论华为具体的组织结构形式与其企业战略的匹配性

《战略管理》期末个人作业

题目：搜寻我国大型企业集团的组织结构，分析其具体的组织结构形式与其企业战略的匹配性

我选择的企业是华为技术有限公司，选择原因主要有以下两点

1、在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名

列第一，同时，在全国企业500强中，前一百名中国有企业是占了绝大多数的，而华为能够跻身其中，并名列前茅，说明其发展是十分快速和有效的，基于此，分析它的组织结构和战略的匹配性是很有意义的。

2、华为技术有限公司的组织结构是2011年1月刚重新整改的，这是否反映了其战略的变

革？其组织结构的改变是怎样的？对华为会有什么影响？诸多问题吸引我去查阅和分析。

本文将从华为的战略和组织结构以及华为变更组织结构的战略意义等方面进行探讨和分析。

一、华为的战略

1、愿景：丰富人们的沟通和生活

2、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

3、核心价值观：

从华为使命和核心价值观中，我们可以看到，它将客户放在较高位置，同时也重视企业

内部成员的学习和成长过程。

3、华为的发展战略

（1）全球化经营战略

华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。目前，华为在海外设立了8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。同时华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

（2）品牌战略

华为的品牌战略主要有四个方面，一是做中国CMM的NO1，二是NGN厚积薄发领跑中国，三是向终端产品延伸，四是将3G进行到底，虽然对这些战略并不是很理解，但也能够看出华为独辟蹊径，不断创新的特点，华为品牌也已经进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。

（3）研发战略

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。此外华为加入了ITU、3GPP等七十个国际标准组织，并在其中担任主席、副主席等职位，这反映了它对专利和标准的重视程度，同时，这对于华为掌握未来技术的制高点是十分有利的。

（4）竞争与合作战略

华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。为此，华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。

华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。截至2006年，全球50强运营商中，包括法国电信（FT/Orange）、沃达丰、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。

（5）低成本战略

华为的低成本战略主要在研发和生产环节。在研发环节，华为以市场为导向，购买核心技术，根据客户需求进行改进，降低了基础研发环节的投入。在生产环节，国内市场上，华为可以利用原料、工人价格低的优势，找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商；在国外市场上，华为可以充分利用发展中国家低廉的劳动力。低成本战略使华为获得了相对于竞争对手的价格优势，减弱了华为进入新市场的壁垒。

二、华为的组织结构及其和战略的匹配

由于网络上对于华为的组织结构介绍比较简单，也比较零散，所以我根据个人理解做了整合和部分的调整，可能还是不够全面和完整，因此我将部分组织结构的具体形式结合战略进行了分析。

1、华为的总体组织结构

华为总体组织结构

从华为的总体组织结构中，我们可以看出，华为的各个部门直接由总经理管辖，由董事

会监督，有着比较明显的集权制特点，不过近些年来，随着华为海外市场的扩大，华为也越来越完善了其组织结构，它的市场部和财务部都由国内和国际部门来个两个部分构成，并格外注重客户市场，这鲜明的体现了华为的国际化战略和核心价值观。

2、华为人力部和投资管理委员会的的具体组织结构

华为人力部具体组织结构

华为人力部组织结构是非常复杂的，华为大学的设立也反映出华为对员工培训教育等方面投入了很大的资本，反映出华为对研发技术等重视，这也是华为能够以低成本战略取胜的重要原因之一。同时，我们可以看到华为的人力资源部并不是传统意义上的只有一个人事部门，它是横向发展的，在公司的各个层次都有分布，也更加有效的提高了了华为绩效管理的全面性和科学性。

从它的投资管理委员会中可以看出，华为按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务，技术、财务、营销、市场、采购、制造、服务、质量所在层次是华为的核心组，而开发外围组、营销外围组等是华为的外围组，协助促进核心组的绩效提升。同时华为的人力资源管理团队更加体现了其横向发展的特点，从总裁到部长到处长，都有人力资源职能的划分，不过总裁的人力资源更多的针对与企业的招聘等大方向，而部门更多的在于部门内部员工的培训及绩效提升等。

通过组织结构图的绘制，我深刻体会到华为组织的庞大和复杂，以下是我对其组织结构的进一步分析。

虽然组织结构并没有很完整，不过结合资料和学习，我们也可以发现华为已形成了比较完善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。

从华为矩阵式结构的特点看，第一，从应对环境不确定性角度。华为组织环境的不确定性来自较高的复杂性、动态性、敌对性。扁平的组织结构可以更快感知到各种环境因素的变化；由于其决策链缩短，华为可以及时对外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。第二，从响应本地市场角度。

各地市场存在很大差异，尤其是发展中国家和发达国家之间。由于客户对产品的需求不同，各地经济环境、政府政策上的差异，一视同仁的看待全球市场会忽视本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织正逐步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。第三，从促进产品差异化角度。华为的组织结构是面向市场设计的，根据不同的客户对业务部门进行了细分，具有强烈的市场导向意识。四大业务运营中心针对不同的细分市场，可以根据不同客户的需求研发新的产品，推进产品多元化发展。而且矩阵式结构具有良好的前瞻性和扩展性，当华为进入新的产品或者竞争领域时，可以根据需要增加新的利润中心。

三、战略导向下的组织结构调整

对于处于任何发展阶段的任何企业来说，总是存在战略的前导性、动态性与组织结构的滞后性、静态性之间的矛盾。对于华为也是如此，因此企业需要根据战略的变化及时调整组织结构，以促进企业持续有效发展。

华为的组织并不是一层不变的，从公司成立到2010年，华为的组织结构从集权化结构到了现在的矩阵制结构，充分反映了华为在战略发展中对组织结构的适时调整。同时最新一次的调整是在2011年1月15日上午，华为投资控股有限公司在华为深圳总部召开了股东大会，会议选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会。董事会成员与之前一届一方面一方面是成员大幅增加，另一方面是人员组成也有较大差异。

这样的变革在一定程度上反映了华为的战略定位。有关人士表示，在相当长一段时间里，华为公司的董事会和经营管理团队的成员是有部分重合的，这是华为在探索现代企业制度的道路上不够成熟和完善的地方，现在对董事会的改组和任命正是华为为了建立清晰而全面的公司治理架构采取的重要步骤。通过明确和强化董事会的权力，也在一定程度上减轻了华为对个人的依赖，有利于华为的分权，使得公司内部权利得到制约平衡，缓解内部管理成员间的矛盾。同时，吸取新成员进入董事会，进入管理层，也有利于华为的创新和持续发展。因为随着华为的持续成功，华为的管理者当中有必有一部分人的心态发生了不利于未来发展的变化：一部分趋向保守，不再寻求创新和突破，遇到问题只是相互推诿和明哲保身;还有一部分人则是自我感觉过好，认为华为什么都是最优秀的，不愿意吸收外部的优秀思想和人才。而像此次的组织变革也给一直安于现状的管理者有了一个警示，进一步提高了管理团队的有效性。

四、展望

作为民营企业龙头的华为，虽然就目前而言发展很好，而且市场等各方面都比较稳定，但是，如果安于现状，不思进取的话，也是非常危险的。尤其是华为这样以董事会和总经理直接管辖的情况下，虽然组织结构一直在变化，但还是遗留着集权制的痕迹，可能会对华为的创新型发展造成不利影响。因此，华为应该继续加大对战略管理层面的监督完善，降低组织结构的滞后性，在战略发生变化后及时调整组织结构，以达到企业内部人力资源、物质资源等的优化配置，促进企业的科学持续发展。

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