咨询结果某制造公司绩效管理制度

****制造有限公司绩效管理规程

目录

第一章:总则

第一条：绩效管理制度的基本目标

第二条：绩效管理制度的基本原则

第三条：适用范围

第四条：解释权

第二章:绩效指标结构

第五条：绩效指标结构

第六条：经营业务指标

第七条：管理改进指标

第八条：部门评议指标

第九条：能力素质指标

第十条：人员培养指标

第三章:绩效指标设定程序及方法第十一条：绩效指标设定程序

第十二条：绩效指标设定方法

第十三条：绩效指标设定注意事项

第十四条：目标管理卡

第四章:目标实施过程管理

第十五条：实施过程中的监督与沟通

第五章:绩效考评

第十六条：考评程序

第十七条：考评数据收集

第十八条：评分方法、标准及结果记录

第十九条：考评结果统计

第六章:绩效考评结果应用

第二十条：释义

第二十一条：股权激励

第二十二条：绩优员工加薪

第二十三条：绩效工资

第二十四条：超额利润分享

第二十五条：任免

第二十六条：能力提升计划

第七章:附表

附件1：《能力素质评分标准》

附表1：《业绩合约》

附表2：《部门评议表》

附表3：《目标管理卡》

附表4：《目标考评卡》

附表5：《经济业务指标实绩统计表》

第一章:总则第一条：绩效管理制度的基本目标

1、通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争中的整体运作能

力。

2、通过绩效管理管理帮助员工提高工作绩效与技能，建立适应企业发展的人力资源队伍。

3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的

企业文化，增强企业凝聚力。

第二条：绩效管理制度的基本原则

1、开放沟通原则：

绩效管理过程中，管理者和被管理者开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。

2、团队性原则：

通过绩效管理促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合。

3、发展性原则：

绩效管理的最终目的是通过绩效改善活动的实施，在过程中提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。

第三条：适用范围

本管理制度适用于公司内试用期满的非直接生产人员。

第四条：解释权

本管理制度解释权属公司人力资源部。

第二章:绩效指标结构

第五条：绩效指标结构

根据不同层级员工的主要职责及其业务特性，制定相应的考核指标。

*决策层包括总经理、副总经理、总监

决策层考核指标= 经营业务指标+管理改进指标+能力素质指标+人员培养指标

部门经理考核指标= 部门考评结果+能力素质指标+人员培养指标

部门经理以下人员考核指标= 管理改进指标+能力素质指标

部门考核指标= 经营业务指标+管理改进指标+部门评议

第六条：经营业务指标

经营业务指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。

第七条：管理改进指标

管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。

第八条：部门评议

有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分。

第九条：能力素质指标

在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题的方法、创新能力等因素进行考评。

第十条：人员培养指标

部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。

第三章:绩效指标设定程序及方法

第十一条：绩效指标设定程序

第十二条：绩效指标设定方法

1、确定公司目标实现的关键驱动因素

找出年度需达成的最重要的经营目标，并结合公司资源及管理的现实基础，确定目标实现的关键驱动因素。

2、关键驱动因素分解到部门

将公司目标实现的关键驱动因素分解到部门，并确定其应达到的阶段性目标成果，从而得出分

管副总和各部门可能的关键绩效指标。

3、分管副总、各部门经济业务指标、管理改进指标设定

通过重要性、可衡量性、可控性三项标准对可能的关键绩效指标进行筛选，以此确定分管副总

和各部门经济业务指标、管理改进指标和指标权重。

重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度。

可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定

量的进行描述。

可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且

基本上可以通过自己的努力达到目标。

4、个人管理改进指标设定

?个人绩效指标设定步骤：

第一步：上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化，说明目标

的分解思路及相互关系，使部下充分理解设定目标有关的重要事项。

第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求，反省上期目标达成情况，制定当

期目标。

第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是否合适等。

5、人员培养指标设定

部门经理及以上管理人员，根据下属员工《能力提升计划》，拟定考核期内对下属人员的培训活

动内容和需达到的目标。然后与直接上司商讨并确定，以此作为当期人员培养考核指标。

目的：目的是指改善活动要达到的最终目标。

重点课题：为达到目标需要从哪些方面进行改善。

措施：如何进行改善，采取哪些具体措施。

本期目标：这些措施在本考核期内，应达到的阶段性成

果标准。

7、指标权重设定的原则

?对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高。

?目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权重高。

?权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性。

8、绩效合约

绩效指标和指标权重确定后，将绩效指标及权重分别填入《绩效合约》（附表1）作为业绩效考

评的依据，部门经理及以上管理人员的《绩效合约》交人力资源部保管，其余人员的《绩效合

约》由其直接上司保管。

第十三条： 绩效指标设定注意事项

1、 上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段。

2、 关键绩效指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性。

3、 将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价。

第十四条： 目标管理卡

1、 绩效指标确定后，将目标填入《目

标管理卡》(附表3)进行管理。 目 的 栏：填入该项改善活动要达

到的最终目标。

重点课题：填入为达到目标需要做

的改善活动。

措 施：填入具体的改善措施。

对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，可另附纸说明。

本期目标：填入本考核期要达到的成果标准。当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指

标，如：成本降低2%等。跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案。

员工培养：填入考核期内对下属人员的培养活动目标。

当期目标

3月底

3月底2月底时间成果

竞争对手调查报告竞争对手调查代理店考察报告

考察代理店

代理店调查报告代理店调查/排序评价标准当期活动

第四章:目标实施过程管理

第十五条：实施过程中的监督与沟通

1、上司需及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与下属共同制定解决措施。

2、在外部因素发生重大变化时，上司应与下属共同商讨并修正目标。

3、共同分析本期目标完成过程中存在的问题，以便更好地制定下期目标及措施。

第五章:绩效考评

第十六条：考评程序

第十七条：考评数据收集

1、经济业务指标数据收集

?季末由相关职能部门填报《经济业务指标实绩统计表》(附表5)将考核期内各项实际完成的指标数据报人力资源部。

?数据收集部门

2、管理改进、能力素质指标考评数据收集

季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并将结果记

入《目标考评卡》(附表4)报人力资源部。

3、人员培养指标考评数据收集

季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培养指标进行考评，并将考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。

4、部门评议指标考评数据收集

季末各部门填报《部门评议表》(附表2)交人力资源部。

第十八条：评分方法、标准及结果记录

1、经济业务类指标评分方法、标准及结果记录

?相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部，人力资源部按下述评分标准计算各部门得分。

?人力资源部将将部门部经济业务指标考评得分，并记入相关部门经理及以上人员的《目标考评卡》

2、

?各部门按如下标准对服务提供部门进行评分，并将结果记入《部门评议表》交人力资源部。

经济业务指标评分标准

例1：实际: 超出目标15%

考评得分:115%-110%

120%-110%*10+90=95分

例2：实际: 低于目标25%

考评得分: 80%-75%

80%-70%

=55分

60 -*10

评?服务质量低

于约定的标

准

?对低于服务

标准的事项

长期不改

20分

?服务质量

高于约定的

标准、

?服务质量符

合约定的标

准

?服务质量低

于约定的标

准

?能及时整改

并满足要求

?服务质量低

于约定的标

准

?能及时进行

整改，但结

果仍难满足

要求

分标准

100分

80分

60分

40分

得分

? 人力资源部汇总各部门提交的评议结果，计算被评议部门的平均得分将结果记入部门经理《目标考评卡》

3、 管理改进指标评分步骤、标准及结果记录

? 评分标准

? 评分步骤

第一步：前期自已评价

目标责任人就每个目标课题记入实际的达成结果，根据评分标准进行自我评价，并将自评分《目标考评卡》交直接上司。 第二步：上司考评

上司接到下属提交的《目标考评卡》后，对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价。 第三步：上司与部下面谈

上司与下属一起交流对本期目标达成情况的意见，找出活动开展中不足之处，提出改善意见，讨论并确定下期的目标和措施。 第四步：记录考评结果

上司将考评结果及评语记入《目标考评卡》交人力资源部 ? 考评结果记录

上司将下属人员的管理改进指标考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。

?目标水平存在质量或进度与质量或进度未结果达到设定结果超过设定评分结果与设定的重大偏差，结果几乎不可用?设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补

?完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大

?的目标水平

?的目标水平

标准

20分

40分60分

80分

100分

得分

4、 能力素质评分方法、标准及结果记录

? 评分标准

评分标准参见附件1《能力素质评分标准》

? 评分方法及结果记录

上司按上述标准对下属在目标达成过程中所表现出的能力、素质进行评价，并将结果记入《目标考评卡》

5、 员工培养指标评分方法、标准及结果记录

? 评分标准

? 评分方法及结果记录

对部门经理及以上管理人员的考评，由其直接上司对其员工培养指标进行评价，将评价结果记入《目标考评卡》，然后交人力资源部。

第十九条： 考评结果统计及确认

1、 考评结果统计/汇总

人资源部将各项考评得分进行汇总，得出被考评人或部门的总体得分。 ?目标水平存在质量或进度与质量或进度未结果达到设定结果超过设定评分结果与设定的重大偏差，结果几乎不可用?设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补

?完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大

?的目标水平

?的目标水平

标准20分

40分60分

80分

100分

得分

*仅适用于对部门经理及以上管理人员的考评

?个人考评结果与部门绩效挂钩

人力资源部用部门考评得分与公司部门考评平均得分的比值乘以个人考评得分得出个人考评的最终考评得分。

部门经理最终绩效得分=部门经理得分×所在部门得分÷公司部门绩效平均分

员工最终绩效得分=员工得分×所在部门得分÷公司部门绩效平均分

第六章:绩效考评结果应用

第二十条：释义

绩效考评结果应用是指根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：股权激励、加薪、绩效工资、超额利润分享、任免、能力提升计划等。

第二十一条：股权激励

公司将根据绩效考评结果对核心员工给予不同程度的股权激励，具体办法参见《长期激励方案》。第二十二条：绩优员工加薪

1、加薪原则

原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10%的范围内给绩优员工一个工资级差的加薪。

2、加薪名额确定程序及方法

?每年1月底以前，由财务部根据上年度销售收入增长金额计算年度加薪总额，经总经理批准

后交人力资源部。

?人力资源部提出加薪总额在公司高、中、低职等分配比例的建议方案，报总经理办公会确定。

?各职等的加薪总额确定后，由人力资源部框算各职等加薪人数，并按各部门该职等人数占该

职等总人数的比例将加薪名额分配到各部门。

?人力资源部根据分配到各部门相应职等的加薪名额及该部门该职等员工绩效排名，按绩效考

评得分从高到低的顺序选定加薪人员。

3、加薪人员名单确定后，由人力资源部将名单交加薪人员主管领导（部门经理及以上领导）会签

后，报总经理批准。

4、经总经理批准后，由人力资源部从当年1月份开始按加薪后的工资标准计酬。

第二十三条：绩效工资

1、 释义

? 根据公司《薪酬管理制度》的规定，员工薪酬是按基本工资、绩效工资对年收入进行规划，绩效工资的计付以绩效考评结果为依据。

? 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效

工资，根据不同业务类型及职级的工作特性，对不同员工季度绩效工资、年度绩效工资占年收入的比例作出了明确规定，详细内容参见《薪酬管理制度》。 2、 季度绩效工资的计算程序及方法

? 每季首月9日前，由人力资源部根据绩效考评结果按以下方法计算员工绩效工资计付比例(参见绩效工资机会曲线)：

AB 段（绩效得分在40分---60分之间）绩效工资计付比例=3.75%×(考评得分-40分) BD 段(绩效得分在60分---100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分) ? 季度实发绩效工资=季度绩效工资总额×季度绩效工资计付比例 3、 年度绩效工资计算程序及方法

? 每年1月中旬前，由人力资源部将员工上年度四个季度的绩效考评得分进行加权平均，计算年度绩效考评得分。具体公式如下：

年度绩效考评得分=第四季度得分×40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）×20% ? 得出年度绩效考评得分后，按前述季度绩效工资的计算方法计算年度绩效工资计付比例。 ? 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×年度绩效工资计付比例 4、 绩效工资发放

人力资源部将季度、年度实发绩效工资报总经理批准后，由财务部发放。

第二十四条： 超额利润分享

1、 原则

? 年终实际利润超过年初设定的目标利润时，对利润超额部份进行分享。 ? 利润分享与绩效考核结果挂钩。

? 利润分享需体现不同岗位对公司利润贡献程度的大小。 2、 程序及方法

? 在每年公司经营计划编制中，设定年度目标利润指标。

? 年终由财务部计算利润超额金额交人力资源部。利润超额金额=年终实际利润-目标利润

75%

100%

125%

可获绩效工资比例

≤40分60分80分≥100分考评得分绩效工资计付比例

? 人力资源部制定超额利润分享比例建议方案，呈总经理办公会审议通过后实施。

? 人力资源部按如下方法对可分享利润进行试算，试算结果经总经理批准后发放。

超额利润分配额=个人工资总额/公司工资总额×可分享利润总额×年度绩效工资计付比例 第二十五条： 任免

1、 制定业绩矩阵

部门经理及以上管理人员根据绩效考评和能力素质评价结果，制定下属员工业绩矩阵。

2、 业绩矩阵应用

? 在C1、D1、D2区域的员工，业绩突出、能力素质高，约占员工总数的15%左右，这部份员工需重点提拔。人力资源部需结合其业务专长和个人发展意愿意，制定继任计划表，作为公司相关业务领域重要岗位的继任人选，并

有针对性地提供培训和锻炼机会，使其尽快成为某一业务领域或部门的领头人。

? 在B1、B2、C2、C3、D3区域的员工，业

绩和能力素质略微超过公司要求，这部份

员工约占员工总数的35%，是公司经营的

中坚力量。这部份员工需重点培养，提供

在不同业务或职能部门的工作经验，提高

其综合能力和工作效率，部份优秀员工可

进入C1、D1、D2区域。 ? 在A1、A2、B3、C4、D4区域的员工，业绩和能力素质基本满足或略低于公司要求，这部份员工约占员工总数的35%左右，是公司经营正常运行的重要保证。这部份员工需重点帮助，找出其存在的问提供有针对性的培训、培养机会或提供适合其能力发挥的岗位，使其业绩和技能尽快得到提升。

? 在A3、A4、B4区域的员工，业绩或能力素质不能满足公司要求，这部份员工约占员工总数的15%左右，这部份员工需视具体情况，逐步淘汰出局。

第二十六条： 能力提升计划

1、 编制程序

每年1月底前，上司根据员工在绩效考评过程中所显现的能力差距，结合员工个人发展意愿，由上司与员工共同制定《员工能力提升计划》交人力资源部。

2、 能力提升计划的主要内容

? 未来发展的方向。

? 有待提高的能力。

60分以下60—80分80—90分90分以上绩效考评结果

素质/能力?准确性?迅速性?创造性?团队性?领导力?自律性60分以下60至7575至9090业绩矩阵

? 通过培训希望达到的水平。

? 能力改善的具体措施及实施的阶段性时间表。 3、 能力提升计划应用

? 人力资源部根据各部门提交的《能力提升计划》中的培训内容，制定公司培训计划。 ? 部门经理及以上管理人员根据下属员工的《能力提升计划》制定部门内员工培训计划，以此为基础制定部门经理及以上管理人员的员工培养考核指标。

第七章: 附件/附表

附件1：《能力素质评分标准》 附表1：《业绩合约》 附表2：《部门评议表》 附表3：《目标管理卡》 附表4：《目标考评卡》

附表5：《经济业务指标实绩统计表》

附件1：《能力素质评分标准》

缺少创新的能力，远缺少创新能力，?效果未达到预期能创造性地工作，能创造性的工作，效果不遵守公司的规章制

自我管理能力不?可，能遵守公司善于自我管理，善于自我管理，并遵守能组织一般的工能组织一般的工能组织较复杂的能组织复杂的项目，有与同事或客户无法合在团队决定与个参与与同事及客户合与同事及客户有效合作态目标达成进度稍在上司督促下按方法得当，无需指导后能仍不能达到活动准确性低于指导后能及时修活动准确性达到活动准确性达到执得分

?回避挑战

?未达到预期

?被动面对挑战?未达到预期?主动面对挑战

缺少创新能力，?主动面对挑战

?效果达到预期?主动面对挑战

?超出预期

创造性?度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息

?强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇而安，个人发展目标不明确

自我管理能力尚的规章制度及工作程序；个人发展目标明确?并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合?公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展

自律性

?不能组织项目工作

?作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象

?作，基本无差错

?项目，基本无差错

?条有理，基本无差错，受属下员工敬佩领导力

?作，并不支持及维护团队的决定?人意识相抵触时不能服从大局?/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦?作热忱，参与/接受并支持团队的决定

?以达共同目标，为团队决策献技献策

团队性3分

6分

9分

12分

15分

得分度方法

?严重延期?方法不正确

?有延迟?方法有待改善

?期达成目标?方法有待改善

?按期达成目标?上司督促

?过程非常顺利

?方法得当,效率高

迅速性

?活动准确性低于预期?要求?预期

?正

?预期?需上司指导?预期

?不需上司指导

?活动准确性高于预期?不需上司指导

准确性行过程

4分

8分

12分16分

20分

部门经理及以上人员能力素质评分标准

不遵守公司的规章?强，但能基本遵自我管理能力善于自我管理，善于自我管理，与同事或客户无法在团队决定与个参与与同事及客户合与同事及客户有缺少创新的能力，?未达到预期缺少创新能力，?效果达到预期能创造性的工作，态度?迅速准确执?制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息

自我管理能力不守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确

?尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确?并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合

?并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展

自律性

?合作，并不支持及维护团队的决定?人意识相抵触时不能服从大局

?/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦

?作热忱，参与/接受并支持团队的决定

?效合作以达共同目标，为团队决策献技献策团队性

?回避挑战

?远未达到预期?被动面对挑战

缺少创新能力，?主动面对挑战

?效果未达到预期

?主动面对挑战

能创造性地工作，?主动面对挑战

?效果超出预期创造性

方法

?严重延期?方法不正确

?目标达成进度稍有延迟?方法有待改善

?在上司督促下按期达成目标?方法有待改善

?按期达成目标?方法得当，无需上司督促

过程非常顺利?方法得当,效率高

性

?活动准确性低于预期

?指导后能仍不能达到要求?活动准确性低于预期?指导后能及时修正?活动准确性达到预期?需上司指导?活动准确性达到预期?不需上司指导?活动准确性高于预期?不需上司指导性

行过程4分

8分12分16分20分得分员工能力素质评分标准

附表一：《业绩合约》

部门经理及5%

10%能力素质指标发约人签字：

发约人职位：以上人员

人员培养指标

部门评议指标管理改进指标

?部门经理

及以上人员权重合计占85%

?一般员工权重占90%

经济业务指标

权重（%）

目标

关键绩效指标

受约人签字：

签署日期：合同有效期：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％员工培养指指标：

％

部门：权重类别

发约人姓名：受约人姓名：业绩合约

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