K8E项目管理模式研究

K8E项目管理模式研究

摘要

航空工业是高、精、尖技术密集、资金密集的大型制造业，管理上应用项目管理技术是历史的必然，也是一种国际化的发展趋势。随着我国经济实力和技术能力的不断提升，航空产品成套技术出口项目开始出现。但由于项目较少，规模较小，国内对于如何运用项目管理方法，并结合行业特点对其进行充实和完善，以实现对航空产品成套技术出口项目的有效管理并没有太多研究，直到K8E工程出现。

本论文即以中国航空工业最大的且是第一次向国外转让整套飞机生产线技术的K8E工程为研究对象，利用现代项目管理理论，创造性的提出了一种适合于航空产品成套技术出口项目管理的模式——“K8E项目管理模式”。论文首先比较了项目管理和航空项目各自的特点，指出航空项目是项目管理理论的一个应用领域，强调由于航空产品成套技术出口项目的特殊性，使得其项目管理不能完全等同于现有项目管理的标准模式。在此基础上，从职能式管理体制、“两线”并管的组织指挥系统、串联式工作模式和粗放式管理环境四个方面分析我国航空产品成套技术出口项目管理的现状，并进一步分析了现状背后存在的主要问题，如计划经济烙印深、职能部门之间协调难度大、计划、控制和风险意识薄弱、管理人员素质不高等。而后，对K8E工程的特殊背景和特殊性进行深入的阐述，并具体分析了“K8E项目管理模式”。该模式基于项目管理，又根据项目特点，对现有项目管理模式进行了适当优化。其内容从两部分进行阐述：第一部分提出航空产品成套技术出口项目的生命期为启动、计划、实施、合同收尾、产品持续维护和保障等5个阶段。其中，启动阶段的控制要点包括机会研究和可行性分析；计划阶段的控制要点包括组织结构的确定、项目计划的制定以及资源的准备；实施和控制阶段的控制要点包括组织结构、人力资源管理、技术状态管理、进度管理、质量管理、费用管理、风险管理、信息管理、供应商管理、变更管理以及保密管理；收尾阶段的控制要点主要在资料归档和项目后评价；产品维护和保障阶段的控制要点则在持续管理方面。第二部分则对组织结构与人力资源管理、技术状态管理、质量/费用/进度管理、风险管理、信息管理、保密管理和持续管理等九大主要控制要点中的管理控制方法和技术进行深入研究。本论文最后还分析了“K8E项目管理模式”对如何结合行业特点，推行与国际接轨的先进项目管理理论的应用所具有的借鉴价值。

关键词：项目管理、航空产品、成套技术、K8E工程、管理模式

I

ABSTRACT

Aviation industry is the large manufacturing industry, which needs mass funds and intensive technology. Applying project management technology in it is a historical must as well as an international development trend. With the improvement of domestic economic strength and technical competence, aviation product whole technology export project (APWTEP as short) appears. But because the quantity and scare of the existed projects are little and small, so we have no much study on how to apply, enrich and perfect project management method with combination of industry features to realize effective management on these projects, until K8E project appears. Take K8E project---the biggest APWTEP in china aviation industry as study object, through utilizing modern project management theory, the paper puts forward “K8E project management model” that is very suitable to APWTEP. The paper firstly compares different features of project management and aviation project, points out that aviation project is one of applied fields of project management, and strengthens that project management model of APWTEP can’t be fully equal to the standard model of modern project management due to its own particularity. On this basis, the paper analyses present situation of domestic APWTEP from “functional” management system, “two-line management” organization command system, “series” working model and simply management environment, and further analyses main problems existing behind the present situation, such as deep influence of plan economy, difficult coordination among different departments, weak awareness of plan, control and risk, poor staff quality. After that, the paper deeply expounds the special background and particularity of K8E project and makes a concrete analysis on “K8E project management model”. This model is based on project management and then optimized according to the features of K8E project. The contents of model include two parts. The first one puts forward that the lifecycle of APWTEP is divided into five phases, such as initiating phase, planning phase, executing phase, closing phase and sustaining and supporting phase. Among them, the controlling points in initiating phase are opportunity study and feasibility analysis. The controlling points in planning phase are organization structure determination, project plan formulation and resource preparation. The controlling points in executing phase are organization structure, human resource management, configuration management, schedule management, quality management, cost management, risk management, information

II

management, supplier management, alternation management and secret management. The controlling points in closing phase are document file and after-project evaluation. The controlling point in sustaining and supporting phase is sustaining management. The second part further studies the management and control methods and technologies used in nine controlling points including organization structure and human resource management, configuration management, quality/cost/schedule management, risk management, information management, secret management and sustaining management. At last, the paper analyses reference value of K8E project management model on how to combine industry features to push utilization of modern project management theory.

Key words: project management, aviation product, whole technology, K8E project, management model

III

目录

1．绪论??????????????????????????????1 1.1研究背景及意义????????????????????????1 1.2本研究的国内外综述??????????????????????2 1.2.1国际标准项目管理模式概述?????????????????2 1.2.2项目管理研究现状与发展趋势????????????????5 1.3本研究的方法、思路与内容????????????????????7 2．我国航空产品成套技术出口项目管理的现状分析????????????9 2.1航空产品成套技术出口项目管理的独特性?????????????9 2.1.1项目管理基本特点?????????????????????9 2.1.2航空项目的特点??????????????????????9 2.1.3航空产品成套技术出口项目管理的独特性???????????10 2.2我国航空产品成套技术出口项目的管理现状????????????11 2.2.1职能式管理体制??????????????????????11 2.2.2“两线”并管的组织指挥系统????????????????12 2.2.3串联式工作模式??????????????????????12 2.2.4粗放式管理环境，项目各阶段、各部门之间无衔接???????12 2.3航空产品成套技术出口项目管理的主要问题分析?????????13 3.K8E项目管理模式的生命周期和控制要点分析????????????15 3.1K8E项目的特殊性???????????????????????15 3.1.1特定背景?????????????????????????15 3.1.2特殊性??????????????????????????15 3.2K8E项目管理模式的生命周期分析????????????????17 3.3K8E项目管理模式的控制要点??????????????????18 3.3.1启动阶段控制要点分析???????????????????19 3.3.2计划阶段控制要点分析???????????????????19 3.3.3实施阶段控制要点分析???????????????????20 3.3.4收尾阶段控制要点分析???????????????????23 3.3.5产品持续和保障阶段控制要点分析??????????????23 4.K8E项目管理模式的管理控制方法和技术??????????????25 4.1K8E项目管理模式中的管理控制方法???????????????25 4.1.1在组织结构和人力资源管理方面???????????????25 4.1.2在技术状态管理方面????????????????????27

IV

4.1.3在进度管理方面??????????????????????30 4.1.4在质量管理方面??????????????????????31 4.1.5在费用管理方面??????????????????????34 4.1.6在风险管理方面??????????????????????34 4.1.7在信息管理方面??????????????????????38 4.1.8在持续管理方面??????????????????????39 4.1.9在软件的保密管理方面???????????????????39 4.2K8E项目管理模式中的管理控制技术???????????????40 5.K8E项目管理模式的借鉴价值???????????????????47 5.1借鉴价值???????????????????????????47 5.2应用K8E项目管理模式应具备的基本条件?????????????49 6.结论??????????????????????????????51 6.1本文的主要结论????????????????????????51 6.2本次研究的不足????????????????????????52 参考文献 后记

V

CATALOG

1. Introduction…………………………………………………………………………1 1.1 Research background and significance…………………………………………1 1.2 The domestic and international summarization of the research……….………..2 1.2.1 General introduction of international standard project management model………………………………………………………………………….……….2

1.2.2 Research situation and development trend of project management………..5 1.3 The method, thought and content of the research………………………………7 2. Analysis on present situation of project management of whole technology export project for domestic aviation product…………………………...……………………..9 2.1 Particularity on project management of aviation product whole technology export project…………………………………………………………………………..9

2.1.1 Basic features of project management……………………………………...9 2.1.2 Features of aviation project………………………………………………...9 2.1.3 Particularity on project management of aviation product whole technology export project………………………………………………………………………...10 2.2 Management situation of whole technology export project of domestic aviation product ……………………………………………………………………………….11

2.2.1 “Functional” management system………………………………………...11 2.2.2 “Two-line management” organization command system…………….......12 2.2.3 “Series” working model…………………………………………………..12 2.2.4 Simply management environment, no connection among different project phases and different departments…………………………………………………….12 2.3 Analysis on main problems of project management existing in whole technology export project of China’s aviation product………………………………13 3. Analysis on lifecycle and controlling points of K8E project management model...15 3.1 Particularity of K8E project…………………………………………………...15 3.1.1 Background……………………………………………………………….15 3.1.2 Particularity……………………………………………………………….15 3.2 Analysis on lifecycle of K8E project management model…………………….17 3.3 Analysis on controlling points of K8E project management model…………….18 3.3.1 Analysis on controlling points in initiating phase………………...………19 3.3.2 Analysis on controlling points in planning phase………………………...19

VI

3.3.3 Analysis on controlling points in executing phase.………………………20 3.3.4 Analysis on controlling points in closing phase………………………….23 3.3.5 Analysis on controlling points in sustaining and supporting phase………23 4. Management methods and technologies of K8E project management model……25 4.1 Management methods of K8E project management model…………………..25 4.1.1 In the aspect of organization structure and human resource management…………………………………………………………………………25 4.1.2 In the aspect of configuration management…………………………….27 4.1.3 In the aspect of schedule management………………………………….30

4.1.4 In the aspect of quality management……………………………………31 4.1.5 In the aspect of cost management ……………………………………...34 4.1.6 In the aspect of risk management………………………………………34 4.1.7 In the aspect of information management……………………………...38 4.1.8 In the aspect of sustaining management………………………………..39 4.1.9 In the aspect of secret management…………………………………….39 4.2 Management and control technologies used in K8E project management model………………………………………………………………………………...40 5. Reference value of K8E project management model……………………………..47 5.1 Reference value……………………………………………………………….47 5.2 Basic condition needed in applying K8E model……………………………...49 6. Conclusion………………………………………………………………………...51 6.1 Main conclusions……………………………………………………………..51 6.2 Shortness………………………………………………………………..…….52 Reference Postscript

VII

1.绪论

1.1研究背景及意义

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大管理技术之一，主要是指以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化1。由于项目管理在科学研究及生产实践中显示出的强大效能，因此在世界各国各行业已得到普遍地推广与应用。而随着项目管理在各行各业的应用及多元化发展，必然出现了行业项目管理的新需求。公用的项目管理方法体系需要结合行业项目的特色进行充实与完善，类似工程项目管理、国防项目管理、IT项目管理、研发项目管理，甚至像软件项目管理、产品研制项目管理等更细化的应用领域的项目管理研究将日益普及。

K8E工程就是在这种背景下产生的。它是一个高科技、高风险、长周期的大型航空产品成套技术出口项目，是我国航空工业第一次向国外成套转让飞机生产线技术，涉及面从设计技术到工艺技术，从产品制造到生产线的建设和全过程管理。其执行时间长、要求高、管理幅度大、执行的难度和风险大均是前所未有的。

众所周知，航空工业是高、精、尖技术密集、资金密集的大型制造业，其水平的高低往往体现着一个国家的制造业水平的高低。一架飞机乃至一种飞机型号往往都是一个大型、特大型的复杂项目，在管理上应用项目管理技术是历史的必然，也是一种国际化的发展趋势。但是，当时我国大多数航空企业的工程管理系统基本上还沿用二十世纪50年代前苏联的管理模式，80年代开始进行了一定的改进、提高。到90年代，项目管理虽然在航空领域有了长足的发展，却更多的集中在航空产品研制项目或合作开发某种产品项目中。对于像K8E工程这样的航空产品成套技术出口项目没有太多运用项目管理的经验。特别是，这种工程一般还有其特殊的政治背景。如何将特定的政治背景和市场运作模式相结合成为摆在我们面前亟需解决的问题。现有的国际标准项目管理模式已经不能完全适应这种航空产品成套技术出口项目，我们需要探求一种更加完善的、符合中国航空企业实际的项目管理理论和方法。

K8E工程给我们提供了这个研究和实践机会。其之所以能够取得成功，是A集团勇于对传统的管理体制进行变革，积极推行项目管理，并根据项目的实际特点对现有项目管理模式进行必要优化的结果。在经济全球化和国际化日益明显的今天，在中国已经加入WTO达数年之久时，如果能够深入、具体的分析现有项

1

白思俊主编，《现代项目管理》（上），机械工业出版社，2002年9月第1版，p37。

1

目管理模式是如何运用并进一步发展地，一方面对A集团以及整个中国航空企业今后在产品研制、市场开拓、国外合作生产项目等方面如何合理运用项目管理模式有着积极的借鉴作用；另一方面，该课题的研究也对现有项目管理知识体系在具体行业中的进一步完善具有一定的参考价值。

1.2本研究的国内外综述

项目管理经过半个世纪的发展，其内涵得到了极大的充实和扩展。当今的项目管理已是一种管理方式、一门管理学科的代名词，并已成为了一门多维度、多层次的综合性交叉学科，形成了其独特的知识体系。作为一门应用性极强的科学，项目管理也在大量的项目实践中得到了不断地深化和推广。

1.2.1国际标准项目管理模式概述

目前，国际上存在两大项目管理研究体系：以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）体系和以欧洲为首的国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）体系，其中PMI开发的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是国际公认的项目管理学科和专业的基础，国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006有关项目管理的标准。常见项目管理研究机构见表1.1。 项目管理研究机构 美国项目管理协会 国际项目管理协会 中国项目管理研究委员会 （IPMA之团体会员）

PMBOK为所有项目的管理提供了一个知识架构，包括：9个项目管理领域、39个主要项目管理过程、4个典型项目生命期阶段、5个项目管理过程组、5种组织结构类型。

（1）项目是指“为提供某项独特产品、服务或结果所做的临时性努力” 3，项目管理指“把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求” 4。2000版PMBOK把项目管理划分为了9个管理领域：范围管理、时

23

英文简称 PMI IPMA PMRC 知识体系 PMBOK ICB C-PMBOK 认证体系 PMP IPMP C-NCB 表1.1 常见项目管理研究机构2

左美云、周彬编著，《实用项目管理与图解》，清华大学出版社，2002年，p25。 Project Management Institute，A Guide to the Project Management Body of Knowledge ，Third Edition (PMBOK Guide), 2005, p5。 4

Project Management Institute，A Guide to the Project Management Body of Knowledge ，Third Edition (PMBOK Guide), 2005, p7。

2

间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。每个管理领域包含了很多管理过程，共39个主要过程，详见图1.1。

图1.1 2000版PMBOK划分的项目管理领域和主要项目管理过程

（2）项目生命期是“总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定” 5。项目生命期最典型的形式包括4个项目生命期阶段：启动阶段（概念阶段）、计划阶段（开发阶段）、实施阶段（执行阶段）和收尾阶段（结束阶段）。详见图1.2。

5

Project Management Institute，A Guide to the Project Management Body of Knowledge ，Third Edition (PMBOK Guide), 2005, p16。

3

所处阶段 成本和/或人员配置水平 启动 5% 计划 20% 指定关键人员 进行研究 制订范围基准线： 最终产品 质量标准 资源 活动 总计划 预算、现金流 WBS 政策与程序 评估风险 确认验证 提交项目概要 批准继续进行 实施 60% 建立： 组织 沟通 激励团队 细化技术要求 建立： 工作包 信息控制系统 采购货物和服务 执行工作包 指导/监视/预测/控制 范围 质量 时间 成本 解决问题 收尾 15% 产品最终审查和接收 结算 转交产品责任 评估项目 搜集数据 识别需求 建立： 每阶段完成 目标和目的 可行性 的典型活动 干系人 风险水平 战略 可能的团队 (开始) 估计资源 识别替代方案 提交建议书 得到下一阶段的批准 项目章程 (结束) 将结果文挡化 重新分配资源 重新分配项目队伍 图1.2 典型的项目生命期和每个阶段的活动

（3）项目生命期的每一阶段都包含一个或几个“启动—计划—执行—控制—收尾”的循环。图1.3说明了一个阶段中，包括启动、计划、执行、控制、收尾5个过程组在内的各个过程组之间的关联。39个项目管理过程包括在这5个过程组中。

启动过程组计划过程组控制过程组执行过程组收尾过程组 图1.3 在项目生命期某一阶段各过程组之间的关系

（4）即使项目经理有很强的领导才能，组织结构类型仍然会对项目的执行情况产生重要影响。表1.2显示了五种组织结构类型：职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型和项目型。大部分项目都是在矩阵型组织中进行的。

4

组织形式 特征 项目经理权限 全职工作人员的比例 项目经理投入 时间 项目经理的常用头衔 项目管理行政人员 职能式 矩阵式 弱矩阵 有限 平衡矩阵 小到中等 强矩阵 中等到大 项目式 很高，甚至全权 85%~100% 很少或没有 几乎没有 0~25% 15%~60% 50%~95% 半职 半职 全职 全职 全职 项目协调员 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理 兼职 兼职 半职 全职 全职 表1.2：不同组织类型和特征

1.2.2项目管理研究现状与发展趋势

1.2.2.1项目管理的发展现状

项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物。在二战期间，美国、德国、日本等国家开始将项目管理的模式应用于武器系统的开发管理。其中，最著名的项目是美国研制原子弹的曼哈顿计划。在20世纪50年代，美国海军发明了CPM（计算机计划管理）和PERT（计划评审技术）技术。稍后，美国国防部首创了WBS（工作分解结构）和EVM（已获价值管理）等一些项目管理的基本方法。在这一时期，建筑部门也是推动项目管理发展的一个主要因素。从20世纪50年代到80年代，项目管理主要应用于军事和建筑业。

现在，学术界一般将20世纪80年代作为传统项目管理和现代项目管理的分界线。由于项目管理能够处理需要跨领域的复杂问题，并能够实现更高的运营效率，在20世纪80年代后，项目管理的影响扩展到其他行业。

进入20世纪90年代以后，随着知识经济时代的来临和高新科技产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点发生了巨大的变化，传统的在制造业经济下建立起来的管理原则已不能适合迅猛发展的信息时代。在知识经济下，灵活性成了新次序的代名词，而项目管理正是实现灵活性的关键。同时项目管理的运作方式最大限度的利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的工作效率，于是项目管理逐渐成为企业的一种重要的管理手段，得到了广泛的应用。

我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，最早应用项目管理的项目是

5

世行贷款的鲁布革水电站建设项目。二十年来我国的项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题依然不少，究其原因都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。这表明在项目管理方面，我国与西方发达国家相比还有相当差距。以航空领域为例，其差别主要体现在：第一：思想理念上的差距，没有形成按项目管理的思维和做法；第二：管理体制上的差距，没有形成项目管理组织体系；第三：管理流程上的差距，没有形成按项目管理的一整套方法和程序；第四：人才培养上的差距，不重视管理人才的培养和使用。但值得庆幸的是随着我国加入WTO和逐步与国际接轨，努力提高我国的项目管理水平已逐步成为管理层的共识。 1.2.2.2项目管理的发展趋势

总的来说，目前对项目管理的研究基本上在双向探索中发展。一方面向学科化方面发展，各领域的专家们在探讨本学科在项目管理中有无用武之地，如何将本学科领域的专业理论、方法应用于项目管理，并形成项目管理的知识体系。另一方面则是各行各业的专家们在探讨如何把项目管理的理论、方法应用到本行业中去，也就是项目管理学科也在向实用化方向发展，包括各种方法、工具、标准、法规等等。当前，项目管理呈现出全球化、信息化和实用化的发展特点。

（1）项目管理的全球化趋势。随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国际间的项目合作日益增多，各国的项目管理方法、文化、观念得到了交流与沟通。同时，国际项目管理协会发挥出更大作用，国际间的学术交流日益频繁。

（2）项目管理的信息化趋势。随着计算机技术、信息技术和网络技术的飞速发展，项目管理越来越依赖于计算机手段。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化。另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。

（3）项目管理的实用化发展趋势。项目管理的理论和方法来源于各个行业的项目实践，而理论必须应用于实践才能体现其价值。现在，项目管理受到了许多企业和行业的青睐，越来越多的企业和行业将项目管理的知识（理论、方法和工具）应用到生产实践中。与国外相比，项目管理在我国企业和行业管理中应用还并不广泛，但不可否认，项目管理走向实用化是项目管理的发展趋势之一。 1.2.2.3项目管理的研究热点方向

结合当前项目管理的发展现状和发展趋势分析，国际项目管理学术界的研究热点方向包括多项目管理、行业项目管理、项目管理成熟度等方面。

（1）多项目管理。这一方向主要是研究如何经济、有效地同时管理好需要在某一时间内完成的多个项目问题。目前，人们广泛认为多项目管理如同其他投

6

资一样，也必须以组合的形式管理，即项目组合管理（PPM——Project Portfolio Management）。这一概念最早来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）在1952年提出了现代资产组合理论（MPT—Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”就是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。美国学者Russell D. Archibald 2003年在谈到项目管理发展现状时，提到项目组合管理是项目管理最新理论的重要发展方向之一。目前，国外一些项目组合管理软件厂商针对项目组合管理过程和方法开发了项目组合管理工具软件，如Primavera公司推出的P3e/c项目管理软件、Artemis公司推出的Artemis7项目组合管理软件、微软公司的Project Server软件等等。

（2）行业项目管理。项目管理在具体行业中的应用是当今国际项目管理学术界研究的一个热点问题。它主要是研究如何将国际标准项目管理方法体系与行业项目特色相结合，并形成更实用的、适合行业项目要求的项目管理。这一研究方向是项目管理向实用性发展的具体体现。目前，类似工程项目管理、国防项目管理、IT项目管理、研发项目管理，甚至像软件项目管理、产品研制项目管理等更细化的应用领域的项目管理研究已日益普及。

（3）项目管理成熟度研究。目前，虽然人们对于组织的项目管理成熟度模型的内容等方面都还没有达成共识，但是已经有了一些这方面的研究成果，最典型的包括美国卡内基·梅隆大学软件研究院(SEI)在1987年提出的软件过程成熟度模型CMM、美国项目管理学会PMI在1998年从组织级项目管理层面提出的OPM3 (Organization Project Management Maturity Model)以及著名项目管理专家Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出的项目管理成熟度模型K-FMMM。所有这些成熟度模型的基本目的都在于：（1）评估一个组织当前的项目管理能力；（2）让员工接受项目管理的教育和培训；（3）使组织和个人的项目管理能力持续提升。

1.3本研究的方法、思路与内容

本论文采用理论和实际相结合的方法，根据项目管理的有关理论，在对国内航空产品成套技术出口项目管理现状分析的基础上，对K8E项目管理模式进行了认真而系统的研究，基本思路如图1.4所示：

7

项目管理研究现状及发展趋势国内航空产品成套技术出口项目管理的现状分析K8E项目的特殊性K8E项目管理模式分析`生命周期划分各阶段的控制要点分析常用项目管理技术介绍对各主要控制要点的管理控制方法研究

图1.4 本论文的基本思路

本论文的章节安排如下：

第一章，绪论。主要介绍项目管理的相关理论以及项目管理的发展现状和发展趋势。

第二章，我国航空产品成套技术出口项目管理的现状分析。比较项目管理和航空项目各自的特点，指出航空项目是项目管理理论的一个应用领域，并研究了航空产品成套技术出口项目管理的独特性。在此基础上，分析我国航空产品成套技术出口项目管理的现状以及存在的主要问题。

第三章，K8E项目管理模式的生命周期和控制要点分析。在分析K8E项目特定背景和特殊性的基础上，探讨了K8E项目管理模式的项目生命周期的划分以及各阶段的控制要点分析。

第四章，K8E项目管理模式的管理控制方法和技术。这一部分主要研究了K8E项目管理模式中对各主要控制要点的管理控制方法以及该模式中普遍运用的一些项目管理技术。

第五章，K8E项目管理模式的借鉴价值。指出K8E项目管理模式的建立不但为中国航空工业在航空产品成套技术出口项目，甚至其他航空出口项目提供了一种可借鉴的模式，而且对项目管理知识体系在具体行业中的进一步完善也具有一定的参考价值。

第六章，结论。总结本论文的主要结论以及还存在的不足。

8

2.我国航空产品成套技术出口项目管理的现状分析

2.1航空产品成套技术出口项目管理的独特性

要分析航空产品成套技术出口项目管理的独特性，首先要了解该项目的特点。下文通过比较项目管理和航空项目各自的特点，指出航空项目是项目管理的一个应用领域，但航空产品成套技术出口项目作为航空项目中的一种，因其特定的一些特点，使得其项目管理模式与现代项目管理标准模式又有一定的区别。

2.1.1项目管理基本特点

项目管理与传统的部门管理相比，最大的特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。具体来讲，项目管理具有如下基本特点：

（1）项目管理是一项复杂的工作，需要运用多种科学的知识来解决问题，需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，需要在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标，而同时项目在执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性。这些因素决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大的不同。

（2）项目管理具有创造性。由于项目管理具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。

（3）项目具有寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去了存在的意义而解体，因此项目具有一种可预知的寿命周期。

（4）项目管理具有专门组织结构。项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大，项目越大越复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也越多。复杂而包含多种学科的项目，大都采取矩阵方式来组织。

（5）项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，其方法、工具和手段具有先进性和开放性。

由此可见，项目管理是一种特别适用于那些责任重大、关系复杂、交付周期明确、资源有限的一次性任务的管理方法。

2.1.2航空项目的特点

航空项目通常具备如下特点：

9

（1）高技术特性。体现在：一是知识高度密集，一架飞机所含的零部件及技术参数达到107量级，发动机达105量级，而汽车仅为104量级；二是技术高难度，产品高质量。例如，大推重比的发动机技术、新型材料技术和高性能的综合航电系统等都是制约飞机发展的瓶颈，而这些技术研制难度大，对产品质量要求高。

（2）高层次性。航空项目在国防现代化中占有非常重要的地位，对国民经济的发展有巨大的战略作用，这使航空项目的发展和决策常常会涉及到国家的最高层次，并极有可能需要国家制订战略规划，并组织实施。

（3）跨学科综合性。由于航空产品的技术、质量和可靠性要求高，因此需要众多的科学技术专业人才，其知识领域涉及到多个学科，显示出项目的跨学科特性。并且，各个学科之间必须高度融合，大量跨越多个学科的高科技专业人员必须交互协同开发。

（4）复杂艰巨性。航空项目结构复杂、工作量大、合同周期长，涉及多个工业领域，各种活动之间的协作、衔接都非常复杂。同时，由于涉及单位和人员投入多，外部制约因素多，投资规模大，使用需求特殊，存在着较大的不确定性和风险。

（5）航空企业与承包商、供应商、客户的关系复杂而又密切，多方联合协作同时又存在竞争，形成“共生”模式。

通过以上对项目管理和航空项目的各自特点比较可以看出，航空项目属于项目管理理论的一个特定应用领域，航空项目需要采用科学的项目管理方法、组织管理模式和先进的技术、方法、工具等来进行有效管理。并且，航空工业本身就是高、精、尖技术密集、资金密集的大型制造业，其水平的高低往往体现着一个国家的制造业水平的高低。一架飞机乃至一种飞机型号往往都是一个大型、特大型的复杂项目，管理上应用项目管理技术是历史的必然，也是一种国际化的发展趋势。

2.1.3航空产品成套技术出口项目管理的独特性

如前所述，航空项目是项目管理理论的一个应用领域。因此，航空领域项目管理与其他行业的项目管理在理论、方法、工具和手段上都是相通的，没有神秘之处。但一般来讲，高、精、尖技术首先在航空航天领域内使用。并且，航空项目所具备的保密性、高度计划性、时效性、高层次性、使用需求特殊性以及很强的不确定性等，又是与一般民用项目的商业性、市场性有不同，项目管理上也有互补。

而航空产品成套技术出口项目是指根据合同要求，向用户输出航空产品全套或部分生产线技术，并向用户提供相应的技术支持和保障。通过在用户方建立生

10

产线，使用户能够具备该产品的全部或部分生产及保障能力。在此过程中，所有活动均必须满足合同要求交付节点，并保质、保量地完成项目。这表明：

（1）航空产品成套技术出口项目一般都带有军援/军贸的性质，该性质决定了这种项目一般都属于国家级别的项目，政治意义重大。

（2）航空产品成套技术出口项目的国际影响较一般项目而言大得多，并且这种影响不仅存在于项目所涉及的国家之间，而且对用户国周边的国家也具有很大的影射作用。

（3）相对于一般民用项目来说，影响航空产品成套技术出口项目的项目管理的环境因素更多，涉及地缘、政治、经济、社会、文化、商业、法律等各个方面，项目的风险大。这种性质也决定了该项目在进度、质量管理方面比一般民用项目要求的更严格。

（4）现在的航空产品成套技术出口项目不但具备一般航空项目的保密性、高度计划性、高层次性等特点，同时又兼顾了一般民用项目的商业性、市场性等特点。比如，目前越来越多的航空产品成套技术出口项目都采用招标的方式。

从以上分析可知，航空产品成套技术出口项目与一般航空项目及一般民用项目相比，都有一定的差别。航空产品成套技术出口项目的项目管理模式应源于现有项目管理，但又不完全等同于现有项目管理的标准模式，其管理内容除标准项目管理模式中的九大管理领域外，还将增加航空产品的技术状态管理、保密管理、跨文化管理等众多内容。同时，也更强调对国际环境和项目本身的风险预测与控制，以及对项目进度、质量的控制。

2.2我国航空产品成套技术出口项目的管理现状

我国从90年代才开始出现航空产品成套技术出口项目，如向巴基斯坦术输出K8飞机平尾、垂尾、前罩圈和前机身的生产线以及歼7飞机和A5飞机大修线，向孟加拉输出PT-6飞机大修线等等。但必须承认的是，这种项目不多，且规模都比较小，内容和时间跨度也影响不大，有些还属于对非市场经济国的援助项目。因此，我国在这些项目的管理模式上并没有太多改进，依然保留着计划经济管理的许多痕迹。下文将分别从职能式管理体制、“两线”并管的组织指挥系统、串联式工作模式以及粗放式管理环境四个方面分析我国航空产品成套技术出口项目的管理现状。

2.2.1职能式管理体制

在我国航空工业发展50多年的过程中，伴随着航空产品研制和生产技术的进步，国内各航空企业的管理水平也有不同程度的提高。然而，由于航空企业是在计划经济体制下成长起来的军工厂，这类工厂存在的明显特点就是其产品的研

11

制、生产、销售等都曾严格按指令性计划执行，计划色彩浓重，且产品多用于国防事业。在计划经济向市场经济转变的过程中，这类工厂不能完全摆脱计划经济，直到现在都有相当数量的任务属于指令性计划，常常出现计划经济和市场经济共存的现象。

因此，虽然近年来各航空企业在一些新机和机载型号研制中越来越多的采用项目管理模式，但大多数企业思想上仍保留着计划经济管理概念，本质上依旧沿袭着传统的职能式管理体制。并且，这种体制一直沿用到航空产品成套技术出口项目中。这种体制的最大特点就是：按职能及职能的相似性来划分部门，根据产品的总体计划和专业分工，将工作逐层分派，形成自上而下的领导体制，出现问题同样一层一层的向上反映，决策权集中在公司上层。

2.2.2“两线”并管的组织指挥系统

航空产品成套技术出口项目常常采用“两条指挥线”（即总设计师技术指挥系统和行政指挥系统）的组织指挥系统。

总设计师技术指挥系统是指在下达任务的同时，任命该项目的总设计师、副总设计师。随着工作的开展，还要任命各分系统主任设计师和单项设备、部件的主管设计师，建立起相应的设计师系统，形成以各级设计师为核心，各级行政系统技术负责人共同参与组成的项目技术指挥线。

行政指挥系统则是以各级行政主管该项目的领导为首，以计划及其调度系统为主，同时由机关职能部门有关人员共同组成。它是项目的行政组织者与指挥者，主要任务是确定项目的组织与分工；制订计划并组织实施；进行日常的指挥调度，按行政管理渠道提供人、财、物的保障等，以保证设计师系统技术决策的实现与项目的按期完成。

2.2.3串联式工作模式

作为计划经济时代里成长起来的大多数航空企业，其企业内部各部门通常采用串联式工作模式，即产品设计、工艺设计、工装设计、工装制造、产品试制和产品制造，按部就班地进行。只有前一个阶段的工作完成后，才能启动后一个阶段的工作，一环扣一环，致使整个项目的执行过程拉得很长。并且，在后一阶段工作中常会发生前面工作有误或需要改进的情况，一方面造成工作进程的反复，另一方面也会延误周期、增加成本、浪费资源。此外，由于设计与工艺分离而造成工作反复的情况也常有发生。

2.2.4粗放式管理环境，项目各阶段、各部门之间无衔接

由于没有项目管理系统理论的指导，并且是在职能式管理体制下开展工作，使得许多航空产品成套技术出口项目不同阶段的工作都是孤立的。每个阶段/部

12

门的管理者大多仅考虑本阶段/部门的工作，至于本阶段/部门工作对下一阶段/其他部门的工作有何影响则考虑甚少，更不要提后续管理了。这种粗放的管理环境还使得项目的管理者在项目规划阶段不能对项目全局进行通盘考虑，并且缺少成本和风险控制意识。

2.3航空产品成套技术出口项目管理的主要问题分析

目前，我国航空产品成套技术出口项目现有的管理系统中，计划经济下的烙印还很深，虽然近年来也开始推行项目管理，但由于起步较晚，基础薄弱，与国外先进管理模式相比还有相当差距。归纳起来，主要问题有以下几点：

（1）传统的“自上而下”职能式管理方式在我国航空工业还不发达，特别是计划经济条件下，曾经为我国航空基础建设做出了突出的贡献，但是，在进入知识经济时代后，这种管理模式已不能适应企业发展的需要。现行的企业流程不利于项目管理推进工作的开展，“自上而下”职能式管理体制造成企业各职能部门之间的协调难度大，协调关系复杂，承担项目的成员责任淡化，影响项目整体目标的实现，不能保证项目责任的完全落实。

（2）“两线”并管的组织管理制度曾经大力推动了我国航天型号工程项目的研制和发展，但随着技术和管理人员知识结构的变化、现代信息技术的发展、先进管理方法的出现，这种方式的弊端越来越显现出来。“两线”并管的多头管理，实际就是一种无序管理。双重领导的先天性制度缺陷及行政指挥系统实行党委集体领导、在决策程序和承担决策后果等方面责任不够明确的问题日益突出，经常会影响到项目的进度、质量、成本的控制水平。而串联式工作模式也是造成项目周期长、工作反复、周期延误、成本增加、资源浪费的重要原因之一。

（3）粗放式管理环境造成项目管理者：

A、规划、计划不严密。对计划缺少可行性分析，计划缺乏严谨性，易造成计划和现状脱节。

B、事前控制力度不够。缺乏必要的理性分析和研究，造成本可事先解决的问题反而影响了项目进展。

C、风险预测和应对意识缺乏。缺少对项目成本、质量、市场发展的风险控制意识，不能在项目规划时就全面预测可能存在的风险，并根据预测情况制订相应的应对措施，以致造成项目周期延误、成本增加、质量问题频繁出现等情况常有发生。

（4）项目管理还需要其他相应管理技术作为技术基础，而目前我国航空项目在IE、MRPII、IT、供应商控制技术、风险控制技术、生产管理技术等许多方面与国外还存在很大差距，必须加强推广和提高。

13

（5）企业人员管理素质亟待提高。目前，急需加大对工程技术人员和干部等的管理培训，提高这些人员的理论水平。特别是项目管理人员和有关职能部门的管理人员的知识水平，使他们能熟练地掌握和应用项目管理的技术、方法和工具。

（6）由于航空项目的大型复杂性特点，需要许多厂、所的合作，往往各单位的技术、管理间交流标准不统一、渠道不畅通，导致项目所涉及单位之间的协调非常困难。而这种协调并不是简单的一个两个厂、所自身能够解决的，因此，产品研制后期经常出现大量的设计更改和零件报废等问题，使研制费增加，研制周期延长，产品质量难于保证，项目总费用大大增加。

由此，不难发现，要解决我国航空产品成套技术出口项目中存在的上述问题，探求一种实用的、符合行业项目特点需求的先进管理方法是非常需要的。现代项目管理方法在航空工业中的应用是必然的，也是国际化的发展趋势，而实用化更是项目管理的发展趋势之一。

在此背景下，K8E工程为我们探求适合航空产品成套技术出口项目的管理模式提供了研究和实践机会。K8E工程在对传统的管理体制进行变革的基础上，积极推行项目管理，并根据项目的实际特点对现有项目管理模式进行必要、合理的优化，形成了一种新的、符合航空产品成套技术出口项目特点的管理模式——“K8E项目管理模式”。本论文将分别从K8E项目生命周期划分、各阶段内的控制要点分析、对主要控制要点采取的管理控制方法以及项目全过程中普遍运用的一些管理控制技术等方面来详细阐述K8E项目管理模式。

14

3.K8E项目管理模式的主要内容

K8E项目于1999年12月27日签署，2000年7月1日正式生效。合同主要内容包括合作生产、综合后勤保障和研发中心三个部分：

A．合作生产：合同生效后的51个月中，分四个阶段合作生产80架飞机，并帮助用户建立完整的K8E飞机生产线。通过不同的生产阶段，使用户方当地的工作不断增加，并在最终的生产阶段中实现其本地化生产率达到全机的94%的目标。在项目各个阶段，A集团将提供相应的工装、设备、专用工具等，并且为用户培训一定数量的工人、技术人员，同时也向用户方派出相应的技术支援人员。

B．综合后勤保障：按用户方的训练与保障体制，向用户提供与其ILS系统接口的综合后勤保障系统，培训用户方空地勤人员，向用户提供80架K8E飞机的零备件及技术支持，保障飞机在全寿命周期内的正常使用。

C．研发中心：帮助用户建立一个能对同类型飞机进行改进、改型以至设计的航空研究发展中心，该中心包括总体气动、系统设计、发动机、电子设备、强度计算、结构设计等设计室；航电、强度、飞行、材料等四个试验室以及软件编程中心和信息中心。

3.1K8E项目的特殊性

3.1.1特定背景

当大量项目从国外引进，并在国内实施和管理时，严格按照国外理论进行管理已是必然。但作为我国目前最大的航空产品成套技术出口项目，K8E工程是中国第一次向国外输出其整套生产线技术，不同于之前常有的从国外引进生产线技术项目。因此，管理上存在差异是必然的。

其次，K8E工程面对的用户国是一个希望通过该项目恢复其已停顿十多年的民族航空工业体系的发展中国家。并且，该用户国地处北非，在中东和阿拉伯世界具有较大影响力，其地位相当于地区的盟主和政治领袖。因此，该项目的实施过程是否顺畅将对我国扩大K8飞机及其他中国航空产品在中东和阿拉伯地区的潜在市场产生较大的政治影响。

再次，K8E项目中双方的合作方式中带有军援的成分。这使得该项目已不再属于简单的两个企业之间的合同，而是国家级别的项目。其政治意义和国际影响重大。

3.1.2特殊性

综合分析K8E项目，发现其具有如下特点：

15

（1）合同内容复杂、执行难度大

如前所述，K8E项目是中国航空工业外贸史上第一次向国外转让全套飞机生产线技术，通过建立生产线合作生产80架飞机，并帮助用户方建立飞机研发中心和提供综合后勤保障服务体系，完全不等同于此前航空工业上简单的单一飞机产品出口。在如何对该项目进行合理的管理、实施方面，没有现成的管理模式可以套用。合同内容复杂，执行难度大。

（2）广泛采用先进的计算机信息管理，具有高技术特性

项目实施过程中，大量使用先进的信息技术，所有产品、设备、工装图纸均采用计算机辅助设计和制造（CAD/CAM），用产品制造管理信息系统（CPMIS）进行产品技术管理，所有向用户方提供的技术资料除硬拷贝外，还有电子文档，这在我国航空工业中还是第一次。

而航空产品本身就有知识高度密集、技术高难度和产品高质量的特性，加上K8E飞机又是K8飞机的改进型，在K8飞机的基础上新增了GPS导航系统、飞参记录仪、U/VHF电台、应答机、塔康等成件，虽大大提高了飞机的导航能力和精度，但技术难度也更大。

（3）合同涉及面广，管理幅度大。

项目的实施，从涉及专业上来讲，不但包括航空器的设计制造各专业，而且还包括财务、供应、计划、生产、培训、销售、贮运、服务等业务系统。从涉及单位上来讲，不仅包括合同的执行主体A集团，还有用户方的AOI/ACF、AOI/EF、AOI/DEPOT厂、中航二集团、中航技总公司、国内其它院、所、学校和相关的配套企业以及国内外运输、海关、银行、港口等各个单位。涉及面广，管理幅度大。

（4）合同执行周期长

合同周期51个月，再加上合同正式生效前的提前启动时间，整个合同实际的执行时间超过60个月，是一个长周期、全方位规模的项目工程。

（5）风险大

由于K8E合同本身的局限性，致使合同执行过程中不可避免地承担起较大的风险，如进度风险、财务风险、技术风险和政治风险等。具体体现在：在合同中要求的交付内容多，但周期紧；在竞标时为赢得合同大量压缩项目费用，使项目要求的成本较低；在技术上采用了不少在国内尚未完全推行的先进技术，增加了项目执行过程中的难度和不确定性；国际形势和中东地区复杂多变的局势也可能给项目带来影响。

从上述特点分析来看，K8E项目与一般项目相比更加复杂、艰巨。需要特别强调的是，作为航空工业领域的项目，K8E项目的高标准要求和航空产品本

16

身技术的复杂性，使得项目涉及的各单位之间协作要求很高，有大量的技术文件和资料需要处理、协调。同时不可避免地会进行更改方案，从而又涉及一连串的数据、资料更改。在这种纵横交错、复杂多变的情况下，若某个环节协调不充分，更改不及时，前后不连贯、控制不严密、与总体步调不一致，轻则影响产品质量，增加成本，延迟进度，重则导致整个项目的失败。这种航空行业的复杂性不是一般项目所能比拟的。在此状态下，要实现对设计和费用等项权衡决策的完整性和连续性进行记录和控制，使承制方向使用方交付合格的产品，能够满足合同和技术规范的要求，必须对K8E飞机技术状态的管理模式进行有效探索，而这在现有项目管理模式中未曾覆盖。这也是K8E项目与一般项目特有的区别之一。

由此，不难发现K8E项目的管理模式必须在合理运用国际标准项目管理模式的基础上进行必要优化。因此，本论文在本章内将首先对K8E项目的生命周期划分和生命期各阶段内的控制要点进行分析。而后，在第四章继续对K8E项目中主要控制要点的管理控制方法和常用的管理控制技术进行一一阐述。通过这两章深入研究K8E项目管理模式的具体内容。

3.2K8E项目管理模式的生命周期分析

国际标准项目管理模式常常把项目的生命周期定义为四个阶段：概念阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。从表面看，这似乎很合理。然而，在如今充满竞争的环境中，让顾客满意显得极为重要，传统项目生命周期的严格定义就显得不足了。为了让顾客满意，项目的生命周期必须加以延伸，增加“运行与维护”阶段。必须让项目成员意识到他们的工作并非简单的把项目完成，还必须保证项目移交后能够正常地运行，让顾客满意。

就K8E工程而言，由于飞机属于航空产品，与一般的商品有很大的不同，其全寿命周期包括产品研制、生产、定型、使用和维护、退役报废五个阶段。由此可以看出，对飞机的管理要从研制开始，直至退役报废为止，这比一般商品的管理要求高得多。同时，虽然根据合同要求，K8E工程在通过80架飞机的交付，为用户建立好飞机生产线及研发和综合后勤保障中心，并完成商保期内的服务后即告结束，但并不意味着制造商的责任到此为止。作为航空产品的制造商，必须继续对该产品的技术状态负责，直至产品退役报废为止。而且这种责任也不同于一般产品简单的售后服务，是航空项目特有的管理内容——技术状态管理中不可或缺的一部分。因此，K8E工程的管理与一般项目的管理有很大的不同，其项目的全周期规模必须结合产品本身的全寿命周期进行管理。

鉴于此，K8E项目生命周期分为如下五个阶段：启动阶段、计划阶段、实

17

施阶段、合同收尾阶段、产品持续维护与保障阶段。并且，产品持续维护与保障阶段也不同于一般项目的运行和维护阶段。一般项目的运行和维护阶段是指在项目移交给用户后，才开始通过该阶段的工作保证项目在用户方能正常运行。而K8E工程的产品持续维护与保障阶段则是通过贯穿项目始终的综合后勤保障系统，在合同收尾阶段继续实行对K8E飞机的持续维护与保障，直至K8E飞机在用户国服役完毕，正式退役或报废为止，属于真正意义上的全寿命管理。

根据K8E项目生命周期过程的划分，其项目管理内容也以此为重点进行展开，它使得人们能够从开始到结束对整个项目的实施有个全面系统而又完整的了解。根据项目的性质，每个阶段的工作还可以继续细分。K8E工程项目管理的生命周期划分及每个阶段的主要工作见图3.1所示。 所处阶启动 段 成本和/或人员配置水平 每阶段完成的典型活动 (开始) 5% 20% 60% （合同结束） 产品持续维计划 实施 合同收尾 护与保障 10% (项目结束) 5% 明确需求与目标 可行性研究 项目签署 确定项目办及主要人员 工作分解结构 建立产品基线 质量标准 总计划的制定 确定经费预算 风险评估 采购合同签订 批准继续进行 建立项目组织 建立工作包 制定生产计划 执行WBS的各项计划 监督/控制状态、质量、计划、费用 解决实施中的问题 项目评估和验收 结算 文档总结 总结经验 解散项目组 重新分配项目队伍 产品维护 产品保障 继续监督/控制状态 实施技术更改项目 图3.1 K8E工程的生命期和每个阶段的主要工作

当然，在K8E项目的各个阶段内依然包括启动、计划、执行、控制和结束五个基本的管理过程，而各个基本过程中也还有不同的子过程。

3.3K8E项目管理模式的控制要点

A集团从K8E项目的实际出发，创造性地运用了项目管理的原理和方法，形成了K8E项目管理模式（见图3.2）。

18

市场研究风险预测（新）项目项目实施风险控制风险决策技术状态项目进度项目费用质量保证预警分析风险预测信息反馈项目的持续管理及合同成效和经验总结 图3.2：K8E项目管理模式示意图

应该说，K8E项目管理的内容包括许多方面，在不同的生命期管理过程中，其控制要点有所不同。

3.3.1启动阶段控制要点分析

在这一阶段内的控制要点包括机会研究和可行性分析两方面。

（1）机会研究：包括国内外航空产业的行业研究、国际航空市场研究、教练机技术的发展趋势研究、项目所处的国际政治环境研究等方面。机会研究是K8E项目机会选择的最初阶段，是通过占有大量信息，并进行分析、比较和选择的过程。此时，正确信息的收集和整理是影响决策正确性的关键因素。

（2）可行性分析：主要从K8E飞机战技指标、研制能力（包括技术能力、试验能力、生产能力、管理能力等方面）、项目成本、项目进度、成（附）件配套等方面进行分析。分析过程中特别要考虑K8E工程中可能会出现的风险，尤其是用户国的地缘政治环境风险、K8E飞机战技指标是否满足用户要求的风险以及关键进口成件是否会被西方国家制裁的风险（即战略物质供应风险）。同时，对于这些可能出现的风险，要提出针对性的应对措施，如若进口成件有可能被制裁，就必须考虑国内外成件预研/改型替代的方案。

在启动阶段用到的管理控制技术有头脑风暴法、专家判断法、评审、经验法等。

3.3.2计划阶段控制要点分析

19

在这一阶段内的控制要点包括组织结构的确定、项目计划的制定以及资源的准备。

（1）组织结构的确定：包括为K8E工程选择合适的组织结构，成立项目管理办公室，为项目办配备相应的管理人员，并选择恰当的项目主任。

（2）项目计划的制定：包括K8E项目总计划的制定，即项目0级网络图的编制；项目分合同的计划制定，如合作生产分合同计划、研发中心分合同计划、综合后勤保障分合同计划；项目各分计划的制定，如进度计划、质量计划、费用计划、资源计划、风险估计和应对计划等。

（3）资源的准备：包括K8E项目所需的人、财、物等各方面条件的准备，如各部门或各系统/专业主管领导和人员的配备、工装设备的准备、原材料的准备、项目各阶段费用的准备等。

在计划阶段用到了大量制定计划的管理控制技术，如WBS、网络计划技术、责任分配矩阵、里程碑计划等。在此过程中，还运用了许多航空项目中常用到的方法，如头脑风暴法、专家经验法、前推法、计划评审等。同时，并行工程在计划制定中也发挥着重要作用。

3.3.3实施阶段控制要点分析

在这一阶段内的控制要点包括技术状态管理、进度管理、质量管理、费用管理、风险管理、信息管理、供应商管理、人力资源管理、保密管理以及变更管理等。

（1）技术状态管理

技术状态是按合同、研制任务书等文件中规定的并最终实现的硬件、软件的功能特性和物理特性6。技术状态管理是对产品技术状态进行文件化及其更改、控制的管理方法，包括技术状态标识、技术状态控制、技术状态记实、技术状态审核四项相互关联的活动7。

技术状态是航空项目区别于一般民用项目所特有的组成部分，如何管理在航空项目管理过程中占有很重要的地位。因此，技术状态管理绝对是K8E项目的控制要点之一，也是K8E项目管理模式不完全等同于国际标准项目管理模式的最重要的区别之一。对技术状态的控制主要从组织管理、产品基线确定、技术状态标识、控制、纪实和审核六个方面进行。

（2）进度、质量、费用管理

进度、质量、费用三者之间的关系似乎永远处于矛盾之中。但无论是航空项目，还是一般民用项目，这三者都将影响项目最终是否能够成功。作为航空

67

沈建明主编，《国防高科技项目管理概论》，机械工业出版社，2004年1月第1版，p286。 沈建明主编，《国防高科技项目管理概论》，机械工业出版社，2004年1月第1版，p286~288。

20

产品成套技术出口的K8E项目，由于有着比一般项目更为严格的质量要求，因此必须始终树立质量第一的方针，从质量策划、质量控制、质量保证和质量改进四方面入手，建立以过程为基础的全方位质量管理体系。在保证产品质量的前提下，合理协调项目进度和费用的关系。

对进度的控制关键是要不断进行实时监控，并将实际情况与事先拟订的计划和标准相比。若出现偏差，则分析产生的原因及对项目的影响，确定必要的调整措施，更新原计划，保证项目按照预定的目标顺利进行。并且，这一过程必须不断地循环，直至项目最终完成为止。

对费用的管理则主要是抓好事前的费用估算、事中的费用控制和事后的费用分析，建立闭环费用管理系统，严格实施目标管理。

（3）风险管理

当今的任何一个项目管理活动中必然都存在着影响目标、计划实现的不确定性因素——风险，这一点已达成共识。作为航空产品技术出口的K8E项目更具有系统复杂、周期长、投资大、回报慢、涉及和影响到国家军事、外交、战略发展规划、财政预算安排等特点。在该项目的实施过程中，面临着各种风险，并且这些风险贯穿于项目全过程，对项目的实施具有不可忽视的作用。因此，风险管理也是K8E项目控制要点之一，必须实施完善的、全方位的风险管理。要建立项目风险预警管理，对项目过程进行监控。同时，通过回避、减轻、转移、接受、预防等手段，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。

（4）信息管理

现代化的管理已进入高速发展的信息时代，对项目的管理和控制在很大程度上是对各种信息的收集、分析、处理、传递和归零，它涉及到项目的几乎所有领域和过程，是项目管理的晴雨表和传感器，是争取管理控制主动权必不可少的工具。

K8E项目是跨国界的两地协同开展的庞大系统工程。与一般项目信息相比，K8E项目信息存在着信息量大、系统性强、影响传递效率的因素多、信息反馈涉及环节多等特点。同时，合同对信息技术的要求也高。因此，通过信息管理系统的建设来实现对项目的信息管理，是K8E项目管理的特色和核心之一。只有将K8E项目的全寿命周期内，通过信息管理系统将报告、合同、技术文件、图样等形式产生的大量信息进行有效的收集、分析、处理、传递和归零，才能使项目得到有效的控制。K8E工程的信息管理系统建设主要集中在技术状态管理、产品制造信息管理和综合后勤保障系统三大部分，这三大系统是K8E项目信息管理的核心。

21

（5）人力资源管理

K8E项目与一般项目在人力资源管理方面基本上是一样的，都是对人力资源的取得、培训、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥和控制活动。同时，项目团队的建设和利用不容忽视。

但是，由于K8E项目存在技术本地化的要求，使得项目的大量工作需要在用户方现场进行。要为用户建立合适的专业及为各专业配置相应比例的人，要分阶段向用户方提供中方人员进行技术支持。在与用户方人员一起工作时，还面临着来自不同种族和文化背景的工作人员，面临着如何充分利用员工多样化带来的优势，避免文化差异带来的冲突，共同努力合作来完成工作目标，实现效率与效能的最佳化等一系列跨文化管理问题。因此，如何进行有效的技术支持管理和跨文化管理就成为K8E项目人力资源管理中需要重点控制的两方面，这两点也是K8E项目管理模式与国际标准项目管理模式的区别之处。

（6）供应商管理

航空产品成套技术出口项目是一个复杂的系统工程，投资大，风险大，技术要求高，投资回报周期长，一个独立的工业企业是很难完成这一工程的。为了缩短设计、生产制造周期，降低成本，降低投资风险，获得更多市场，提高企业的竞争力，航空企业都必须开展广泛的业务合作。一般来说，任何成功的飞机主制造商，都有许多供应商为其提供产品及服务。而作为航空产品的供应商，因航空产品的特点有着比一般产品供应商更多的要求，供应商问题就成为项目能否成功的关键因素之一。

因此，供应商管理同样成为K8E工程的控制要点之一。其管理主要从选择供应商入手，对供应商自身的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。在此基础上，建立以采购为先导，质量工程、制造工程、纠正措施管理为一体的管理机制，以对供应商实施有效的管理。

（7）保密管理

K8E项目属于航空领域项目，并且项目的交付成果之一是建立飞机生产线，在此过程中必然涉及到项目本身以及制造商的部分知识产权保护问题。因此，航空行业本身的要求和作为航空产品技术出口项目的特定需要，使得其保密管理成为区别于一般项目管理的重要标志之一，必须受到高度重视。将保密管理列入项目管理的议事日程，项目开展到哪里，保密工作就跟踪到哪里。要与其他工作一样，同管理、同布置、同考核、同评比。

（8）变更管理

由于K8E项目具有一次性、高风险性的特点，在项目实施过程中，计划和实际不符的情况将可能经常发生。这是由于下列原因造成的：项目开始时预测

22

的不够准确；在项目的实施过程中控制的不得力；缺乏必要的信息等。同时，K8E项目周期长，从某种程度上讲，项目或多或少都会有一定的变更。因此，K8E项目的变更管理不容忽视，有效处理项目变更可使项目获得成功。

K8E项目的变更主要发生在进度和技术方面。进行变更管理时要注意抓住重点、适当放权、明确变更范围等问题。

在实施和控制阶段，不同的控制要点中用到了多种管理控制技术。归纳起来，包括了设计评审、阶段评审、因果分析图、并行工程、统计表分析法、资料统计法、经验法、前推法、专家评审、专家访问法、专家判断法、学习曲线等等。

3.3.4收尾阶段控制要点分析

这一阶段的控制要点包括资料归档和项目后评价。

（1）资料归档。主要是对K8E工程执行过程中产生的完整文档进行整理，形成项目档案，并集中归档。

（2）项目后评价。通过项目后评价，对K8E工程的执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析，形成项目后评价报告。同时，将其中某些可固定的、利于项目管理工作的规范、流程、程序等以文件形式规定下来，作为今后相同或类似工作中的执行标准（K8E工程中大量以图表形式表示的流程、程序就以文件的形式规定下来，作为了A集团K8飞机和其他机种的执行文件）。这对我们为航空项目积累管理知识、探求新的管理方法有着极大的作用。

作为航空项目的K8E工程，由于比一般项目更加艰巨，因此，其项目后评价的内容也更加复杂，共包括项目自评阶段、行业审查阶段、正式后评价阶段三部分。项目自评阶段是A集团和用户对K8E工程进行的评审及验收；行业审查阶段是由A集团和用户各自的上级机关共同组织行业内有关企业、专家对K8E工程进行评审；正式后评价阶段则是用户组织对K8E工程执行情况和完成情况进行评价，对项目目标、实施过程、效益、影响和后续发展进行评估。

收尾阶段中最重要的管理控制技术是项目后评审、统计预测法。

3.3.5产品持续和保障阶段控制要点分析

在航空产品市场竞争激烈的今天，买方市场已然形成。卖方之间的竞争也从简单的产品竞争转为技术竞争，进而发展到服务竞争。因此，要想在市场上站稳脚跟，制造商必须提供优质服务。航空产品质量要求更高，尤其强调服务，特别是合同结束后的产品使用和维护阶段中的服务。唯有如此，才可能有新订单的可能，进而达到双赢的结果。

23

因此，如何进行必要的持续管理已经成为当今航空产品成套技术出口项目管理中的新内容，并成为与国际标准项目管理模式的区别之一。K8E工程的持续管理主要集中在如何通过贯穿项目始终的综合后勤服务保障体系，在该阶段继续向用户提供各种有效的培训，包括对用户学员的空、地勤培训、用户方现场培训、改装培训、飞机定检培训和大修培训、一线/二线维护设备使用培训等。同时，根据用户外场使用飞机的情况和A集团对K8E飞机持续改进的要求，及时向用户方提供备件供应服务，以保障用户的飞行训练需要和飞行使用需要，并实现对K8E飞机的技术状态和质量信息的闭环管理。而对K8E飞机从交付用户使用后到退役报废期间内的持续技术状态管理，也成为航空项目与一般项目交付后管理内容的区别之处。

24

4.K8E项目管理模式的管理控制方法与技术 4.1K8E项目管理中的管理控制方法

从本论文第三章的分析来看，K8E项目管理模式中的控制要点包括许多方面。A集团在K8E工程实施过程中，通过运用不同的方法对这些控制要点进行了有效的管理。以下，将主要介绍该模式中的九大主要控制要点所采取的管理手段和方法。

4.1.1在组织结构和人力资源管理方面

（1）成立K8E项目办

在项目计划阶段，成立K8E项目办，任命项目主任。项目办在项目主任的领导下，由资深专家和项目主管组成并得到公司指挥部的责任和权力授权，直接对指挥部负责。项目办按照授权范围，制订项目工作总方案和实施原则。根据项目进展的不同阶段进行多层面的工作分解，用柔性串组方式组织A集团各有关专业系统形成不同的管理矩阵，使之按既定的方案原则及时地提供资源、数据资料和保障服务。项目办除参加总指挥部会议外，可直接向公司董事长、总经理汇报项目进展，以便很快得到总指挥部的决策和协调支持，这使得K8E项目办能十分有效地控制整个项目的进展。

（2）强矩阵式组织结构

K8E项目具有不确定性高、应用技术复杂、持续时间长、规模大、重要性高、客户类型单一、对内部依赖性强、对外部依赖性也强、时间限制性强等特点。从这些特点看，K8E项目采取项目式组织结构或矩阵式组织结构都是可以的。但是，考虑到K8E项目的重要性和涉及所需资源的广泛性，离开职能部门的支持将无法实现项目目标。而且，采取项目式组织将会增加人员费用。所以，K8E项目采取强矩阵式组织结构，见图3.3。

其中，联合项目管理委员会是K8E项目的最高组织机构，负责合同管理、主节点控制、飞机技术状态控制、主计划与主合同的修改、重大问题协调等。该委员会每年定期召开两次PMR会议，并以会议纪要方式对合同的执行进行控制。而A集团项目办、中航技项目办和AOI/ACF厂项目办则是K8E项目管理机构体系中的主体和中心，负责合同的组织、协调、控制和具体实施工作。

（3）技术支持管理

根据合同要求的本地化进展安排，利用学习曲线进行分析，合理安排向用户方现场派驻中方技术人员，指导并培训用户方技术人员，帮助用户建立飞机生产线。具体执行过程中，遵循如下原则：

在人员的选择方面：对于进行操作指导的师傅，选择实际工龄较长，经验

25

技艺水平高的老师傅为主；对于产品设计、工艺技术、生产管理的工程技术管理支持人员则以中青年技术骨干为主体。并且，所有人员的素质必须可靠。工作中需以身作则，注意尊重当地的民族习惯。

在组织的构建方面上：强化驻用户方专家团组的核心领导，从Ⅰ阶段起，都有A集团副总工程师级的干部担任主要负责人，建立团组的党支部，以巩固核心领导。党支部按要求定期开展学习活动。

在人员的派出安排方面：根据学习曲线规律的应用，绘制学习曲线图，推出埃方各阶段熟练程度的提升率，以制订中方人员的技术支持规模。

联合项目管理委员会中方联合项目办公室用户方项目管理委员会中航第二集团K8E项目办AOI/ACFAOI/EFAOI/DEPOTA集团K8E总指挥部中航技公司K8E领导小组厂厂厂集团各业务部门相关配套厂相关航空学校、所集团驻用户方专家组集团项目办中航技各业务部门中航技驻用户方办公室A中航技项目办的障碍以及文化冲突的可能。如何通过跨文化管理，消除这种障碍和冲突，成为亟待解决的问题。K8E项目主要从如下几方面进行：

第一，多元文化认同。通过板报、媒体等渠道，介绍用户国文化，让员工了解多元文化之差异，尊重并包容文化之间差异，并将多元文化认同之理念列

26

A 职员AK8E项目主管项目主管项目主管K8E项目办各业务部门 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员图3.3 K8E项目的强矩阵式组织结构图

（4）跨文化管理

K8E项目执行的全过程中，不同文化背景的人们之间存在着许多语言沟通

于项目管理的信条中。多元文化认同是跨文化管理的基础。

第二，跨文化培训。K8E项目办通过举办各类培训班的形式，对中方人员进行跨文化培训，使其学习、了解用户当地文化、风俗习惯和宗教信仰等。跨文化训练是跨文化管理中常用的方法之一。

第三，跨文化沟通。发展有效的跨文化沟通，建立跨文化沟通的机制是消除文化差异所产生的种种矛盾和冲突，进行跨文化管理的重要手段之一。K8E项目执行过程中，经常有意识的建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与管道，并采取如下措施：

A、建立共通语言：鉴于用户国曾经是英殖民地，大众的英语水平普遍都还可以，因此选择英语作为共同语言进行交流。同时，双方工作人员也都自觉学习对方国家一些简单的语言，以增强沟通的途径。

B、慎选翻译：中方选派的翻译都是英语好且了解技术、素质高的人员。同时，K8E项目办还联合翻译中心在技术人员当中挖掘英语好的同志，通过适当的专业英语培训，使其成为即懂技术、又懂英语的高级人才。

C、追踪信息：对于发送出去的讯息，随时追踪，防止误解的发生。如已经被人误解，则透过追踪讯息向接受者做再确认，确保信息是否被明确接受。

4.1.2在技术状态管理方面

（1）组织管理方面：成立以K8飞机总设计师为主任的K8飞机技术状态管理委员会，全权负责技术状态管理。建立双方联合技术状态管理组。联合技术状态管理组在K8飞机技术状态管理委员会领导下，按K8E飞机技术状态管理HQC 2.3-02E规定开展工作。联合技术状态管理组组成见图3.4： K8E飞机联合技术状态管理组 正组长C1 副组长E1 K8E飞机技术状态管理工程代表 C5 E5 用户方代表 E1 计划 质量 C1 E1 供应 C1 E1 生产 C1 E1 设计 C1 E1 C1 E1 C1—代表中方1人 E1—代表用户方1人 图3.4 K8E项目联合技术状态管理组组成

联合技术状态管理组职责有：审查设计更改建议；审查涉及技术状态改变的偏离、不合格品处理；审核设计更改的实施；定期提出技术状态状况报告。联合技术状态管理组的日常工作由聘任的工程代表负责。当变更涉及到性能变化时，必须报K8E项目办主任。

27

（2）确定产品基线：在K8E飞机研制阶段，利用A集团自用机进行飞机用户型的研制、试飞和设计鉴定工作，验证并冻结K8E飞机用户型技术状态，确定K8E产品基线。

（3）技术状态标识

A、分别由工艺部门制定CPMIS系统和全部制造过程工艺文件贯彻技术状态标识的管理程序；质量部门制定各类质量证明文件、质量记录的技术状态记实和向飞机综合后勤保障信息管理系统传递记实信息的工作程序，以及对K8E飞机技术状态管理的审核要求；标准化处制定中外双方两地生产线的产品标识方式和具体编码，并向用户方提供产品硬件标识用的工具。

B、通过CAD发布新的中英对照版“K8飞机基本构型”图样和“K8用户构型”图样，全部设计图样、技术条件、文件、清册版次状态均采用标识管理，每架飞机的技术状态都可以跟踪，实现飞机制造序列码与国际接轨。

C、K8E项目中的所有设计文件均按规定给出编号，并且这些编号是唯一的，严禁重号、混号。生产图样、技术条件用更改单更改，要换版。

（4）设计更改控制：主要是针对K8E飞机生产过程中暴露的设计问题、成品供应的改变和用户意见，对已批准的生产图样、技术条件进行更改。更改严格控制。对于可能影响飞机性能的更改进行认真论证和试验，以验证对飞机性能的影响。更改实施完毕后，及时更新归档文件和基线文件清单。

K8E飞机技术状态的控制方式包括工程更改建议、工程更改、偏离(申请批准)及超差(MRB审理)。

（5）技术状态记实：K8E飞机生产过程中所有设计问题的处理，都通过相应的设计文件进行。设计文件上记录更改内容、要求、有效期。这些设计文件定期整理归档，建目录、制光盘，为数据库建立提供信息。同时，根据技术状态记实资料，在K8E飞机向用户方交付时，每架飞机都提供了该架飞机4、5类更改的临时更改单，3、4、5类更改的技术单以及偏离申请/许可单目录。

（6）技术状态审核：K8E飞机严格按照批准的生产图样、技术条件生产。飞机交付前，严格按交付验收试飞大纲试飞检查，符合要求才能出厂。在实施技术状态管理中，加强监控，保证技术状态管理正确执行。

K8E飞机制造过程技术状态控制流程图见图3.5。

28

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/8w67.html