物流学原理模拟试卷

物流学原理模拟试卷

（第一部分）

一、 判断题（每题0.5分，共20分，正确划A，错误划B）

1、仓储是对物品进行保存及对其数量、质量进行管理控制的活动。（ ） 2、进行物流供应市场分析的目的，是要了解社会上物流供应能力的余缺和分布情况，为本企业发展物流能力和物流能力分布提供帮助。（ ）

3、物流和商流是物资流通的组成部分，二者结合才能有效地实现物资流通过程。（ ）

4、按物流活动的空间范围可以将物流分为社会物流、企业物流、行业物流。（ ）

5、物流系统中存在着各种制约关系，这种制约关系也称为二律背反原理。（ ）

6、供应链作为物流的一个组成部分，在供应链管理与整合中起着非常重要的作用。（ ）

7、“零库存”实现的主要方式是企业资源管理（ERP）技术。（ ） 8、解决配送路线选择和配送车辆调度中广泛使用的节约法是一种精确算式法。（ ）

9、为了实现准时制生产和配送，通常用“看板”作为环节之间联系与沟通的工具，故称准时管理。（ ）

10、增值性物流服务的本质特征是创新、超常规和满足客户的需要。（ ） 11、物流服务具有从属性、实时性和不可替代性。（ ） 12、第三方物流企业不一定有物流作业能力。（ ）

13、调查资料的整理分析是指将调查得到的资料资料按时间序列和空间序列进行分类和排序。（ ）

14、订货点采购可分为定量订货点采购和定期订货点采购。（ ） 15、现代物流开展电子商务，从而实现商务合一。（ ）

16、虽然多式联运采取全程负责的方式，但是需要办理多次托运手续。（ ）

17、运输线路选择中的非成本因素是指与成本无关、不会影响企业发展因素。（ ）

18、单位时间内的平均订货费用与订货批量成反比，与单位时间的平均需求量成正比。（ ）

19、物流成本的预测、计划、核算、分析等成本管理技术，最终都要通过日常控制环节来实现物流成本的降低。（ ）

20、在编制物流成本预算时，但业务量预计减少时，物流成本预算应有所增加。（ ）

21、采购进货有三种方式，即自提提货、供货商送货、委托运输。（ ） 22、系统分析阶段的主要目标是在系统规划所定的某个开发项目范围内明确系统开发的目标和用户的信息需求，提出系统的逻辑方案。即解决“怎么做”的问题。（ ）

23、在运输质量事故的赔偿中，可以通过扣留货物或拒付运费来充抵赔偿金。（ ）

24、物流中心、配送中心、仓库等均属于物流结点。（ ） 25、盈亏平衡分析就是保本分析。（ ）

26、物流服务包括三个要点是：备货保证、输送保证、品质保证。（ ） 27、安全库存是由于批量订货而带来的库存。（ ）

28、库存管理就是库存物资的管理 ，包括数量管理和质量管理，其主要目的是在保持物资数量或质量的前提下，保证其储存质量，维持其实用价值。（ ） 29、在公路运输质量事故中，托运人向承运人提出赔偿的时效为：从签注货物事故记录次日起，不超过60天。（ ）

30、采够战略按采购品种的多少可分为单一品种和多品种联合采购战略。（ ）

31、物流系统设计有关基本资料的6个要素是Products、Quality、Route、Service、Time和Cost。( )

32﹑物流技术及其装备是物流系统水平先进与否的主要标志。( ) 33﹑装卸搬运技术装备具有适用性强﹑设备能力强﹑机动性较强等应用特点。( )

34﹑集装箱标准按使用范围分,有国际标准﹑国家标准和地区标准3种。( )

35﹑各种形式的集装箱器具都可通称为托盘。( )

36﹑包装的功能主要有保护产品﹑方便储运﹑商业功能等。( ) 37﹑根据商品流动的关税区域可以将国际物流分为进口物流和出口物流。( )

38﹑在按80/20规则进行供货商分类时,其分类所得的供货商是一成不变的。( )

39﹑在途物资,零售商店里货架上的存货都是库存。( )

40﹑库房的有效面积是库房内墙线所围成的面积再扣除立柱所占的面积。( )

二﹑单选题(每题1分,共20分，每题只有一个正确答案)

1﹑下列选项中不是物流分析特点的是( ) A.以整体为目标 B.运用定量方法 C.以子系统最优为目标 D.以特定问题为对象 2﹑下列表述中不属于物流信息特点的是( )

A.物流信息种类多 B,物流信息动态性强 C.物流信息对提高经济效益起着非常重要的作用 D.物流信息量大﹑分布广

3.对于业务范围较窄,服务功能较全面的某物流企业来说,其最好采用以下哪种经营战略:( )

A.功能整合型经营战略 B.综合型经营战略 C.缝隙型经营战略 D.专业性经营战略 4.采用第三方物流销售战略是因为第三方物流( )优势。

A.个性化 B.实现规模效益 C.非标准化 D.零散性 5.物流运输增值的时间效用表现为通过物品流通过程中的劳动克服了物品( )时间上的不一致。

A.生产 B.消费 C.生产和消费 D.采购

6.在库存品种与数量管理中的四象限技术是以以下的什么变量来进行分类管理( )。

A.价值和风险 B.重要性 C.订购频率 D.类别品种规格 7.物流中心的主要功能是( )。

A.运输功能 B. 配送功能

C.信息功能 D.物流管理效能和行为 8.“SLP”法 P﹑Q﹑R﹑S﹑T5要素中，S代表( )。

A.产品 B.产量 C.工艺流程 D.作业单位部门 9.在我国,对物流成本的管理更多地停留在( )层次上。 A.物流成本核算层 B.物流成本管理层 C.成本效益评估层 D.物流成本预算层

10.按供货商的规模和经营品种分类,企业供货商可分为( )。 A. 短期目标型﹑长期目标型﹑联盟型﹑渗透型和纵向集成型 B. 伙伴型﹑重点型﹑优先型和商业型 C. 供货商按80/20规则分类

D. 专家级型﹑行业领袖型﹑低产小规模型和量小品种多型

11.影响运输线路选择的因素可分为两类:( )。 A.环境与非环境因素 B.成本与非成本因素

C.政策与非政策因素 D.交通与非交通因素 12.库存控制管理的定量订货法中,订货点的选取与以下哪些因素有关?( )

A.只与物资的需求速率有关 B.只与订货周期有关

C.只与库存满足率有关 D.与需求率、订货周期和库存满足率都有关 13.仓库的站台边距铁路中心( )。

A.1.55m B.1.65m C.1.75m D.1.85m 14.下列哪些情况单独发生时会使安全边际上升( )。

A.单价上涨 B.变动成本上升 C.固定成本上升 D.营业量下降 15.下列哪些说法是错误的( )。 A. 物流网点的设置对库存水平的高低没有影响

B. 集中式仓储通过相对稳定的总需求实现较低的安全库存 C. 企业没有库存,就没有“牛鞭效应”。

D. 控制“牛鞭效应”对大幅度减少库存有着决定性影响

16、库存控制管理中的定量订货法和定期订货法（ ）。 A．只适用于确定型库存 B.只适用于随机型库存 C．即适用于确定型库存又适用于随机型库存

D．只适用于流通型库存

17、自动化仓库按作业方式可分为单元式仓库（ ）。

A．贯通式仓库 B.旋转式仓库 C.拣选式仓库 D、移动式仓库 18、第三方物流的调研属于（ ）。

A、单一品种物流调研 B、综合物流调研 C、生活物流调研 D、物流市场需求调研 19、国际物流的关键和核心业务环节是（ ）。

A、进口国报关 B、送货 C、国际运输 D、国内运输 20、据有关资料统计，我国一般库房和物料棚的面积利用率以（ ）为宜。 A、50% ～60% B、60% ～ 70% C、70% ～80% D、80% ～90%

三、多选题（每题2分，共20分，每题至少有二个以上正确答案）

1、下列属于运输合理化的途径和方法的是（ ）。 A、运输网络的合理配置 B、选择最佳的运输方式 C、提高运行效率 D、推进共同运输 E、采用各种现代运输方式 2、配送增值服务涉及的范围很宽，一般可归纳为（ ）。

A、以顾客为核心的服务 B、以促销为核心的服务 B、以制造为核心的服务D、以时间为核心的服务 E、以上都不是 3、物流服务商应具备的条件（ ）。

A、具有经营管理机构 B、能独立签发物流服务单证 C、具有与经营能力相适应的自有资金

D、拥有商品，参与商品的买卖活动 E、具有承担物流服务合同义务的能力

4、仓储规划包括（ ）

A、仓储机械设备的设计B、保管场所的布置C、物资堆垛设计D、物资的合理储存E、保管场所的分配

5、自动化立体库物流模式有（ ）

A、分拣式 B、贯通式 C、旁流式 D、同端出入式 E、直线式 6、自办分销物流一般适用于哪些企业（ ） A、专业性强或市场定向窄

B、企业有物流设施、物流人员，企业自己可以承担分销物流活动 C、供需之间没有特殊的紧密合作关系 D、自己有分销物流活动有特别技术要求 E、市场面很窄

7、供应链管理的控制策略有（ ）

A、严格管理库存使用速度和提前严格监视和管理安全库存

B、按ABC管理库存 C、通过减少供货提前期降低安全库存水平

D、量方法，如按时按订货点和订货批量订货

E、定期检查库存

8、物流设施规划与设计的原则有（ ）

A、“最简”原则 B、“流”观点 C、系统观念 D、“人”的因素 E、并行设计流程 9、以下是服务的特征的是（ ）

A、其产品具有无形性 B、其生产和消费不可分离 C、服务具有不可存储性 D、不存在所有权的转移 E、具有创新性

10、物流系统的模式包括物流系统的输入、输出、（ ）等功能。 A、限制 B、管理 C、处理 D、反馈 E、调整

（第二部分）

一、答题（每题4分，共20分）

1、简述企业物流合理化的途径。

2、销售物流管理应考虑的因素有哪些？ 3、简述物流网络的构建原则。 4、简述仓库平面布置原则。 5、什么是本量利分析？

二、计算题（每题5分，共10分）

1、某单位2003年某物资每单位物资的价格为100元，单位物资产生的年持有成本为其价值的25%，单次订货费用为100元/次，通过预测，预计2004年该类物资的总需求量为1800单位。若2004年单位物资价格、持有成本和单次订货费维持在2003年水平，请计算出2004年的经济订购批量、经济定货周期和年总成本。

2、因储存需要建一个仓库，要求保证年物料入库量1000T，平均物料储备天数为20天，有效面积的平均荷重1.2T/㎡，仓库面积利用系数0.4，需要建面积多大的仓库？

三、论述题（2选1，共10分）

1、企业应如何选择物流模式？

2、论述控制供货商与防止供货商控制的方法。

四、案例分析题（共20分）

美国家助公司是一个大型家庭装潢零售商，家助公司在美国18个州经营了200多家仓储式店铺，平均每个店铺面积10万平方英尺并提供2.5万种不同的产品。其销售明细如下：墙纸和装饰布料50%；装饰辅助品25%；灯光和电子装置20%；家具5%。

家助公司是该行业的领袖企业，在800亿美元的家庭装潢零售市场中占有10%的份额。预测表明，2004年，该市场销售额将达到1200亿美元，而家助公司将享有整个行业销售额的20%。

家助公司的主要消费者构成是：专业装修公司40%；自主装修个体60%。家助与专业装修公司的联系密切。但是，目前专业装修公司仅购买家助公司10%的家具用品，主要原因：

（1）家助公司的递送服务外包给当地的运输公司，运输公司每递送一件家具通常要在家助公司的要价上增加10美元～30美元，虽然价格不高，但对于装修公司的顾客来说，免费递送家具更容易在心理上得到认可，因此，装修公司的顾客到别处购买家具。

（2）家助公司的每一个店铺受到限制，无法展示各种产品。所有订货中，通常只有7%能够从存货储备中得到满足。如果一个店铺没有存货，订单将被转移到家助公司的地区仓库，从地区仓库存货中提取家具，第二天起运家具至店铺，顾客最早得到家具的时间是在原始订货后的3天～7天。若地区仓库也无存货，则顾客得到家具的时间更长，因为，家助公司要向制造厂订购。由于递送时间的延长和不确定，装修公司主要向独立的配送商购买，以满足家具递送时间和安装时间的衔接，保证装修公司按计划装修。

威特摩尔公司是一家家具制造公司，其主要顾客是零售层次的经销商。目前有2个制造工厂和6个地区配送中心。6个配送中心遍布整个美国，40%的顾客利用电子手段进行订货。威特摩尔公司的制造厂通过销售预测来制订生产计划。预测在装配前6个星期锁定。3个配送中心承担全部的产品库存并维持最低的库存水平。当库存下降到预定的最低限度时，进货订单就送往相应制造工厂。其余的3个配送中心储备的只是一些周转快的产品。当接受顾客订单时，订单将被分配到离顾客最近的配送中心，如果该中心缺货，缺货产品就从离该中心最近的配送中心中调拨或向制造工厂订购。如果预定的产品是多品种，一直要到所有产品备齐后再装运，以保证一次递送，顾客可以得到所需全部产品。

所有订单都经过配送中心处理，配送中心每晚检查汇总订单，设法进行整合装运，并选择合适的递送路线。当最初被指定的配送中心的存货可得时，通常订货周期时间为3天～6天。内部配送中心之间的存货调拨通常需要2天～3天，当一种产品向制造工厂延伸订货时，在订货周期上需再加8天～12天。

威特摩尔公司的原主要伙伴是幸福家具公司，其销售额曾达到威特摩尔公司的25%，但是，由于幸福家具公司出现了财务危机，其飘忽不定的订购正造成威特摩尔公司开工不足。目前，威特摩尔公司急需寻求新的合作伙伴。

问

题：

（1）威特摩尔与家助公司有合作的可能性吗，说出理由？

（2）如果合作，威特摩尔公司现有的物流系统哪些方面需要改进，请设计出其物流运作方案。

物流学原理模拟试卷答案

（第一部分）

一、判断题

1.A 2.A 3.A 4.B 5.A 6.B 7.B 8.B 9.B 10.A 11.B 12.A 13.B 14.A 15.B 16.B 17.B 18.A 19.A 20.B 21.A 22.B 23.B 24.A 25.A 26.A 27.B 28.B 29.B 30.A 31.B 32.A 33.B 34.B 35.A 36.A 37.B 38.B 39.A 40.B 二、单选题

1.C 2.C 3.A 4.B 5.C 6.A 7.D 8.D 9.A 10.D 11.B 12.D 13.C 14.A 15.A 16.C 17.C 18.B 19.C 20.C 三、多选题

1.ABCDE 2.ABCD 3.ABCE 4.BCE 5.BCD 6.ABD 7.ABCDE 8.ABCDE 9.ABCD 10.ACD

（第二部分）

一、简答题（略） 二、计算题

1. 解：因为单位物资的价格V＝100元

单位存货价值的每年持有成本（按产品价值百分比算）W＝25% 所以 C1VW＝25元/单位物资˙年

又因为 R＝1800单位/年, C0＝100元/次

根据 EOQ＝根号（2 C0R/ C1）=根号[（2×100×1800）/25]=120单位 方法1 经济订货周期T*＝根号[（2 C0）/ （C1R）]

T*=根号[(2×100)/（25×1800）]=0.8月

方法2 每年订货次数＝1800/120＝15次 则经济订货周期＝12月/（15次/年）＝0.8月

年总成本 TAC＝（Q×C1）/2+(C0R) /Q=(120×25/2)+(100×1800)/120＝3000元

2．解：S＝1000×120/(365×1.2×0.4)=684m2 三、论述题（略） 四、案例分析题 分析要点：

（1）可以合作，利用信息系统接合，把威特摩尔公司的仓库、配送中心向家助公司配送，有信息中心处理各种事物，可整理汇总的订单、整合装运选择合适的递送路线。

（2）威特摩尔公司主要客户是零售层次的经销商，寻找合作伙伴，尽快缩短订货周期，经过整合缩短环节使顾客最短时间内得到家具。

（3）通过预测制定生产计划，维持合理库存水平；改善递送服务水平和质量，搞好统一管理，方便沟通。

习题集

一、简答题

1.物流活动主要有什么要素组成。 2.解释物流总成本原则的意义。 3.供应商选择的指标主要有哪些？

4.MRP系统结构具体包括哪些方面因素？如何运作？

5.MRP、MRPⅡ、ERP有何异同？

6.订单处理包括哪些流程，各流程中关键问题有哪些？ 7.掌握各行业订单管理特点与主要流程。

8.物流客户服务水平具体表现为哪几方面？是否可用确切的值表示？

9.如果你是一家企业的物流经理，如何设计你公司的物流服务水平以达到利润最大化？其步骤具体有哪些？

10．如从我国上海港运输4TEU的鞋子去德国汉堡，有几种运输路线，各有何优缺点？

11．详细阐述集装箱班轮运输进出口流程和注意事项。 12．承运人的选择依据有哪些？

13．如何运用Excel（Spreadsheet）进行最短运送路线的决策，步骤有哪些？ 14．配送中心与传统的仓库有何异同点？ 15．配送中心的运作流程如何？

16．拣货有哪些主要方法，各有何优缺点？ 17.配送中心选址的主要影响因素有哪些？

18.在运用AHP综合评估法选址时运用什么方法对各项方案进行评分？ 19.库存持有成本具体有哪几方面组成？ 20.EOQ的适用条件有哪些？ 21.如何实施ABC库存管理方法？

22．德尔菲法的步骤有哪些？如果你是某集装箱港口的装卸经理，如何运用该方法预测2015年的集装箱吞吐量？

23．时间序列方法与因果回归方法有何区别，具体如何运用？

二、计算题

1． 为亚东公司选择供应商。

亚东公司需要向供应商购买汽车灯泡，现有三家主要的供应商A、B、C，有的供应商技术水平较好，而有的供应商灯泡价格较低，而有的供应商交货准确率较高，因此亚东公司想运用科学的方法来综合评估各个供应商的履约能力，以确定综合能力最强的供应商。

具体分析：可应用上述的供应商评估流程为亚东公司选择供应商。

（1）成立供应商评估和选择小组

根据亚东具体情况，成立包括采购人员、技术人员、财务人员及物流管理人员在内的供应商评估与选择小组。 （2）确定全部的供应商名单 供应商A、B、C。

（3）列出评估要素指标并确定权重

根据企业和产品特点，亚东公司选择了以下7项主要评估指标：技术水平、产品质量、交货准确率、价格、 地理位置、 售后服务及提前期。

上述这些指标的权重运用经验法获得，根据经验，亚东公司认为就选择供应商而言，这些指标的权重数值（重要性）如表2-2所示：

表2-2 各项指标的权重 指标 技术水平 产品质量 交货准确率 价格 地理位置 售后服务 提前期 （4）逐项评估每个供应商的履约能力

针对各项评估指标，根据三个供应商的履约能力逐项进行判断和评分，此处以1～5分进行打分，如表2-3所示。

表2-3 供应商指标得分表 指标 （1） 技术水平 产品质量 交货准确率 供应商A得分 供应商B得分 供应商B得分 （3） 4 3 5 （3） 3 4 3.5 （3） 4 5 2 权重 0.2 0.3 0.1 0.15 0.05 0.1 0.1 价格 地理位置 售后服务 提前期 （5）综合评分并确定供应商

2 4 3.5 4 4 3 4 3 3 3 2.5 3 将三个供应商的各个指标的得分乘以各指标权重，进行综合评分，以确定得分高者为侯选供应商。最后选定得分最高者为供应商C。供应商评估选择表2-4所示。

表2-4供应商评估选择表 指标 （1） 技术水平 产品质量 交货准确率 价格 地理位置 售后服务 提前期 综合得分 （2）×（3）后累加

2、某物流分拨企业其物流服务成本及销售收入曲线如图4-4所示， SL(Service Level)是物流客户服务水平，表示订货周期为5天的订单所占的比重。根据调研可知，销售收入随着服务水平的增加而增加，它与物流客户服务水平的关系是；同时物流管理控制成本随着服务水平的增加而增加，其数量关系可表示为，求解最佳物流服务水平，使得总效益最好。

权重 （2） 0.2 0.3 0.1 0.15 0.05 0.1 0.1 3.45 3.6 3.65 供应商A得分 供应商B得分 供应商B得分 （3） 4 3 5 2 4 3.5 4 （3） 3 4 3.5 4 3 4 3 （3） 4 5 2 3 3 2.5 3

图4-4物流服务成本及销售成本曲线图

解：为求最大利润，根据题意可知，总利润如式4-1所示：

(4-1)

对该公式中的SL(物流客户服务水平)进行求导，使得

(4-2)

可求得：SL=37.2%

3、一家快餐配料速递公司，它向客户承诺，不管客户何时订货，它都保证在次日的上午10点送到。如果早于或迟于10点两个小时，也就是说在8点以前或12点以后送到，客户将拒绝收货。如果不是10点准时送到，但在正负两小时内送到，客户会收货，但是A将付给客户相应的赔款，赔款额符合公式 ， 其中：是实际送货时间，是送货时间目标值(即10点) 赔款最高限额为10美元。已知A公司的物流控制成本为。求A公司最佳送货时间，使得总成本最低。

解 从题意可知，A公司的总成本为物流控制成本和赔款，即

(4-4)

设，对公式4-4进行求导使其为0，得

所以关键问题必须求出值，根据题意可知，最高赔偿额为10美元，也即时，

所以可求得：，故最佳送货时间为9点和11点。

4、博登公司客户服务水平

博登食品公司在其仓库中存有柠檬汁系列产品。博登曾经在仓库中存放相当多的这种产品，可以保证4年内都不会缺货，此时该产品的服务水平超过99%。虽然这是公司销量很高的产品，但问题在于是否有必要将库存水平订得这么高？

根据公司内部的一般经验，服务水平每变化1%，毛收入就变化0.1%。仓库每周向零售店补货，所以客户服务水平可表现为补货提前期内仓库有库存的概率。 销售毛利是每箱0.55美元，每年经仓库销售的量是59，904箱。每箱标准成本是5.38美元，年库存持有成本估计为25%。补货提前期是1周，订货标准差为350箱 (Z是现货供应概率的正态分布曲线系统)。试分析其最优服务水平可为多少？(即在补货期内有存货的可能性) 讨论题：

1.博登食品公司物流客户服务水平表现怎样？为什么？ 2.博登食品公司现货供应概率最好为多少？为什么，如何求解。

解：当总成本最小(总利润最高)时可得最优服务水平。根据微积分概念，为方便求解，也即当收入变化量等于成本变化量时，为总成本最小。 (1)当服务水平(现货供应概率)变化1%时:

销售收入变化量=0.55×59904×0.1%=32.95美元

(2)当服务水平(现货供应概率)变化1%时:

库存成本变化量=0.25×5.38×(350×?z)=32.95美元

因此可求，?z=0.07左右时可得最优服务水平。

可从正态分布表中查出当服务水平变化1%时Z的值，即从93%变动为92%时，?z=0.07，因此可得最佳现货供应率为92%左右。

表4-3 数据表 服务水平的变化SL 87%～86% 88%～87% Z的变化值?z 1.125-1.08=0.045 1.17-1.125=0.045 安全库存成本变化值350×?z(元) 21.18 21.18

89%～88% 93%～92% 98%～97% 1.23-1.17=0.05 1.48-1.41=0.07 2.05-1.88=0.17 23.54 32.95 80.03 也可以表现如图4-7所示。

图4-7 客户服务水平与收入、成本关系图

5、5－5中列出了从Amarillo、Texas 到Fort Worth、 Texas 之间的主要高速公路。每两个城市之间的运输时间如下图所示。请找出一条从Amarillo, Texas 到Fort Worth, Texas 之间的最短路径。

图5－5 城市之间的运输时间

分析：

该问题是一个网络最短路问题,也是优化问题,所以我们可以运用EXCEL（SPREADSHEET）来求解类似的问题：

(1)首先输入已知数据(网络各节点之间的运输时间和流向)。

具体如表5－5所示，值得注意的是各节点与自身之间的运输时间为0，没有连接的节点之间假设一个非常大的数字，此处可取1000,000，其他数据按题目所给。

表5－5 数据表格

（2）输入决策变量

此处的决策变量为0和1，0就意味着两个节点之间没有连通，不从该路径走；1就意味着两个节点间有连通，从该路径走，如表5－6所示。

表5－6 决策变量表

（3）输入决策目标

决策目标就是从起点到终点总时间最短，也就等于各点之间的运输时间乘以决策变量，如表5－7所示。

表5－7 决策目标表

（4）输入约束条件

由于这是一个网络，所以必须使各节点和网络的净流出量保持平衡，如表5－8所示：

表5－8

（5）最后应用规划求解。

如图5－6所示。

图5－6 规划求解参数

最终可求出最短时间为384，路径为A－B－E－I－J。

6、商店有甲商品出售。每单位甲商品成本为300元，其存储费用每年为成本的20% 。甲商品每次订购需订购费20元。顾客对甲商品的年需求量为3650单位。其需求率为常数（顾客每天需求甲商品数10单位）。求经济订货批量EOQ

解：利用 EOQ公式计算

7、某物流装卸公司作业工班数与操作吨如下表所示,请问二者是否为一元线性回归关系，并求作业工班数为6时的操作吨？

表9.4某物流装卸公司作业工班数与操作吨

作业工班数 1 2 3 4 5 解：

在此题中，需要用作业工班数预测操作吨，因此操作吨是值，即应变量，作业工班数是值，是自变量。关系如表9.5所示。 1 2 3 4 5 平均 表9.5 作业工班数与操作吨数量关系 1 4 9 16 25 总和 150 157 162 166 177 平均 150 314 486 664 885 总和 操作吨 150 157 162 166 177 3 55

162.4 2499 所以操作吨： ，当作业工班数是6时，操作吨 再将原始值与预测值画出图9-1所示的拟合图进行比较。

图9.1 原始值与预测值拟合图比较

三、案例分析题

案例1 耐克（欧洲）的物流解决方案

贝弗通是欧洲的耐克分公司，在20世纪80年代由于耐克业务的高速增长，耐克在欧

洲各地区建立了很多的分销中心。很多国家都有一个甚至更多的耐克运动鞋的分销中心，而且这些分俏中心都是各自独立运作，有自己的商业系统。

20世纪90年代，耐克公司发现欧洲的业务发生了严重的亏损，物流系统分析师发现在德国非常受欢迎的鞋子，在邻近的法国却被堆积在仓库中。物流系统分析师发现每年欧洲耐克光在库存一项的浪费额就高达几百万美元。很多分销店额外的库存不得不被打折处理而却不顾这样一个事实，那就是同样的鞋子在别的分销店很畅销。

物流系统分析师给出了这样的建议：将欧洲现有的所有的25个分销中心撤销，而将所有的资源集中建设一个大的分拨中心，地点定在比利时的纳克达尔，该城市靠近著名大港安特卫普和鹿特丹，该分拨中心有近8万平方米的规模。耐克将付出更多的运输费用，因为原先在各国都有分销中心，运输距离较短，现在只有一个分拨中心。但是同时耐克认为这将大大减少鞋子的库存量，大大减少库存费用。

由于耐克运动鞋是体积小、附加值高的产品，所以其运输成本只占物流总成本的比较小比例，但是库存成本占货价值比例却要高出很多，所以耐克欧洲公司采取了物流系统分析师的建议，在欧洲只建设了一个大型分拨中心，选择支付更多的运费却大大降低了库存成本，而库存成本的减少大大超过了运费的增加。

另一方面，耐克欧洲公司强化了它的运输管理能力和水平，使全欧洲客户所要求的货物在下订单一天后就能从纳克达尔运到客户手中，客户的满意度水平并没有下降很多，而且大大降低了总成本。 讨论题

? 在20世纪90年代年耐克欧洲公司的物流系统出现了什么问题？ 耐克欧洲公司是如何解决这些问题的？ ? 在解决问题的过程中体现了什么物流原则？

案例2 美国福特汽车公司的及时制

20世纪最初的20年间，福特首先将泰勒的科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础，因此，也被称为泰勒制或福特制管理模式。其基本特点表现为大规模批量生产，以实现规模经济效益。这种最早应用于汽车工业的组织生产方式很快就扩散到其他产业。在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。进入70年代后，福特制出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是他们无法对市场多样化的需求作出更快的、更适宜的反应。

80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零部件，于1987年开始实施JIT。

福特汽车的及时生产是以最低库存直接针对市场需求的小批量生产、其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性。厂房的布局使机械加工过程组合的更密切，这样可以减少材料的移运。另外，由于与零售商达成协议，因此生产计划可以稳定。公司的及时生产需要准时制系统的支持。福特汽车公司的准时制系统具有以下几个特点： 1）厂内系统

福特汽车公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险库存，除非需要作安全库存的关键物品，消除大多数非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料地点，消除大宗库存，取消库存用地。通过将原料直接传递到生产线进料地点，而取消了额外的物资管理。同时使用可退换容器来改进搬运效率。 2）包装系统

所用包装是专门为福特汽车公司设计的，采用可折叠式包装以便回收。减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性以便于运输，标签及文字记录的位置准确化，使得搬运快捷准确。优化模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是生产线进料处的搬运效率。 3）运输系统

及时物流需要可靠的运输供应者。福特公司尽量减少运输承运人的数量，谈判合同包括惩罚条款。随时检查运输系统的可靠性，必要时用汽车运输来代替铁路运输。在可能的情况下，用及时性铁路运输来取代常规铁路运输。

4）内向运输系统

汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送：使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，减少卸货车辆的等待时间。采用循环收取的办法，以便一辆车能够从若干的供应者那里收取物料，这样，重复和线路熟悉提高了效率。运输公司与福特公司每天通过计算机网络信息系统进行通信，如一个实时的电子通讯系统，即物资需求系统（DMRS）来联系。另外，还利用铁路运输来发展及时性服务。 5）供应者

供货方均以年度合同的方式向福特公司供货。供货方掌握20天的关于福特公司每日生产需求的连续报表，以便使供货计划由每天物资需求系统来连接。每天晚上，DMRS将次日物资需求信息传递给运输公司。供应者必须及时将物资准备好以便装车。运输采用特定的集装箱、用特定的拖盘并在特定的时间、窗口进行。承运人将在特定的时间、窗口提取物资，货物往往在当日或连夜运送。 6）成功因素

从福特公司的成功经验来看，及时管理协调员是确保系统正常运行的关键：当供货者或承运人或福特厂家未能按计划运作时，及时管理协调员对系统进行调整；当供货者或承运人一方违约时，及时管理协调员要追究其责任。另外，福特公司和供货者及承运人三方按计划运作，建立伙伴关系，履行各自的承诺。福特公司对可靠的服务支付费用，并帮助培训。 讨论题:

1.福特公司及时制实施的具体过程。 2.该公司有什么成功经验？

案例3 ABC公司订单履行流程

一、背景介绍

ABC是一个成功经营男女时装业的公司，该公司采用的是邮购销售方式。它定期向目标客户寄送印刷精美的产品目录，客户通过邮购或电话方式订货。该公司客户群主要是由丁克家庭组成，他们也会收到其他公司的产品目录。市场现状是：时装业竞争十分激烈，邮购业务仍在迅速增长。在同类企业中，ABC公司被公认为提供最佳产品组合，产品质量和客户服务。该公司两个关键的客户服务要素是：1.公司的收货、包装及发货程序都非常及时；2.退货程序是“客户友好”方式。ABC公司所销售的服装是委托韩国、中国香港、中国台湾和新加坡的制造商进行生产的。

二、案例反映的问题及产生的原因

问题一：ABC公司所处的服装业的行业特点决定了该公司要有具有非常有竞争力的国际化物流系统。

问题二：ABC公司面临着强有力的竞争，销售方式需要进一步改进和完善，物流信息系统有待进一步提高。

问题三： ABC公司的退货程序是“客户友好”方式，但是这种方式开支很大，而且受到高层管理越来越多的关注。

问题四：ABC公司所销售的服装是委托韩国、中国香港、中国台湾和新加坡的制造商进行生产的。公司采用海路联运方式将预先包装好的货物运至内陆中央配送中心，再利用UPS进行单个客户的递送。由于消费者偏好变动快，有时甚至是在销售季节过程中就发生了变化，公司必须具备持续的快速响应能力。

问题产生的原因：首先，ABC公司只有邮购和电话订购销售方式，就邮购而言时间周期太长，而电话订购由存在电话费用和电话拨通率的问题。其次，退货流程为“客户友好”方式，没有建立恰当的反向物流管理系统导致了较大的开支。再次，由于ABC公司所销售的服装是委托韩国、中国香港、中国台湾和新加坡的制造商进行生产的，所以国际环境因素对ABC公司未来的成功影响巨大，一旦公司所在国与其供应商所在国政治和外交关系恶化，则ABC公司即将面临缺少供应商供货的危险。即便是公司所在国与各供应商所在国政治和外交关系稳定，如果国际上发生战争，也将会影响ABC公司最终收货和发货的准时性。此外，国内消费偏好和流行趋势的变动对ABC公司的成功也将产生巨大影响。

三、解决问题的建议

首先，对于ABC这样的从事物流活动，而且公司目标客户的偏好变动又很快的公司来说，物流信息系统对ABC公司十分重要。ABC公司应该采用更有效的销售方式，增加网上购物的服务，提高客户的订货便利程度。其次，增强企业竞争能力和反应速度。这种反应速度主要体现在：商品上市时间和订单作业时间。产品上市时间是指从消费者需求发生，到产品上市之间的时间间隔。它的长短取决于企业捕捉市场信息的速度、产品开发速度、产品制造速度、产品分拨速度。订单作业时间是指从客户发出订单到收到货物的时间。这取决于产品可得性和企业处理订单的作业方式及效率。这包括客户发单到企业收到订单、订单处理、订单准备到根据定单发货4个方面。各种单据传输应该电子化、采用信息系统对在途货物跟踪定位并实现市场信息的跨国传递，这些都可以进一步实现在跨国物流作业中的快速反应。再次，由于ABC公司所销售的服装是委托韩国、中国香港、中国台湾和新加坡的制造商进行生产的，国际环境对公司成功有极大的影响，公司存在极大的风险，上述第二和第三点都必须通过进一步完善国际化物流信息系统来实现。信息系统应包括以下几个主要方面：①客户信息管理中心。使用客户管理系统(CMS)管理客户名称、单位、地址、联系方式、收入情况以及客户订货频率、偏好等信息，以便针对性地为客户提供个性化服务，并预测市场情况。② 配送中心仓储管理。使用仓储管理系统(WMS)管理仓库的收发、分拣、摆放、补货、过库等等，同时WMS可以进行库存分析、与财务系统集成。更加先进的WMS还能帮助企业实现“逆向物流”(返修、回收等)，并适应企业产品“推迟”策略对配送中心的管理需求。③运输与发货管理。使用运输管理系统(TMS)优化运输模式组合，如空运、陆运或水运等，寻求最佳的运输路线。TMS还可实现在途物品的跟踪，并在必要时调整运输模式，实现车队管理、运输计划、调度与跟踪、与运输商的电子数据交换(信息集成)等。④劳动力资源管理。为了充分发挥人力资源的潜力，改进劳动生产率，需要建立员工的培训系统和绩效评估系统。⑤加快供应链的物流响应速度。通过建立物流信息系统，达到全局库存、订单和运输状态的共享和可见性，以降低供应链中的需求订单信息畸变现象。在保证信息安全的前提下，同3PL服务企业建立起信息共享的信息平台。⑥物流整合。即采用最优化理论，将企业物流上的各个环节综合考虑，制定全局优化的物流策略或物流执行指令。最后，关于公司的退货程序问题。正如国际著名企业西尔斯负责物流的副执行总裁所说，逆向物流也许是企业降低成本的最后一块处女地。美国物流管

理协会资深专家、南佛罗里达大学教授詹姆士·司多克也指出，公司对退货如何处理已经成为一项标新立异的竞争策略，并正式成为企业提升效率全新领域。逆向物流，与传统供应链管理相反，逆向物流为恢复价值与合理处置，而对原物料、中间仓库、最终产品及相关信息，从消费地到起始地实际流动所进行有效规划、管理与控制的过程。商业退货具有以下特点：产生的地点、时间与数量难以预测；产生地点分散、无规则，且不可能一次向接受点转移；发生的原因通畅和产品质量和规格数量有关；退化系统和作业方式通常比正向物流来得复杂多样。企业在进行退货等逆向物流活动决策时，最重要的考量因素之一即是逆物流对企业生产成本与利益的影响。当企业在评估逆物流活动时，传统的观点注重以低成本为考量，但是退货通常视为客户服务计划的一部分，将会对顾客与公司的获利造成影响，因此，较于成本与利益，应最终视其对企业产生的影响而定。综合以上考虑因素，ABC公司应作如下退货程序的设计： 根据核准单接收退货采用信息系统来记录经过客户正当退回的验收核查收到的货品、日期、数量和质量，可以对照退货核准单、退货数量通过库存量和购买订单收货数量的减少量反映出来，根据原先收到的购买订单或购买协议将物资退回到相应的供货商，重新包装配送给其他合适的客户。

四、结论

一个公司的成功运作，单靠某一个方面的提高是没有用的，只有综合以上提及的快速物流响应信息系统和退货程序解决方案，才能使企业达到最小总成本，同时又可最大限度地规避风险，从而实现物流——企业新的利润源泉。

讨论题：

1.ABC公司订单处理流程中主要可能存在什么问题？ 2.ABC公司物流信息系统是如何建设的，主要针对什么问题？

案例4 戴尔公司物流客户服务

1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司(Dell)被评为第一名，它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件大王的微软公司也屈居其后。

一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就，答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 1）与IBM竞争

19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级 大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与IBM公司竞争”。戴尔在童年时候就萌发了创业的思想，12岁时，他举办了一次邮票拍卖会，赚了1,000美元。高中毕业前，戴尔通过卖报纸获得了18,000美元的收入，他用这笔钱买了一辆宝马车。戴尔认为，他的退学决定是正确的。在闯入商海的第一年，他的公司营业额就超过了600万美元，这些全部是从出售计算机中赚来的。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。 有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。戴尔在上大学时候就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此懂得到用户渴望低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔占据了全球3%的市场份额，1996年上升到4%。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍，1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。2004年戴尔有20,800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。

1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产

名列全球第7大富翁(第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元)。目前，戴尔的资产以平均每天1,000万美元的速度增长。

2）网上直销

通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拔电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务，目前，戴尔公司每天能够接到50,000个这样的电话。

1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消费者并不认可，戴尔计算机销售额迅速下降，戴尔公司的股票也从1月份的49美元降到了7月份的16美元。戴尔很快认识到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上来。

随着近年来互联网的兴起，戴尔将兴趣转到网络直销上来，这一次他又成功了。戴尔在线商店于1996年7月开业，每天销售600万美元的PC机和辅助设备，现在这一数字已超过了1,000万美元。戴尔网址(www.dell.com包括42个国家的站点，每周有200多万人浏览，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，互联网直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。

戴尔不是第一家，也不是唯一一家从事网上销售的公司，其他一些高新技术公司例如Cisco公司，在这方面的尝试也很成功，但是戴尔成功的故事更为精彩，因为互联网与戴尔的直销模式配合的天衣无缝，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。而其他大多数厂商、无论是康柏、IBM还是苹果，都通过传统渠道销售计算机，他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。 戴尔只有12天的库存，这使公司能对新的技术、顾客需求的转变以及价格的波动作出快速的反映，根据接到客户订单再生产的原理，它甚至还设计出了没有仓库的工厂。戴尔提出：“如果我们不给仓库留地方，就不会有库存。”对戴尔的这种做法。外界给予高度评价。美国著名管理学家迈克尔·哈写道：“这样的效率有助于使国家经济免受周期性的繁荣和萧条的影响。

如果企业在经济繁荣时期不再生产过剩，那么当需求降低时，企业就不至于被迫减少产量，解雇工人。”)

目前很多计算机厂商已开始向戴尔学习，把市场和技术信息放到网上，与客户建立直接联系。与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。顾客不再需要打电话给公司，而只要接上互联网即可。戴尔提供了有关技术支持、产品和定价信息的联机服务，因此它可以用更少的雇员与更多的客户打交道，此举节省了大笔开支，包括巨额的电话账单。

目前，戴尔公司准备进一步扩大其网络业务。公司甚至还提出了一个更为宏大的战略，即在全球范围内，让所有的顾客在网上进行一切交易。

3）倾听客户声音

为了能够直接倾听客户的声音，戴尔公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。戴尔说：“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的。” 在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。会议需要明确客户想要的产品和服务，并且找出满足他们的方法。有时，会场还通过扬声器接通一位客户的电话，请他提出意见、希望和见解，发表不满，然后大家一起讨论。

有这样一个例子：很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高性能的笔记本电脑，戴尔当时并不生产这种电脑，但他们发现大量客户都存在对这种产品的需求时，于是马上投产，推出一种主频100 M的笔记本电脑。该公司是率先推出这种笔记本电脑的公司之一。

“关心客户会”的议程还包括，查找出最近出现的失误：哪个部门或环节出现了问题？出问题的原因是什么？谁来负责解决？解决问题的最后期限是哪天？戴尔本人每个星期都要花几个小时的时间，阅读公告板，寻找客户对产品性能和可靠性的评论。“这有点像一种在线专题讨论组，客户们在这里讨论他们喜欢和不喜欢什么，讨论不同的品牌和性能，某家公司超过另一家公司的原因，以及市场的真实情况。我发现这些讨论对了解我们的消费者在想什么极有帮助。”戴尔这样评论。戴尔认为，作为公司领导者，光看统计数字还不够。他解释说：“总

的统计数字很重要，我们像其他公司一样，对客户进行有组织的调查。但我们还以自己的方式走出去，获取来自各个方面不寻常的反馈。这是窥视客户思想的另一个窗口。”戴尔经常抽出一些时间，到办公楼走动。碰到销售人员，就向他们了解需求情况，了解客户提出的意见，是否喜欢戴尔的产品等。在工厂，戴尔与工人交谈，向他们解释公司的战略和发展方向。

戴尔每星期都要和任选出来的大约25名员工一起吃一次盒饭，向他们强调客户至上的准则，倾听他们的意见和建议。 “我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商，”戴尔说，“我们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且作出反映作为公司的立足之本。”

4）直销在中国

戴尔在亚太地区12个国家和地区开展了直线订购业务。20世纪90年代初，公司通过与当地分销商合作，首先打入了亚洲的几个主要市场，从1993年开始在设施和人员上进行了直接投入。

戴尔在亚太地区采用的是它于20世纪80年代在美国首创的直线订购业务模式。客户可以直接向戴尔订购计算机，并于7天内收到订货。客户还可以受到终生免费的技术热线支持，并享受公司的次日现场服务。

公司设立了“亚太客户中心”，用多种语言服务，客户在电话中提出的技术问题，80%以上能在10分钟之内解决。 戴尔于1993年5月进入中国市场。戴尔公司认为，“无论是现在还是将来，中国都是至关重要的市场，戴尔公司相信在华开展直线订购业务，将使中国客户以一种崭新而便捷的方式，直接购买计算机”。戴尔看好中国市场的理由在于，中国用户对计算机的需求在成倍增长，中国人对网络的认识在不断提高。

据统计，1993年我国互联网用户只有2,000个，而到了1998年底，就已经增加到210万个，4年内增长了1,000多倍。随着我国信息化的发展，将有越来越多的企业用户转向PC制造商和零售商的WWW站点，在线采购台式机。今后几年，企业在线采购PC机的增长率的将达到10%-20%。戴尔曾委托国际调查公司对中国市场进行了9个月的调查，认为直销计划是可行的。

1998年8月，戴尔公司在中国9个大城市开展了直销业务。4个月后，戴尔的中国销售业绩比预期的增加了25%。1999年2月，戴尔宣布将在华直销范围扩

大到13个城市。戴尔中国区总裁陈大伟表示，戴尔将在3年内把直销区扩展到100个城市。

针对中国市场的特点，戴尔提出以下发展战略：①通过直线订购方式，以卓越的价格和性能，向中国用户提供计算机产品和技术服务；②利用戴尔对中国市场的了解，将本地语言的软件和操作系统集成到戴尔的计算机产品中去，为市场提供更多的相关技术；③加强对员工的培训投资，转让先进技术，提供最佳的客户服务，加强市场营销以及财务、制造和管理运作。戴尔在中国市场的工作重点是：“强化对戴尔的认知，并致力于开发市场的长期潜力。”考虑到中国各地之间用户使用水平与基础设施极不平衡，在直销地点上，首先选择大城市；在直销面对的客户上，以大型企业为主，逐渐延伸至中小用户。

戴尔在厦门建立了“中国客户服务中心”，为在中国的客户提供产品和技术帮助，该中心通过预装本地语言的软件和操作系统，按订单方式生产，以满足客户的不同需求。考虑到目前中国网络不发达的特点，戴尔在中国也有一些代理销售业务。

在北京、上海、广州等城市，戴尔设立了一些正式代表处和非正规家庭办公室（Home Office）机构。这些机构主要负责与当地大客户的公关工作，没有订货、售后服务和运输职能。在配件供应、服务、运输、宣传等方面，戴尔采取委托方式，但他们不与任何一家受托公司签署长期合同。戴尔只对他们提出要求和管理方面的建议，如果这些公司不能达到要求，戴尔就会中止与他们的合作。

与分销比较，戴尔直销模式的特点是：按照客户需求制造微机，并向客户直接发货。戴尔人最爱说的一名话就是：“两点之间，直线最短。”直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本。据称，直销产品要比同类产品价格低15%～20%，这是戴尔效益好的主要原因。

讨论题：

1.戴尔成功之处在于哪里？

2.戴尔的客户服务模式是什么，优点是什么？

案例5 玻璃运输中的合伙关系

如今托运人在寻找运输供应商时，更多考虑的是成本和服务。LOF是一家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是搬运和运输大量棘手的产品。LOF公司对顾客的承诺使其需要这样一种承运人，即既有竞争性价格，又能优越的物流服务。这些服务需求要求LOF公司去寻找有创新意识的承运人和实力强大的渠道伙伴。

在过去，LOF公司曾使用过多达534位承运人进行内向和外向运输。玻璃运输往往需要使用专业化设备，以使玻璃损坏降低到最小程度。但如果使用专门化设备，则意味着LOF公司无法提供回程运输的产品，因此，承运人要么以竞争性低价揽取回程运输品，要么LOF公司支付空载回程费用。

值得庆幸的是，LOF通过与两位承运人的联盟，解决了这个问题。所用内向和外向的零担装运货物全部安排给罗德威物流服务公司承担。虽然该公司负责与装运有关的所有日常业务、跟踪和支付，但它并不需要运送所有的货物。这种安排使LOF公司向其供应商提供免费电话号码，对所有的内向装运给予协作。这种“礼仪路线”系统为内向和外向的装运都选择了最低成本的运输方式和承运人。该系统已在300万美元的运输预算中减少了50万美元，并排除了7万件的书面工作。此外，凯斯物流公司提供第三方的付款服务，负责用电子手段处理所有的账单信息。

尽管成本是LOF联盟所要考虑的一个因素，但在建筑玻璃的整车运输中依然存在着强烈的质量意识。Schneider National公司的专门化卡车营运需要18个月的试运，才获准LOF的承运人之一。Schneider National的总裁，唐·斯纳德声称，这是他所经历的最严格的审查之一。Schneider National公司与拖车制造商Wabash Nation公司是伙伴关系，他们对一种专业拖车申请了专利，专门来运输LOF公司的玻璃。这种拖车采用一种A字型设计，改变了标准的平板卡车结构，也排除了专门化设备所产生的问题，但不适合其他货物的回程运输。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之间的排他性安排，确保了所有设备都可以为三方合作人利用，任何一家公司都不会承担发展总量紊乱的风险或是财务风险。由于之中独特的运输合作伙伴关系，使这三家公司分别享受各自在其行业中的竞争优势。

除技术方面外，LOF公司在其他承诺上也确定了非常高的服务期望和要求。LOF公司不是利用价格来刺激业务，而是致力于降低总成本。尽管LOF公司认识到它的合作人在业务上必须要有充分的回报，但它认为超额的利润反而会损害合伙关系。LOF公司在所有的组织层次上保持着与合伙人之间的广泛沟通，这有助于进一步了解合伙关系的价值和状况。LOF公司认为，在这种合伙关系的处理中，将会为其顾客创造重大的价值。

讨论题：LOF选择承运人考虑的主要因素是什么？

案例6 MMH公司配送系统

MMH公司有三个配送中心（DC）位于美国，在其位于加拿大魁北克的制造工厂内有一个中央供给设施。这里介绍它们的配送资源计划（DRP）系统在为期8周的时间内是如何发挥作用的。

波士顿配送中心拥有的安全储备水平定在55个单位的小器具。当储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间为2周。

经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称作总需求数。一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心预测在第5周内将只有42个小器具（现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具）。

这将低于安全储备水平，于是，DRP在第3周内（第5周减去前置时间2周）启动已计划订货数为500个小器具。如已预测的那样，订货一到，该配送中心又恢复到安全作业水平。

小器具在芝加哥是高销量货品，所以，芝加哥配送中心的总需求数要比波士顿配送中心高。它一次订购小器具的数量也更多。

经芝加哥配送中心的DRP显示，说明有800个小器具已经在运输途中（已定期接收数），并且应该在一周内抵达。它们如期抵达，并在第6周安排接下来的800个小器具的订货，以应付在第8周内即将到来的低于安全储备的状况。

藉以经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间（2周）。 经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，如果不进行补给，第5周内将剩余30个小器具（60减30），第6周内将剩余5个小器具（30减25），在第7周内现有存货余数为负10（5减15）。于是，圣地亚哥配送中心在第3周——第7周减安全时间、再减前置时间（总计4个星期）启动已计划订货数为150个小器具。

中央供给设施的DRP显示类似于各配送中心的显示，不过，它显示有关启动和接受制造订货方面的主计划建议。

中央供给设施的总需求数是由各配送中心促成的：波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。中央供给设施发现，在第6周内现有存货余数将是负值。因此，它在第3周启动一项主计划订货量为2,200个小器具，以弥补短缺。

波士顿配送中心

现有存货剩余：352 完成周期：2周 安全储备：55 订货批量：500 上期结余 1 总需求数 已定期收取数 预计现有存货 已计划订货数 圣地亚歌配送中心

现有存货剩余：140 完成周期：2周

500 352 302 252 192 122 542 472 412 362 50 2 50 3 60 4 70 周 5 80 500 6 70 7 60 8 50

安全储备：2周 订货批量：150 上期结余 1 总需求数 已定期收取数 预计现有存货 已计划订货数 芝加哥配送中心

现有存货剩余：220 完成周期：2周 安全储备：115 订货批量：800 上期结余 1 总需求数 已定期收取数 预计现有存货 已计划订货数 中央供给设施

现有存货剩余：1250 完成周期：3周 安全储备：287 订货批量：2200 上期结余 1 总需求数 已定期收取0 0 2 0 3 650 4 0 周 5 0 6 800 7 0 8 0 800 220 905 790 670 550 425 300 175 855 115 800 2 115 3 120 4 120 周 5 125 6 125 7 125 8 120 800 150 140 120 95 80 60 180 155 145 110 20 2 25 3 15 4 20 周 5 30 150 6 25 7 15 8 30 数 预计现有存货 主计划收取数 主计划订货点 至材料需求计划（MRP）时间表 DRP的好处与局限性

DRP之类的综合存货计划系统为管理部门提供了一系列的好处。组织上的 主要好处包括营销上的和物流上的。营销上的主要优点如下： （1）改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客抱怨； （2）更有效地改善了促销计划和新产品引入计划；

（3）提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上； （4）改善了与其他企业功能的协调，因为DRP有助于共用一套计划数字； （5）提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力。

物流上的主要优点如下：

（1）由于协调装运，降低了配送中心的运输费用；

（2）因为DRP能够准确地确定何时需要何种产品，降低了存货水平； （3）因存货减少，使仓库的空间需求也减少了； （4）由于延交订货现象的减少，降低了顾客的运输成本； （5）改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性；

（6）提高了预算能力，因为DRP能够在多计划远景下有效地模拟存货和运输需求。

尽管存货管理的计划方法提供的好处很可观，但是对它们的有效性仍存在着诸多限制。

首先，存货计划系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数。该预测数对于指导货物在整个配送渠道的流动是必须的。从理想上来说，物流系统不在任何地点维持过多的存货，所以，在瘦小的存货计划系统内不存在误差的余地。在某种程度上，如果预测精度能够达到这种水准的话，那么，存货计划系统就将运作良好。然而，这就需要对每一个配送中心和SKU都进行预测，并且要有充足

2200 2200 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000 的前置时间以让产品进行运输。由于这些要求，就有可能存在着三种误差来源：预测本身也许有错误；也许在错误的地点对需求作了预计；或者有可能在错误的时间对需求作了预测。在任何情况下，使用预测数去指导存货计划系统时，预测误差就有可能成为一个重大问题。

第二，存货计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。虽然完成周期的变化可以通过各种安全的前置时间加以调整，但是完成周期的不确定因素则会降低计划系统的效力。

第三，由于生产故障或递送延迟，综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。系统紧张容易导致生产能力利用的波动、更改时间表的费用以及递送方面的混乱。由于配送的作业环境具有反复无常的特点，从而更加剧了系统的紧张程度。而在补给运输完成周期和卖主递送可靠性等方面的不确定因素则能使DRP系统极度紧张。当物流计划者了解到这些问题的潜在原因时，他们可以利用诸如安全储备之类的不确定性缓冲方法作好充分准备，以应付频繁发生的作业时间的变动。尽管DRP并非是存货管理普遍适用的解决办法，但是诸如道尔化学品公司（Dow Chemical）和伊斯特曼柯达公司（Eastman Kodak）已经报道，它们使用该方法取得了重大的改善。

讨论题:

1．用自己的话阐述MMH公司DRP实施的具体过程。 2．该公司配送系统有什么优点？

180 工班数 135 140 145 150 155 160 165 170 175 1 2 3 4 5

操作吨 原始值 预测值

86 87 90 92 93 96% 99(%) 32.95

销售收入变化量 服务水平

0 10% 20% 30%

90%

顾客服务水平 (SL%)

销售收入 (百万元) C:物流成本 R: 销售收入 差值

SL表示订货周期为5天的订单所占的比重

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/8y3p.html