绩效管理与绩效目标分解-GEC

绩效管理和绩效目标分解

2003-10-18/19 广州

问题1 如果让你给人力资源经理画个像，会是？

鸭子：游水非常悠闲，但是水下的蹼却在不停 的滑动。我们对员工要看上去非常镇定，但实 际上我们在背后作了很多工作，别人看不见。

人力资源四大角色关注战略决策/将来

管理战略性人力资源 业务的战略伙伴程序

管理改革和变化 变革发起人

Value管理员工贡献

人员

管理组织基础

行政管理专家

员工利益的捍卫者

关注日常运作

绩效管理的三个层面企业的追求和使命 战 略 层 面 企业战略 企业核心价值观

人力资源战略与机制 绩效理念与政策 绩效制度 考核管理 绩效结构 法律环境 实现战略目标 提升竞争能力

社会与行业环境 制 度 层 面

薪酬体系 培训体系

招聘体系

促进组织成长

技 术 层 面

绩效面谈，PIP,违纪处理， 薪酬调整，计算机管理系统

战略层面绩效P

技能S

态度A

知识KP=(K+S)*A

Herzberg 赫兹伯格因素 不满意因素——缺少这些因素导致不满意

工作环境、员工关系、 安全保证、工资、必须的培训等

满意因素——带来正面的激励

成就感、奖励和认可、 赋予责任、奖金、提升培训等

领导风格——T-P领导风格评估专制型领导高效率，高产出

民主型领导高士气和高产出

放任型领导高士气

高 20 15 10 5T:对工作的关心

中 10 低 5

15

P:对人的关心

8,12,17,18,19,30,34题， 答S或N为1分 其余的题目，答A或F的为1分

得分为1的题目如果是3,4,8,10,15,18, 19,22,24,26,28,30,32,34,35画个 圈计算填在P栏 剩下的得1分的题数填在T上

平衡性

20 15 10 5 低 5 10

国企：对员工关 心，关注员工意 见，避免与员工 发生冲突

15

外企：就事论事

领导行为四分图高 低工作 高工作 高关心

高关心关 心 人 低工作

高工作 低关心 抓工作 高

低关心低

制度层面战略经营计划 与管理目标

结果反馈

绩效计划 和目标分解

绩效辅导

绩效考核

依据平衡记分卡和战略地图建立KPI体系示例指标类型 指标侧重 指标名称净资产收益率、总资产收益率、销售营业利润率、成本费用 利润率、资本保值增值率 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周 转率 资产负债率、流动比率、长期资产适合率 销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产增 长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率 价格波动比率 促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率、客户保持率、 客户赢利率 产品上货率、动销率、投诉处理及时率、贷款回笼率、销售 收入

完成率、信息反馈率、相对市场占有率 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工 艺达标率、返工率、退货率 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本 配送及时率、设备可靠性、产品供货周期、生产能力利用率、 研发周期 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度、员工满意度、 员工生产力、技能矩阵达标率 技术与产品储备度、产品创新程度、员工改善提案数目、团 队合作性、内部提升率

财务效益状况资产运营状况 偿债能力状况 发展能力状况 客户指标 价格状况 服务状况 品牌状况 内部运营 指标 质量状况 成本状况 效率状况 学习与发 展指标 学习指标 发展指标

培训覆盖率：覆盖多少培训需求(实际/年初) 核心人才流失率：绩效A的流失率；*级别以上的流失率 人才适配度：试用期6个月内因不胜任而淘汰的比例 员工改善提案数目：人均数目与去年的对比 团队合作性：采用问卷 Team Effectiveness(TE分数) 内部提升率：内部提升人数/总人数；核心岗位内部提升率 技能矩阵达标率：

需要

Status % base 10 10

团队/员 工1

团队/员 工2

团队/员 工3 4

团队/员 工4 5

通用模块 core Safety GMP AM PM 基本领导能 力 中级领导能 力 …….

10

红色：不合格

黄色：尚在培训上岗 5 还可以培训别人

绿色：合格：4自己操作

一些数据 公司的平衡记分卡，公司层面≤ 15个指标 5%≤每个指标权重≤30% 最重要的赋值30% 权重一般为5的倍数 相同重要的具有相同的权重

关于考核的等级

A等 10-15% B 50-60% C 20-30% D 5-10% 跨国公司有足够多的样本，可以淘汰，但不公布名单当样本不够大时，可以根据部门绩效确定系数

部门绩效5分 4.5分

A40% 20%

B60% 60%

C不限 20%

D不限 不限

…….1.5/1分

……0

……

……

……10%

如果小部门得4.5分，可以考虑享受5分的配额

奖金比例

(因为2个月工资作为奖金，所以B\4.5分合格)

部门绩效A 5分 3倍月薪

个人绩效B 2.5 2 C D 1.5

4.5分 2.54分 2 3.5分 1.5

21.5 1

1.51 0.5

10.5 0

3分 没有2.5/2分 没有 1.5/1分 没有

0.50 0

00 0

00 0

P&G的变化1980 1992 5级 4级 1 20% 1 15% 19992001 1 2 3 3-17% 2 3 4 15% 2 3 4 5 5%

现在

1

2-

2

2+

经理们知道是2+,或2-,但公布都为2评估报告的第一句话： ***在过去一年表现超过/达到/不能达到 公司对你的要求

薪酬曲线示意图100 80 40 20

0

11:A 2:A 1:A 2:B

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1:B 2:B 1:B 2:A

5-8原则 (A等员工5年达到薪酬 快速消费品行业,非营销部门，如财务、人事 定点；B等员工8年) 3-5原则 适用于销售和营销人

员

IT行业8-12原则 适合于研发人员

每个行业在不同阶段原则也不一样，行业比较稳定 时，5-8原则

如果人员流失率比较大，3-5原则

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/8vz1.html