正导致了代表竞争性供应的供应解决方案，投标和关系。 P 80

① 在有些情况下，有必要增加供应市场竞争程度，协作采购以增加采购方的谈判能力， 使合同变得更广泛的潜在供应商更富有吸引力和更容易接近。

② 在有些情况下，竞争性供应源搜可能在实际上发挥了阻碍竞争性供应的作用，

削弱了产生于长期供应商开发和供应链伙伴关系的可持续竞争优势潜力

6. ★ 竞争方面的法规 P 80

① 政府可以通过立法和其它手段来影响公司所处的微观和竞争环境中成员之间的关系本质 竞争方面的法规：

② 如：控制价格，给新的进入者降低门槛，提供资金扶持等

7. ★ 竞争优势的一般来源 P 81

① 比竞争者更有效地 （ 低成本 ） 为客户提供相等价值

竞争优势的一般来源：

② 以相同的成本但以独特的或唯一的方式开展业务，

为客户创造比竞争者所创造的更大价值并收取额外费用 （差异化 ）

8. ★ 波特关于竞争优势的一般战略？ P 82

一个组织既可选择将上述任一个战略用于广泛市场，也可应用于精确或目标市场（或市场细分）

① 成本领先：谋求成为整个行业中最低成本生产商

② 差异化：谋求开发整个行业中被认为 “ 不同的 ”或 “ 唯一的” 产品或服务 波特三种通用战略：

① 既可通过以更低成本向该市场细分提供货物或服务 ③ 集中化：

② 也可通过根据该市场细分市场的需要提供差异化产品或服务，

将组织活动定位于选定的市场细分

① 在实践中存在两种集中化战略 （成本中心和差异化中心）

集中化战略：

② 因此可得出四种一般性战略，后来有人将波特模型的四种可能战略表示为一个矩阵

★ 波特关于竞争优势的一般战略

① 成本领先 1. 全面的（行业范围内）： 更低的成本 ② 差异化

竞争优势一般战略： ① 成本中心

2. 狭窄的（市场细分）： 差异化 ② 差异化中心

① 对于在价格敏感市场展开竞争的组织来说，重要的竞争优势来源 成本领先好处： ② 使得他们在必要的时候与行业中任何其他生产商能够在价格上展开竞争 ③ 同时赚取最高的单位边际利润

★ 追求总成本领先战略，要企业采取如下战术：

① 保证规模经济（“ 大批量，低成本 ” ）而进行的大量生产 ② 依靠技术提高生产率

追求总成本领先战略战术：

③ 寻求持续改进和减少浪费 ④ 将供应和物料搬运成本最小化

★ 面临低成本强有力竞争者的组织而言，差异化是获得竞争优势的一个关键来源

① 产品规格或增加的特性 ② 技术和性能 如：戴森工程

③ 质量上的信誉或公司社会责任上的信誉 “ 风格 ” 或品味价值 如：玛莎百货

手段实现差异化： ④ 鲜明的品牌辨识度 如：吉百利巧克力

⑤ 供应链在产品延迟客户化方面的灵活性或响应性 如：戴尔电脑 ⑥ 客户服务 如：亚马逊网络 ⑦ 整体供应经验

★ 从供应链的视角看，差异化战略允许，鼓励和要求与供应商形成更紧密的合作关系

① 可以创造客户与品牌忠诚度

差异化的好处： ② 对新竞争者是一个进入障碍

③ 能消减公司在面对其他竞争压力时的脆弱性， 如：替代者，买方势力和供应商势力

9. ★ 在竞争战略上的两种观点？ P 84

① 组织竞争优势来源主要在于其战略适合于其所处的外部环境， 利用机会并将成本威胁最小化

竟 1 . 基于定位的战略方法： ② 通过发现一个指定环境中的产品或市场机会来制定你的战略目标， 争 然后发展并配置所需的组织资源达成你要的目标 战

略 ③ 在这一“ 由外而内 ”的方法中，你从环境条件出发，使组织适应并利用这些条件 两

种 ① 组织竞争优势来源主要在于其如何利用其独特的（唯一的或难于模仿）内部资源和能力 观 根据它们能够做什么来制定战略目标 点 2 . 基于资源的战略方法：

② 在这种 “ 由内而外 ” 的方法中，你从组织优势出发，寻找一个能让你加以利用的环境

即组织可以改变环境来适应自己最擅长的，而不是改变它最擅长的来适应环境

10 . 基于定位战略方法的缺点 ？ P 85 基于定位的竞争优势从长期看是不可持续的，

① 商业环境中的变化速度与不可预测性削弱了定位背后隐含的假定。 产品和市场变化常常压倒了长期的战略

持久性竞争优势的一个更为有效的来源：是灵活，快速适应这类变化的能力 组织通过有效的供应链沟通，关系和流程，可以获得这种能力

基于定位战略方法的缺点：

② 定位方法建立在优势一般来源的基础上（例如：差异化和降低成本，） 这些东西最终会被竞争者模仿复制

持久竞争优势一个更有效的来源：是竞争者无法拥有或不可能轻易模仿的一些资源或能力 组织通过与专业的供应伙伴建立起强大的（可能的话，排他性）关系 可以获得（并防止竞争者获取）这类资源和能力

11 . ★ 竞争性资源与能力？ P 85 -8 6

① 门槛能力：支持某一特定战略或使组织在某一指定市场上展开竞争必需的基本能力

竞争性资源与能力： ② 核心能力：指独特的，创造价值的技能，能力和资源，在客户眼中可以增加价值， 是稀缺的和竞争者难以模仿的，是能够灵活适应未来需求的

12 . 关系能力模型？ P 86

考克斯的关系能力模型提出：依耐性越强，供应关系的深度就需要越深

① 如果一个供应商能够提供重要的补充能力，而且这种能力在供应市场不易获得， 那么可能值得在合作上投资（甚至参股） 关系能力模型：

② 如果供应商提供的能力充其量是剩余的（存在许多供应商，具有类似的生产能力水平，转换成本比较低） 那么长期合作的关系就没有必要，

建立在竞争性利用基础之上的简单交易关系足以保证组织以最有效和有利的条款获得各种能力

第六章：合同不履行的管理

1 . ★ 合同违约的救济方案（方法）？ P 177

① 损害赔偿金 ② 强制履行

合同违约的救济方案：

③ 禁令

④ 按劳计酬，或按合理价格支付

2 . ★ 损害赔偿金的内容？ P 179

① 损害赔偿金：为了确保受伤害一主能得到与合同正常执行时所获得相同的利益

损害赔偿金的内容： ② 未经算定损害赔偿：如果合同中没有任何与损害赔偿金相关的约定，法院仍会判定支付损害赔偿金

③ 规定的损害赔偿：合同明确约定了违约需要赔偿的金额

① 用来保证买方获得由于供应商延迟或不令人满意地完成合同 所引起损失的损害赔偿金，用来激励供应商履行合同

规定的损害赔偿金： ② 明确了合同违约时应付的具体金额

这个金额根据合同未执行会导致的真实损失情况估算

③ 即使实际的损害赔偿金要比合同中规定违约金多， 索赔方也只能根据规定的违约金要求赔偿

3 . 惩罚条款 P182

① 规定的金额不合理的高

② 出现一种或多种违约现象，都用同一笔损害赔偿金来赔偿， 什么情况下规定的违约偿金条款会被认为惩罚条款： 不管这个违约行为是微不足道的还是严重的

③ 对不付款的违约规定了一个总额，单数超过了所欠的数额

4 . ★ 强制履行的原则？ P 183

① 如果损害赔偿金是一种足够的补救措施，法庭不会命令强制履行 ② 如果法庭不可能充分地规定或监督履行，他们就不会命令强制履行

强制履行的原则：

③ 法庭不会命令个人服务合同的强制履行

④ 如果损害进赔偿金不足，而且履行是公平的合理的，

像在独特的货物或者土地销售中的情况一样，法院会传令强制履行

5 . ★ 对买方的法定补救？ P 183

① 如果卖方没有交付（ 买方根本没有收到货物 ）， 买方可以获得经济损失的损害赔偿金

② 在特定货物采购合同中，货物具有独特的价值（损害赔偿金不足以补偿） 那么买方可以向法庭申请强制履行命令

对买方的法定补救：

③ 如果违反了保证条款（买方已经收到货物，单货物与合同规定不符） 买方可通过扣价格或要求损害赔偿金等方法来抵消这种违约

④ 如果货物所有权已转移给买方，卖方非法地保持占有， 买方可以起诉卖方不合法扣留货物的 “ 民事侵权行为 ”

6 . ★ ★ 免责条款的适用情形？ P 185

① 完全免除一方承担某种违约责任 （如：所供应的商品是次品 ）

免责条款的适用情形 ： ② 以某种方式限制责任

③ 寻找提供某种 “ 担保 ”，以替代通常的违约责任

7 . ★ 免责条款的有效条件？ P 186

① 此款条款必须包含在合同中。除非另一方同意，否则不可以在合同生成后加入免责条款

免责条款的有效条件: ② 条款本身必须是清楚和精确的

③ 由于过失造成他人伤亡，不可以减免责任

8. ★ 合同终止的情形？ P 188

① 期限条款。期限条款会用明确的开始和终止日期，规定合同期限

② 终止条款。规定任一方在书面通知另一方时可以立即终止合同的各种情形

合同终止的情形：

③ 中断条款。写入合同的终止规定

④ 过渡条款。 确保当前供应商，顺利地转换到任何已经拿到新合同期业务的新供应商

第八章 合同风险评估

1. ★ 供应源搜寻过程中的符合道德内容？ P225

① 在供应搜寻中促进公平，公开，透明的竞争 ② 利用供应源搜寻政策来促进积极的社会与经济目标 ③ 符合道德要求生产的输入品的规格和采购 ④ 在供应链所有层次上，以促进合乎道德的贸易，

供应源搜寻过程中道德内容： 环境责任和劳动标准的方式，选择，管理和发展供应商

⑤ 承诺促进供应链中工作条件的改善 （劳动标准） ⑥ 承诺支持供应商可持续的利润获取 ⑦ 坚持有关机构的道德框架和行为准则

⑧ 承诺遵守关于消费者，供应商和工人保护的所有相关法律，法规

2 . CIPS 合同管理职业道德行为准则？ P226

“ 道德 ” 的定义：是关于什么事正确的或者错误行为的一套伦理准则或价值观

① 公平的，真实的，准确的，信息的规定 ② 在适当情况下保护信息的机密性

CIPS 合同管理职业道德行为准则： ③ 与供应链伙伴公平交易 ④ 招待与礼物

3 . ★ 不道德的行为给组织带来的风险？ P227

① 会导致与受到不善对待的利益相关者的关系恶化，

导致与供应商不良的客户关系状况，较差的供应商动力和表现，增加冲突和争端风险

② 引起利益相关者关系不合，

也会丧失在绩效，创新，合作和协同效应等方面的机会，价值和利润

③ 不平等待遇会使组织难于吸引挽留并激励他们去提供优质服务和承诺，

不道德的行为给组织带来的风险： 尤其是在和其它雇主和买方展开竞争的时候

⑤ 会招致更严格的法规，媒体和压力集团的监督，加大了信誉风险和合规风险

⑥ 曝光会危害到信誉，危害到组织的产品或公司品牌，失去好感，损失销售额， 甚至受到消费者联合抵制

⑦ 违法行为会引起额外的合规和法律风险，包括违法惩罚与制裁

4. ★ 关系风险体现在那些方面？ 关系风险 = 特定风险 P228

① 独家供应源搜寻安排和单供应源搜寻安排 ② 外包安排

关系风险体现在那些方面： ③ 长期伙伴关系 ④ 供应商分级

5. ★ 供应商转换有那些成本风险？ P229

① 新供应商可能表现不佳 （如：为争取合同而夸大其词 ）

② 流程不兼容

③ 文化及人际方面不兼容

④ 知识的损失

★ 供应商转换的风险：

⑤ 学习曲线：新供应商需要时间才能达到巅峰绩效，需要磨合

⑥ 可能遭遇新的，原先不了解的供应风险

⑦ 知识产权和保密数据可能外流

⑧ 新老供应商交换可能出现问题

① 识别新的供应商并进行资格审核

② 发起管理招标程序或其它询价及合同授予过程

③ 老供应商未交付的货品如何处置，未结清款如何处置 “ 分手费 ”怎么算

供应商转换的成本： ④ 为了配合新供应商而改变内部系统和流程

⑤ 需要培训和帮助新供应商熟悉各种系统，程序，以及要求

⑥ 合同的拟定和管理

⑦ 风险减缓措施 （如：保险） 以及纠正措施 （如：重新磨合）

6 . ★ 解释供应链中势力 / 依耐性矩阵 ？ P232

供 ① 大体上说每一方都希望避免另一方面占优势的局面，原因在于优势和依赖的地位可能很容易被利用。

应 ② 一个占优势的供应商可能会威胁说，如果买方不接受涨价或者改变规格，就会中断供应。

链 ③ 一个占优势的买方可能会过分地压榨干供应商的利润率。

中 ④ 独立 ( 如一方都不需要关系） 和相互依赖 （ 双方都需要关系 ） 一起创造势力和风险更平稳的均衡状态。

势 ⑤ 过度依赖的威胁是足够大的。（ 如果我们的伙伴在别处找到了一桩更好的生意，我们该怎么办？ 力 我们除了满足其日益增加的代价高的要求，还有什么选择？）

依 ⑥ 具有过度优势地位也存在危险，许多买家不愿意从一家供应商购买太多输出， 赖 或者坚持针对关系的调整 — 即使供应商可能热心得到更多的业务，

性 首先是出于避免利用某一局面的道德要求 （如果日后收回业务，也行要对供应商的垮台负责 ）

矩 ⑦ 其次，因为不那么依赖的供应商会为多样化客户去做更多的调整，因此能够提供更多的东西

阵 ⑧ 相互依赖常常借助于 — 一些伙伴的约定形式，创造了获取长期合作和承诺的需要

7 . ★ 退出战略的内容？ P232

退出战略作为合同风险评估的一个环节，重要的是要弄清楚再哪个环节需要尽早退出或终止合同，并且如何管理这一过程。

① 应当清楚的了解合同在那种情况下可以终止

退出战略的内容：

② 对于合同终止给依赖的供应商，他们的工人和社区产生的社会与影响，应给予特别的关注

第九章 合同管理

1 . ★ 合同管理的关键要素？ P251

① 商业条款

1. 合同制定：具体法律约束力协议的形成 ② 条件 ③ 规格

2. 文件沟通：合同文件，交付计划应该发给那些日常管理合同人员

① 合同维护，更新和变更控制 ② 成本和费用预算监控 3. 合同行政管理：

③ 采购支付流程 ④ 管理报告

① 风险管理

合同管理的关键要素： ② 绩效监督与测量

4. 合同绩效管理 ： ③ 持续改进计划 ④ 供应商激励 ⑤ 绩效管理

① 定期联络，沟通信息共享 ② 建立并运用供应商激励 5. 关系管理： ③ 管理解决冲突 ④ 发展与供应商之间的关系

① 需求持续存在，续订合同 6. 合同续订和终止： ② 终止合同

2 . 合同管理不善的缺点？ P252

① 供应商可能被迫接管合同履行和问题解决，导致不平衡，不能服务于买方利益的决策 ② 不能在合适的时间进行决策，来保护或优化绩效

③ 买方与供应商缺乏理解，不能履行他们的义务和责任，从而导致合同履行状况欠佳

合同管理不善的缺点： ④ 可能存在误解，导致过多争议，损害双方关系

⑤ 进度缓慢，或者不能向前推进 ⑥ 无法实现合同预期的收益价值，

⑦ 错失提高绩效，增值和获得竞争优势的机会

3. ★ 有效合同管理的好处？ P253

① 改进合同制定与管理中的风险管理 ② 提高供应商的合格性和承诺

有效合同管理的好处：

③ 促进和推动日常关系发展与绩效改进 ④ 增加价值

4. ★ 合同行政管理有哪些活动 / 内容？ P269

① 合同维护，文件管理和变更控制 ② 订购程序 ③ 支付程序

合同行政管理的活动 / 内容：

④ 预算控制程序 ⑤ 资源管理和规划 ⑥ 管理报告

5 . 应用文件管理的原则？ P 271

① 明确与合同有关的所有文件

② 实施变更控制程序，确保未经适当的审批不得变更

应用文件管理的原则：

③ 记录所有文件状态

④ 保证文件和文件版本的一致性

第十章 供应商关系管理

1 . ★ 针对供应关系的那些方面进行评估？ P 298

① 是否对供应关系进行了合适的管理 ② 合同履行以及合同管理的质量 ③ 运营效率

④ 和谐，信任，沟通和问题解决的质量

供应关系方面的评估：

⑤‘公平地分担合作风险，成本和收益

⑥ 如何有效地，积极地和建设性解决问题和争议的 ⑦ 在合同合规性要求之外，供应商展示出多大的增值意愿 ⑧ 进一步发展关系和提供供应链增值或竞争优势的意愿和潜力’

2 . ★ 三种关系的映射？ P 299

1. 卡拉杰克关系矩阵 — 采购组合矩阵：用来评估一个组织与其他供应商之间的关系类型是否合适，

与所购商品是否匹配，

资源在不同类型采购品之间的分配是否高效， 从而将关系的收益最大化

① 用来对与客户之间的关系进行排序和评估： 那些客户非常宝贵值得投资，

关系的映射： 2. 供应商偏好矩阵或供应商感受矩阵： 那些可以 “ 盘剥 ”，

那些应该趁早结束关系？

② 可以用来评估采购方自己作为一个客户在供应商眼中的地位： 是一个有吸引力而且很有价值的客户吗？ 还是沦为被盘剥或被终止的风险

① 保持时间

3 . 关系生命周期：用来评价关系在利益相关者忠诚度，承诺和保持力等方面是否成功。 ② 保持率

③ 流失率等因素

3 . ★ 买方 — 供应商满意度的模型？ P 301

A 象限：（理想区域）双方均满意，双方都对他们之间的关系完全满意

① 买方至少还能勉强感到满意 （ 买方运用 “ 按抚法 ” 工具 ）， B 象限：

② 供应商不满意，供应商会寻求或结束这种关系 （ 卖方运用 “ 冲突法 ” 工具 ）

买供双方满意度的模型：

① 买方不满意会打算 （ 运用 “ 冲突法 ” 工具 ）改变或结束这种关系 C 象限：

② 供应商满意 （ 卖方运用 “ 按抚法 ” 工具 ）。

D 象限：双方均不满意，都希望改变或终止关系

4 . （ 卖方运用 “ 冲突法 ” 工具 ） 改变状态的工具？ P 302

① 在没有提前通知的情况下，断然停止采购 ② 拒绝支付账单

1 . 买方的 “ 冲突法 ” 工具：

③拒绝接受一批货物

④ 使用或者威胁采取法律措施

改变状态的工具：

① 答应大的业务量或长期承诺

② 共享内部信息，如：在进度计划方便的

2 . 买方的 “ 按抚法 ” 工具：

③ 表现出愿意改变行为

④ 对于供应商要求，迅速积极响应，如：关于价格变化的讨论

① 拒绝按承诺发送货物

3 . 卖方的 “ 冲突法 ” 工具： ② 不通知对方，单方面提高价格

③ 坚持不合理的合同限期，麻烦的升级条款等

改变状态的工具：

① 愿意对价格，交付等迅速做出调整

4 . 卖方的 “ 按抚法 ” 工具： ② 邀请买方讨论差异之处

③ 尽早通知对方未决的价格，前置期等方面的变化

5 . （ 卖方运用 “ 冲突法 ” 工具 ） 为什么要谋求关系的成长？ P 302

① 需要在新市场上获得战略立足点

② 目标，文化，技术或品牌等可能的协同作用 （如：PC制造商宣传使用 “ 英特尔 ” 处理器）

关系成长的目的： ③ 降低供应商选择和交易成本

④ 需要任一方（ 或者双方 ）投资于不能转移到其他关系中，确保持续改进的承诺 ⑤ 市场风险，更具合作性的关系可以保障供应质量等

6 . ★ 关系深化时 （ 我们的管理向长期伙伴关系转变时 ） 需要考虑的因素？ P 303 关系深化 = 关系转变

① 如果环境发生了变化，则有被 “ 锁定 ” 在长期关系中的风险，对此应进行监督与管理

② 在组织之间的所有层级和联络点上，改善沟通

关系转变的管理： ③ 执行或改进绩效测量，以确保实现目标和协同作用，并确保仍保持对持续改进和增值潜力的承诺

④ 确保组织之间在战略上，运营商兼容，使他们具有相同价值观和长期目标

⑤ 对同盟目标和 “ 权衡 ” 进行监督，确保公平地分配收益与风险，并管理利益相关者的期望

7 . ★ 供应商基础优化？ P 304

① 供应商基础优化：一种积极的供应商关系管理方法就是 “拓宽供应基础 ”，选择多个备用供应商

① 好处：随着环境变化，供应商变得适应了采购组织，在其报价有一些竞争性

② “拓宽供应基础 ”

供应商基础优化： ② 坏处：不利于协作性关系

③ 牢固的，协作性的供应商关系被用于 “ 收窄供应基础 ”

① 好处：使采购人员专注于更少数几个经过开发可靠的供应伙伴

④ “ 收窄供应基础 ”

② 坏处：使采购人员过分依赖单一供应商的风险，错过更好供应商

8 . ★ 供应商分层管理？ P 305

1. 顶层采购商：完成所有的制造 2. 顶层采购商：将大部分制造外包

① 供应商 A ① 供应商 1 ② 供应商 B ② 供应商 2 ③ 供应商 C 供应商 X：

1 . 顶层采购商： ③ 供应商 3

④ 供应商 D ④ 供应商 4 ⑤ 供应商 E 2. 顶层采购商： ⑥ 供应商 F ⑤ 供应商 5 ⑥ 供应商 6 供应商Y：

⑦ 供应商 7

⑧ 供应商8

9 . ★ 供应商分层对顶层采购商的影响？ P 306

① 对于一级供应商的供应源搜寻，选择和签约是一项关键的战略意义的工作 应该让一系列关键利益相关者参与 必须全面评估，选择谈判过程

② 减少需要管理的商业关系，采购职能可以将精力集中于管理，发展和改善那些关键的因素

③ 为了降低商业和声誉风险，采购人员仍需 “ 深入”供应链的各个层级，监控政策和绩效，

供应商分层对顶层采购商 以确保一级供应商供应链得到很好管理 的影响:

④ 买方可能会对一级供应商施加影响，要求采用一些它自己现有的供应商作为分包商或低层供应商 以便维护特定关系的投资

⑤ 减少采购人员的运作性任务和交易工作，采购人员有更多时间专注于更为战略性的问题与贡献

⑥ 与专业的一级供应商共享信息和协作，可以实施更多，更好的供应链改进与创新

10. ★ 长期关系会出现哪些问题？ P 309

① 长期供应商关系有可能衰退并最终结束，必须加以管理

② 由于双方建立了可依赖的 “ 跟踪记录 ”，所以人们假定会随着时间而加深

长期关系会出现的问题：

③ 双方已习惯日常程序，自满或安逸可能会成为一个问题

④ 作为伙伴关系的一种体现，为了支持持续业务的安全性， 可能会随时间而出现适应与集成的问题

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/8z5o.html