透视风险管理民生银行的两次“革命”

透视风险管理民生银行的两次“革命”

提起民生银行的风险防范，不能不提到民生银行的两次科技革命，一次是已完成的数据大集中，一次是正在艰难探索的数字化管理

数据大集中

2001年6月，民生银行实现了“数据大集中将全行所有业务的数据处理均集中在总行一台主机中，它被誉为民生银行第一次革命。通过数据大集中，总行各业务部门、各分支行的存款、贷款、同业拆借、不良资产等业务动态数据，都被实时监测和跟踪，尤其是对分支行反常或异常变动的数据信息的检测和跟踪，可以达到及时防范和化解潜在风险的目的。

利用全行数据集中的优势，民生银行构建了全方位的风险防范体系。

这种全方位的风险防范体系包括在全行建立起事中监督、事后监督、总行重点控制三级账务监控体系；按照客户性质、类别、风险等内容将账户设定为不同类别，并根据重要程度、风险程度采取不同的对账方式和对账要求，实行动态对账管理等。

数据大集中使民生银行总行可随时了解各分行的有关情况，这极大地提高了总行对分行的风险管理能力。以房

贷为例，总行按揭中心可随时监察各分行房贷情况，一旦发现异常，总行按揭中心可立即找到分行负责此笔贷款的客户经理，并马上采取相应行动，以保证贷款的及时收。个人按揭中心总经理高峰将数据大集中形象地比喻为“新干线”，它为民生银行的房贷业务插上了翅膀，而民生银行2003 年房贷从年初的30 亿暴涨到年底的210 亿，而贷款逾期只有0，04％，“新干线”功不可没。

数据大集中将民生银行浩如烟海的数据集中到一起，但它并没有有效地分析和管理这些数据，尽管数据大集中为民生银行的规范化运营、标准化生产和科学化管理奠定了基础，但它并没有改变传统商业银行的运作模式，依靠它来实现与现代商业银行的运作模式和操作方法接轨，还有很大差距。

因此，实现“数字化管理”也就成为行长董文标提出的又一个目标，这也成了民生银行第二次科技革命，而这一次远比第一次规模更加浩大、涉及面更加广泛、也更富有挑战性。

数字化管理

有了数字化管理这一战略目标，但如何实现 这一目标，没有明确的方向，因为在中国还没有 一家银行做过，但这也是中国银行业与国际接轨 所必须做的。因此，这次革命也成为民生银行科 技部总经理韩玮玺个人职业生涯中最具挑战性 的一项任务，他要找到 多旧的管理体系彻底打碎的同时，建立起新的体

系来，有人将此比喻为民生

银行的 “分拆 ”与“重 建”。

在不断的摸索中，韩玮玺认识到这

远远超出技术层面，因为，要实现这一目标必须

要从基础层面突破，在制度、流程、组织结构等 方方面面实现信息化， 化民生银行。

第二次革命大致可分为三个阶段，将全行业 务体系重新梳理为八大系统；从每一业务体系深 入下去做相应的业务流程再造；最终通过 IT 系 统的建设完成彻底的银行再造和转型。目前，第 一阶段的八大系统已基本完成框架设计，开始进 入到第二阶段，即最艰苦的业务流程再造和组织 结构再造。

在科尔尼公司的帮助下，民生银行从

年启动了 “八大系统 ”（即客户信息管理

系种方法，在把现有的许 作已 重新建立起一个新的数字 2002

统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评 价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训 系统和客户经理管理系统），实现基础管理能力 再造。 流程信息化

八大系统”的建设被董文标视为民生银行 从传统的银行管理向现代化商业银行管理进行 的一次革命，也被经叔 民生银行整体管理水平同时对风险防范也起到 很

大作用。

韩表示，民生银行的 八大系统”的实施, 方面将使其本身更加重视各种信息的收集，另一 方面也可能会促使有关信息更加透明化，信息的 收集、使用更加专业化，从而提高整个银行业的 风险防范和管理水

由于这次转型影响到各个业务部门，并将改 变现有的组织

结

构，

因

此，

民生银行成立了专门 的 也被作为一 管理环节之 业务部门、风险管理部门以及科技部门的共同参 与，在产品设计时就将风险管理考虑进去，并提 供相应的技术保障。

业务流程的信息化是信贷风险控制信息化 的前提，而平董事长寄予厚望。提高 个小组来负责这一工作的实施，而风险管理 种管理理念贯穿到各个业务流程和 中。 如在金融产品的创新中

要真正实现风险管理的信息化还有待二1全社会信息化程度的提咼，这是韩特别提至［的。

对商业银行而言，面临的外部风险主要来自企业，而中国目前还没有充分的有关企业在财务、生产、库存、税务、海关、工商等方面的信息，有些信息即使有也没有对商业银行开放，如央行的信贷系统目前对商业银行就是封闭的，银行只能往里面放数据而不能从里面提取信息，信息的缺失使银行在决定贷款发放时面临更大的风险，而这也是国内外银行间一个相当大的差距。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/8wze.html